Vielseitigkeit am Arbeitsplatz: Das Instrument des Kompetenzmanagements

Vielseitigkeit am Arbeitsplatz bezeichnet die Fähigkeit eines Mitarbeiters, mehrere Positionen zu bekleiden oder unterschiedliche Aufgaben innerhalb seines Unternehmens zu übernehmen. Sie steht im Gegensatz zur strengen Spezialisierung, bei der jeder Mitarbeiter eine einzige Position innehat.

In der Industrie hat dieser Begriff eine ganz bestimmte Bedeutung. Ein vielseitiger Mitarbeiter kann einen Kollegen an einem anderen Arbeitsplatz vertreten und dabei alle Anforderungen dieser Stelle erfüllen, einschließlich der erforderlichen Kompetenzen und Berechtigungen.

Dieser Artikel definiert den Begriff, seine Ausprägungen und seinen rechtlichen Rahmen und setzt ihn anschließend den Fakten gegenüber: Erhebungen der Dares zu den Arbeitsbedingungen, Rechtsprechung, ergonomische Untersuchungen sowie Daten aus zwölf Monaten von 210 Industriestandorten, die mit Mercateam ausgestattet sind.

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Was versteht man unter Vielseitigkeit am Arbeitsplatz?

Berufliche Vielseitigkeit ist die Fähigkeit eines Mitarbeiters, verschiedene Aufgaben, Maschinen oder Prozessschritte zu übernehmen. Sie verbindet das für jede Aufgabe spezifische Fachwissen mit der Fähigkeit, sich an unterschiedliche Kontexte anzupassen.

Sie steht im Gegensatz zu dem von Frederick Taylor in Die Grundsätze des wissenschaftlichen Managements (1911), bei dem jedem Arbeiter eine einzige, in einzelne Schritte unterteilte und zeitlich festgelegte Aufgabe übertragen wurde.

Das Toyota-Produktionssystem hat dies zu einem Organisationsprinzip gemacht. Taiichi Ohno beschreibt darin Mitarbeiter, die mehrere verschiedene Maschinen derselben Fertigungslinie bedienen, wodurch die Personalstärke an das Produktionsvolumen angepasst werden kann.

Warum sollte man die Anforderungen zählen statt die besetzten Stellen?

Ein Produktionsarbeitsplatz umfasst im Durchschnitt 3,73 Anforderungen in der Pharmabranche und 7,20 in der Automobilindustrie. Ein Mitarbeiter, der sechs von sieben Anforderungen erfüllt, kann dort täglich arbeiten, ohne den Arbeitsplatz im Sinne der Konformität vollständig zu beherrschen.

Die Abweichung tritt bei einem Qualitätsaudit oder einer Inspektion zutage: Die Stelle ist besetzt, jedoch von einer Person, der die erforderliche Qualifikation fehlt. Die für das Unternehmen nützliche Vielseitigkeit ist jene, die dieser Kontrolle standhält.

Die Formen der Vielseitigkeit und der Unterschied zur Vielseitigkeit

Der Begriff umfasst mehrere Aspekte. Durch deren Unterscheidung lassen sich kohärente Kompetenzmatrizen erstellen und präzise Ausbildungsziele festlegen.

Die vertikale Vielseitigkeit ist für Arbeiter nach wie vor am wenigsten zugänglich. Laut der Umfrage Arbeitsbedingungen 2019 der Dares, 53 % der ungelernten Arbeiter können Störungen nicht selbst beheben, gegenüber 32 % aller Beschäftigten.

Die Grenze zur Polykompetenz strukturiert die Aufteilung der Referenzsysteme: Eine Produktionsstelle und eine Wartungsmaßnahme fallen nicht unter dieselbe Matrixzeile.

Der rechtliche Rahmen für die Mehrzwecknutzung in Frankreich

Das Arbeitsgesetzbuch enthält keine Definition des Begriffs „Vielseitigkeit“. Der rechtliche Rahmen hierfür ergibt sich aus der Weisungsbefugnis des Arbeitgebers, der Rechtsprechung zur Vertragsänderung und den Fortbildungspflichten.

• Innerhalb seines Qualifikationsbereichs die Aufgabe wechseln. Eine andere Tätigkeit, «sofern sie der Qualifikation des Arbeitnehmers entspricht», führt zu keiner Änderung des Arbeitsvertrags (Cass. soc., 10. Mai 1999, Nr. 96-45.673).
• Die Qualifikationsrunde überstehen. Die Zuweisung von Aufgaben, die einer anderen Qualifikationsstufe entsprechen, stellt eine Vertragsänderung dar und setzt die Zustimmung des Arbeitnehmers voraus.
• Die Mitarbeiter an ihre jeweilige Stelle anpassen. Artikel L6321-1 des Arbeitsgesetzbuchs verpflichtet den Arbeitgeber zu dieser Anpassung und zur Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit der Arbeitnehmer.
• Vielseitigkeit belohnen. Eine Prämie ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Sie kann sich aus einem Tarifvertrag, einer Betriebsvereinbarung oder einer Vertragsklausel ergeben.

L'Urteil aus dem Jahr 1999 betraf eine Landarbeiterin, die vom Zitronenpflücken zum Einpacken von Bananen gewechselt war. Die Arbeitsabläufe änderten sich, die Qualifikation blieb dieselbe: Das Gericht sah darin lediglich eine Änderung der Arbeitsbedingungen.

Eine genaue Beschreibung der Anforderungen jeder Stelle trägt somit dazu bei, objektiv zu beurteilen, welche Qualifikationen ein Mitarbeiter bei seiner Zuweisung zu einer Stelle mitbringt und welche nicht.

Wie viele Betreiber sind tatsächlich vielseitig einsetzbar?

Wir haben die strenge Definition auf 210 französische Industriestandorte angewendet, d. h. auf 59.298 Beschäftigte, die über einen Zeitraum von zwölf Monaten beobachtet wurden. Der Median pro Standort liegt bei 12,5 % vielseitige Fachkräfte.

Je nach Branche bekleiden 80 bis 90 % der Beschäftigten nur eine einzige Position. Die Verteilung der übrigen Mitarbeiter gibt Aufschluss darüber, wie Vielseitigkeit entsteht.

Wie viele Arbeitsplätze beherrscht ein Bediener wirklich?

Aufschlüsselung der Anbieter jedes Sektors nach der Anzahl der Stellen, für die sie alle Anforderungen erfüllen.

1 Stelle2 Stellen3 Stellen4 oder mehr Stellen

Ein Schwellenwert statt einer gleichmäßigen Steigerung

Die Schicht mit zwei Schichten ist am am wenigsten besetzt. In der Lebensmittelindustrie arbeiten dort 1,0 % der Mitarbeiter, gegenüber 5,4 % bei vier oder mehr Schichten. In der Pharmabranche reicht die Spanne von 2,4 % bis 12,2 %.

Dafür gibt es zwei Gründe. Die Anforderungen überschneiden sich von einer benachbarten Stelle zur nächsten, sodass die dritte Stelle schneller besetzt werden kann als die zweite. Und der bereits vielseitig einsetzbare Mitarbeiter wird als Erster für Vertretungen herangezogen.

Eine Ausnahme bildet die Automobilindustrie mit 13,8 % Mitarbeitern im Zweischichtbetrieb und keinem einzigen in einem Dreischichtbetrieb. Die Taktfertigung standardisiert die Arbeitsabläufe so weit, dass ein zweiter Schichtbetrieb möglich ist, ohne dass ein vierter erforderlich wird.

Die Organisation hat mehr Gewicht als der Sektor

Die Tabelle zeigt den Medianwert pro Sektor und dessen Streuung zwischen den Standorten. Das erste Quartil entspricht den Standorten mit der geringsten Vielseitigkeit, das dritte den Standorten mit der größten Vielseitigkeit.

Was die einzelnen Standorte voneinander unterscheidet, hängt also davon ab, wie die Kompetenzen zugewiesen, geschult und überwacht werden. Ein Branchendurchschnitt sagt wenig über die Situation eines bestimmten Standorts aus.

Warum Unternehmen Vielseitigkeit fördern

Die Arbeit ist abwechslungsreicher geworden. Laut den Erhebungen der Dares zu den Arbeitsbedingungen ist der Anteil der Beschäftigten, die eine Aufgabe häufig unterbrechen müssen, um eine andere, nicht geplante Aufgabe zu erledigen, von 48 % im Jahr 1991 auf 65 % im Jahr 2019 gestiegen.

Der Anteil der Arbeitnehmer, deren Arbeitsrhythmus von mindestens drei Faktoren abhängt, stieg von 5 % im Jahr 1984 auf 34 % im Jahr 2019. Bei den Facharbeitern liegt er bei 56 %.

Der Arbeitsmarkt spiegelt diese Erwartung wider: Am 26. August 2026 zeigte Indeed France bei der Suche nach «Allround-Mitarbeiter» mehr als 19.000 Stellenangebote an.

In der Fertigung verstärkt Industrie 4.0 diesen Bedarf noch. Häufiger umkonfigurierte Fertigungslinien erfordern Teams, die in der Lage sind, je nach den Änderungen in der Produktion von einem Arbeitsplatz zum anderen zu wechseln.

Auf der Ebene eines Industriestandorts lässt sich diese Variabilität anhand von drei Zahlen ablesen:

An einem Standort mit 200 Mitarbeitern entspricht eine Fehlzeitenquote von 5 % etwa zehn fehlenden Mitarbeitern pro Tag. Jede Abwesenheit erfordert die Umverteilung von Personal, und die Vielseitigkeit entscheidet darüber, ob dieser Ersatzmitarbeiter qualifiziert ist.

Was sie dem Unternehmen bringt

• Die Kontinuität der Produktion. Abwesenheiten und Arbeitsspitzen werden aufgefangen, ohne dass die Produktionslinie stillstehen muss oder systematisch auf Überstunden zurückgegriffen werden muss.
• Geringere Abhängigkeit von Experten. 97 % der Standorte in unserem Panel weisen mindestens eine Kompetenz auf, die von einer einzigen Person ausgeübt wird und bei deren Ausscheiden oder Beendigung des Arbeitsverhältnisses verloren gehen könnte.
• Die Einhaltung der Vorschriften durch die Teams. Um ein vollständig qualifiziertes Team für ein NADCAP-Audit oder eine GMP-Inspektion zusammenzustellen, sind mehrere Mitarbeiter pro Position erforderlich.

Bei den Industrieunternehmen, die wir ausstatten, spart die digitalisierte Kompetenzerfassung bis zu einem Tag pro Woche bei der Terminplanung ein und verkürzt die Schulungszeit vor Ort um das Vierfache.

Bei Trigano VDL hat sich die Umsetzung der Vielseitigkeitsstrategie in 40 % weniger Produktionsverzögerungen aufgrund von Abwesenheiten niedergeschlagen.

Auch Collins Aerospace, Bonduelle, Guerlain und Saint-Gobain gehören zu den Industrieunternehmen, die ihre Vielseitigkeit gemeinsam mit Mercateam vorantreiben.

Was sie dem Arbeitnehmer bietet

• Eine abwechslungsreichere Arbeit. Die Rotation sorgt für biomechanische und psychosoziale Abwechslung, vorausgesetzt, die Arbeitsplätze sind entsprechend gestaltet (siehe Einschränkungen weiter unten).
• Eine verbesserte Beschäftigungsfähigkeit, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, die die Anpassungspflicht gemäß Artikel L6321-1 gerade aufrechterhalten soll.
• Eine mögliche Anerkennung durch eine Prämie, eine Einstufungsänderung oder eine berufliche Laufbahnentwicklung, sofern dies in einer Vereinbarung oder im Tarifvertrag vorgesehen ist.

Dieser letzte Punkt sollte vor jedem Entwicklungsplan geklärt werden. Eine Vielseitigkeit, die ohne Gegenleistung verlangt wird, lastet auf den am stärksten beanspruchten Mitarbeitern, deren Weggang zudem am teuersten ist.

Was seine Abwesenheit kostet

Mangelnde Vielseitigkeit führt selten zu einem Stillstand der Produktionslinie. Sie äußert sich darin, dass bestimmte Positionen von nur teilweise qualifizierten Mitarbeitern besetzt werden, was sich eher in den Einsatzdaten als in den Produktionskennzahlen widerspiegelt.

Anteil der Stellen, die von weniger als drei Personen besetzt sind

Medianwert pro Standort. Eine Stelle gilt als besetzt, wenn ein Mitarbeiter alle Anforderungen erfüllt.

Im Automobilbereich gibt es bei 647 der 1.156 erfassten Stellen keinen Mitarbeiter, der alle Anforderungen erfüllt. Diese Stellen werden dennoch täglich besetzt, wobei dem jeweiligen Stelleninhaber mindestens eine Anforderung fehlt.

Von den 3.651.583 Einsätzen, die innerhalb von zwölf Monaten in unseren Daten erfasst wurden, Verwaltung von Personalplänen, 523.745 Fälle betreffen einen für die Stelle unqualifizierten Mitarbeiter, was 14,3 % entspricht.

Dieser Satz stieg von 11,25 % im August 2025 auf 16,4 % im Juli 2026. Ein Mangel an Vielseitigkeit wirkt sich somit auf die Konformität aus: Er zeigt sich nicht im TRS, sondern in der im Rahmen eines Audits überprüften Rückverfolgbarkeit der Qualifikationen.

Die Grenzen und Risiken der Vielseitigkeit

Aus der Fachliteratur und unseren Daten lassen sich vier Einschränkungen ableiten: die Diskrepanz zwischen der angegebenen und der tatsächlichen Vielseitigkeit, die Streuung, die Ausbildungskosten und die gesundheitlichen Auswirkungen einer schlecht konzipierten Rotation.

Eine angegebene Vielseitigkeit, die höher ist als die tatsächliche Vielseitigkeit

Ein Vielseitigkeitsindex ist nur so viel wert wie die Bewertungen, auf denen er basiert. Der Anteil der Betreiber, die seit weniger als zwölf Monaten bewertet wurden, schwankt je nach Branche jedoch zwischen dem Einfachen und dem Fünffachen.

Die Pharma- und die Automobilbranche weisen ähnliche Kennzahlen auf. Erstere stützt sich auf 11,1 % aus aktuellen Bewertungen, letztere auf 54,1 %: Die gleiche Zahl ist nicht in gleichem Maße zuverlässig.

Der Bereich Kosmetik, der an der Spitze der Rangliste steht, stützt sich lediglich auf ein Viertel der jüngsten Bewertungen, weshalb seine Bewertung mit Vorsicht zu betrachten ist.

Zersplitterung und Überlastung

Ohne entsprechende Steuerung führt Vielseitigkeit dazu, dass ein Mitarbeiter immer mehr Aufgaben übernimmt, ohne sich in einer davon zu vertiefen. Außerdem konzentriert sich die Flexibilität dadurch auf eine Minderheit: In der Pharmabranche haben 12,2 % der Mitarbeiter vier oder mehr Aufgabenbereiche inne.

Diese Mitarbeiter werden zur Anpassungsvariable in der Werkstatt. Vorausplanung macht den Unterschied: Ein bereits am Vortag bekannter Einsatz belastet weniger als eine Änderung, die erst bei Arbeitsbeginn angekündigt wird.

Das Gleichgewicht zwischen Spezialisierung und Vielseitigkeit wird für jede Position individuell festgelegt. Manche Positionen erfordern einen festen Experten, bei anderen ist es sinnvoll, drei Mitarbeiter zu beschäftigen. Durch Prioritätenmanagement und die Unterstützung der Teamleiter wird eine Überlastung vermieden.

Zeitaufwand und Kosten der Schulung

Jede weitere Position entspricht einem vollständigen Ausbildungsweg. Die Median-Dauer eines anerkannten Ausbildungswegs variiert je nach Branche stark:

Diese Zeiträume umfassen die Ausbildung bis zu ihrer Abschlussbestätigung, ohne Wartezeit und ohne Einarbeitungszeit in der jeweiligen Position.

Die Auswirkungen der Rotation auf die Gesundheit

Der Arbeitsplatzwechsel wird oft als Mittel zur Vorbeugung von Muskel-Skelett-Erkrankungen dargestellt. Ergonomische Untersuchungen legen die dafür geltenden Bedingungen genauer fest.

An einer Montageanlage für Öfen mit zehn Arbeitsstationen, Gerling, Aublet-Cuvelier und Aptel haben zwei Rotationssysteme verglichen. Das erste umfasste zwei für die Schulter risikoreiche Positionen, das zweite nur eine.

Ihre Empfehlungen: Die körperlich anspruchsvollsten Arbeitsplätze sollten vor der Einführung der Arbeitsrotation umgestaltet werden; anschließend sollten schwere und leichte Tätigkeiten abwechselnd ausgeführt werden, um eine Anhäufung gleichartiger Belastungen zu vermeiden.

Ein Vortrag, der 2012 auf dem SELF-Kongress vorgestellt wurde und sich mit der Luftfahrt befasste, fügt weitere Kriterien hinzu: Lernschwierigkeiten, Qualitätsaspekte, Expositionsprofil und Funktionsweise der Gruppe.

Wie lässt sich die Vielseitigkeit eines Teams messen?

Die Bewertung stützt sich auf drei Elemente: ein Anforderungsprofil für jede Stelle, eine Skala der Kompetenzstufen und einen pro Standort berechneten Gesamtindikator.

Das Kompetenzniveau anhand des ILUO-Rasters bewerten

Das aus dem Lean Manufacturing stammende ILUO-Raster bewertet jeden Mitarbeiter an jedem Arbeitsplatz anhand von vier Stufen. Die Anzahl der Striche pro Buchstabe gibt den Fortschritt an.

In unseren Daten entspricht der zugrunde gelegte Schwellenwert der operativen Ebene, was der Selbstständigkeit am Arbeitsplatz entspricht. Eine abgelaufene Berechtigung hebt die Befugnis auf, unabhängig von der erreichten Ebene.

Den Polyvalenzgrad berechnen

Berechnen Sie den Wert für jeden Standort einzeln und ermitteln Sie anschließend den Medianwert. Ein Durchschnittswert kann durch einige Extremwerte verzerrt werden, die angesichts der beobachteten Streuung häufig vorkommen.

Betrachten Sie das Ergebnis anschließend im Hinblick auf die Anzahl der Anforderungen pro Stelle. Bei weniger als vier Anforderungen lässt sich eine hohe Quote leichter erreichen; bei mehr als sieben bedeutet bereits eine bescheidene Quote einen erheblichen Aufwand.

Ergänzende Indikatoren

Die Quote allein lässt keine Schwachstellen erkennen. Vier Indikatoren ergänzen sie, wobei die Messwerte an unserer Stichprobe basieren.

Die Produktionsindikatoren messen die Auswirkungen der Vielseitigkeit, nicht die Vielseitigkeit selbst. Werden sie über einen längeren Zeitraum hinweg verfolgt, zeigen sie, ob sich die gewonnene Vielseitigkeit in der Praxis niederschlägt.

Diese Maßnahmen sind Teil der Überwachung der Kennzahlen zur industriellen Leistung.

Was die Kompetenzmatrix nicht zeigt

Bei einer klassischen Auswertung der Matrix, Operator für Operator, bleiben zwei blinde Flecken: die Kompetenzen, über die nur eine einzige Person verfügt, und die validierten Kompetenzen, die niemand zuordnet.

Die Kompetenzen, über die eine einzelne Person verfügt

Eine Kompetenz, die von einem einzigen aktiven Mitarbeiter ausgeübt wird, stellt ein Monopol dar. 105 der 108 nach Sektoren gegliederten Standorte unserer Stichprobe weisen mindestens einen solchen Fall auf, d. h. 97 % der Standorte.

Der Median reicht von 5 Monopolen pro Standort in der Lebensmittelindustrie bis zu 52 in der Luftfahrtindustrie, darunter 7 Zulassungen. Spezielle Verfahren und namentliche Zulassungen führen dort zu einer Vervielfachung der Zeilen im Referenzsystem.

Die Kosmetikbranche zeigt, dass diese Bereiche voneinander getrennt sind. Keine Position wird dort von einem einzigen Betreiber ausgeübt, sondern jeder Standort verfügt im Median über 9 Kompetenzen, die jeweils von einem einzigen Betreiber ausgeübt werden.

Eine Stelle kann also doppelt besetzt sein, während ein bestimmtes Fachwissen weiterhin nur bei einer einzigen Person liegt. Auf dieser Grundlage kritische Fähigkeiten von der die Geschäftskontinuität abhängt.

Die anerkannten, aber nie genutzten Kompetenzen

Durch den Abgleich der Bewertungen auf operativer Ebene mit den tatsächlichen Einsätzen über einen Zeitraum von zwölf Monaten haben wir die Kompetenzen ermittelt, die nie in die Planung einflossen. Querschnittskompetenzen werden bei der Berechnung nicht berücksichtigt.

Anteil der validierten Kompetenzen, die innerhalb von zwölf Monaten nie zugewiesen wurden

Auf der operativen Ebene oder darüber bewertete Kompetenzen, für die keine entsprechende Planungszuordnung vorliegt.

Die Berechnung bezieht sich ausschließlich auf Mitarbeiter, die mindestens einen tatsächlichen Einsatz hatten. Weder eine längere Abwesenheit noch ein Ausscheiden erklären daher diese Abweichungen.

Wie man Vielseitigkeit in einem Team fördert

Vielseitigkeit muss man sich erarbeiten. Sie beruht auf einer Kompetenzkartierung bestehende Strukturen, ein strukturierter Ausbildungsplan und eine langfristige Begleitung, ohne die sich tatsächliche und vermeintliche Vielseitigkeit vermischen.

Aus den Daten lassen sich drei Ansatzpunkte ableiten: die Rotation der Einsatzbereiche, die bereichsübergreifende Schulung am Arbeitsplatz und die Überwachung der Gültigkeitsfristen für Sicherheitsüberprüfungen.

Der Einsatzwechsel

Die Daten zur Betriebszugehörigkeit verdeutlichen den Effekt der Fluktuation. Bei einer Betriebszugehörigkeit zwischen drei und zehn Jahren sind 43,4 % der Zeitarbeitskräfte vielseitig einsetzbar, gegenüber 31,8 % der Festangestellten mit derselben Betriebszugehörigkeit.

Der Zeitarbeitskraft wird dort eingesetzt, wo Personal fehlt, und wechselt daher zwischen den Arbeitsplätzen hin und her. Der Festangestellte bleibt an seinem Arbeitsplatz, gerade weil er dort gute Leistungen erbringt und eine Versetzung kurzfristig die Arbeitsabläufe beeinträchtigen würde.

Ein Wechsel pro Quartal für jeden Mitarbeiter, der für eine zweite Arbeitsstelle geschult wurde, sorgt für die Aufrechterhaltung dieser Stelle und löst eine Neubewertung aus. Dabei müssen die oben beschriebenen ergonomischen Bedingungen eingehalten werden.

Funktionsübergreifende Schulung

Die Kreuzschulung stützt sich auf die im Team vorhandenen Kompetenzen: Ein erfahrener Mitarbeiter bringt einem Kollegen die Arbeitsabläufe bei und bestätigt, dass dieser die erforderlichen Fähigkeiten erworben hat. Sie zielt in erster Linie auf den Wechsel in die zweite Schicht ab.

Bei unbefristeten Arbeitsverträgen steigt die Vielseitigkeit von 10,6 % im ersten Jahr auf 31,8 % zwischen drei und zehn Jahren und anschließend auf 32,9 % danach. In den letzten sieben Jahren kommt lediglich ein Zuwachs von 1,1 Punkten hinzu.

Informelles Lernen entfaltet seine Wirkung vor allem in den ersten drei Jahren. Danach hängt der Lernfortschritt von einem individueller Entwicklungsplan, das rund um den dritten Geburtstag geplant werden soll.

Die Überwachung der Zulassungsfristen

Auch die Vielseitigkeit geht verloren. Von 23.269 Fachkräften, die zwölf Monate lang beobachtet wurden, haben 12,8 % neue Kompetenzen erworben, bei 67,0 % blieben die Kompetenzen unverändert und 20,2 % haben Kompetenzen eingebüßt.

Mit dem Ablauf einer Zulassung erlischt die Deckung für die betreffende Position, während die Tätigkeit weiterhin unter Kontrolle bleibt. Die vorausschauende Planung dieser Fristen gewährleistet die Vielseitigkeit ohne neue Schulungen und ist damit die kostengünstigste Lösung.

Der Medianwert für den Zeitraum zwischen zwei Aktualisierungen des Mitarbeiterprofils beträgt 49 Tage und liegt bei einem Viertel der Beschäftigten bei über 118 Tagen. Eine Kompetenzmatrix die vor Ablauf auf die Fälligkeitstermine hinweist, verringert diese Differenz.

Wo fängt man auf einem Industriegelände an?

Die ersten Messwerte lassen sich anhand der bereits verfügbaren Daten in folgender Reihenfolge ermitteln:

1. Die Anforderungen pro Stelle zusammenzählen. Ihre durchschnittliche Anzahl liefert den Schlüssel zum Verständnis der Vielseitigkeitsrate.
2. Listen Sie die Stellen auf, die von weniger als drei Personen besetzt sind. Das sind diejenigen, die schon bei einer Abwesenheit von wenigen Tagen in Schwierigkeiten geraten.
3. Die Kompetenzen einer einzelnen Person ermitteln, beginnend mit den namentlichen Zugangsberechtigungen.
4. Matrix und Zeitplan über zwölf Monate hinweg abgleichen um die anerkannten, aber nie zugewiesenen Kompetenzen zu ermitteln.
5. Die Aufstockung von einer auf zwei Stellen priorisieren bei den am wenigsten besetzten Stellen.

Diese Entscheidung ergibt sich aus der festgestellten Schwelle: Die Umstellung von zehn Bedienern von einer auf zwei Arbeitsplätze verringert das Risiko von Abwesenheiten stärker als die Umstellung von zwei Bedienern von drei auf fünf Arbeitsplätze.

Um diese Listen anhand Ihrer eigenen Daten zu erstellen, fordern Sie eine Demo von Mercateam an.

Die richtige Mitte zwischen Spezialisierung und Vielseitigkeit finden