La polyvalence au travail désigne la capacité d’un salarié à occuper plusieurs postes ou à réaliser des tâches de nature différente au sein de son entreprise. Elle s’oppose à la spécialisation stricte, où chacun tient un poste unique.
Dans l’industrie, la notion prend un sens précis. Un opérateur polyvalent peut remplacer un collègue sur un autre poste en remplissant toutes les exigences de ce poste, compétences et habilitations comprises.
Cet article définit la notion, ses formes et son cadre légal, puis la confronte aux faits : enquêtes Conditions de travail de la Dares, jurisprudence, recherches en ergonomie et douze mois de données issues de 210 sites industriels équipés de Mercateam.
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Qu’est-ce que la polyvalence au travail ?
La polyvalence professionnelle est la capacité d’un salarié à intervenir sur plusieurs postes, machines ou étapes d’un processus. Elle combine les savoir-faire propres à chaque poste et une capacité d’adaptation d’un contexte à l’autre.
Elle prend le contrepied du modèle décrit par Frederick Taylor dans The Principles of Scientific Management (1911), qui confiait à chaque ouvrier une tâche unique, décomposée et chronométrée.
Le système de production de Toyota en a fait un principe d’organisation. Taiichi Ohno y décrit des opérateurs qui conduisent plusieurs machines différentes d’une même ligne, ce qui permet d’ajuster l’effectif au volume à produire.
Définition opérationnelle
Un opérateur est polyvalent lorsqu’il couvre 100 % des exigences d’au moins deux postes distincts : compétences évaluées au niveau opérationnel et habilitations en cours de validité. Tous les chiffres Mercateam de cet article reposent sur cette définition.
Pourquoi compter les exigences plutôt que les postes fréquentés
Un poste de production porte en moyenne 3,73 exigences en pharmaceutique et 7,20 en automobile. Un opérateur qui en détient six sur sept peut y travailler chaque jour sans maîtriser le poste au sens de la conformité.
L’écart apparaît lors d’un audit qualité ou d’une inspection : le poste est tenu, mais par une personne à laquelle il manque une qualification. La polyvalence utile à l’entreprise est celle qui résiste à ce contrôle.
Est-ce que la polyvalence est une compétence ?
Oui, c’est une compétence transversale qui combine savoir-faire techniques, savoir-être et capacité d’adaptation. En atelier, elle se vérifie toutefois par les exigences couvertes sur chaque poste.
Les formes de la polyvalence et la différence avec la polycompétence
Le terme recouvre plusieurs réalités. Les distinguer permet de construire des matrices de compétences cohérentes et de fixer des objectifs de formation précis.
| Notion | Ce qu’elle désigne | Exemple en atelier | Ce qu’elle sécurise |
|---|---|---|---|
| Polyvalence horizontale | Plusieurs postes de même niveau de complexité | Un opérateur formé sur trois machines d’une ligne de conditionnement | Le remplacement d’un collègue absent |
| Polyvalence verticale | Des tâches de niveaux différents sur un même périmètre | Un conducteur de ligne qui assure aussi les réglages et le pré-diagnostic de pannes | La réactivité face aux incidents |
| Polycompétence | Des savoir-faire issus de métiers différents | Un opérateur qui produit et assure la maintenance de premier niveau | La continuité sans appel à un service support |
| Compétence transversale | Une aptitude utile dans plusieurs contextes | La lecture de plan, le 5S, la résolution de problèmes | L’adaptation à un nouveau poste, sans suffire à le tenir |
La polyvalence verticale reste la moins accessible aux ouvriers. Selon l’enquête Conditions de travail 2019 de la Dares, 53 % des ouvriers non qualifiés ne peuvent pas régler eux-mêmes les incidents, contre 32 % de l’ensemble des salariés.
La frontière avec la polycompétence structure le découpage des référentiels : un poste de production et une intervention de maintenance ne relèvent pas de la même ligne de matrice.
Qu’est-ce qu’une compétence polyvalente ?
C’est une aptitude qui s’applique dans plusieurs contextes, comme la résolution de problèmes ou la maîtrise d’un outil digital. Elle reste utile d’une fonction à l’autre, sans constituer à elle seule la maîtrise d’un poste.
Le cadre juridique de la polyvalence en France
Le Code du travail ne définit pas la polyvalence. Son cadre découle du pouvoir de direction de l’employeur, de la jurisprudence sur la modification du contrat et des obligations de formation.
- Changer de tâche dans sa qualification. Une tâche différente, « dès l’instant où elle correspond à sa qualification », ne modifie pas le contrat de travail (Cass. soc., 10 mai 1999, n° 96-45.673).
- Sortir de sa qualification. L’affectation à des fonctions relevant d’une autre qualification modifie le contrat et suppose l’accord du salarié.
- Adapter les salariés à leur poste. L’article L6321-1 du Code du travail impose à l’employeur cette adaptation et le maintien de leur capacité à occuper un emploi.
- Rémunérer la polyvalence. Aucune prime n’est imposée par la loi. Elle peut découler de la convention collective, d’un accord d’entreprise ou d’une clause du contrat.
L’arrêt de 1999 concernait une ouvrière agricole passée de la cueillette de citrons à l’engainage de bananes. Les gestes changeaient, la qualification restait la même : la Cour y a vu un simple changement des conditions de travail.
Décrire précisément les exigences de chaque poste aide ainsi à objectiver ce qui relève, ou non, de la qualification d’un salarié au moment de l’affecter.
Combien d’opérateurs sont réellement polyvalents ?
Nous avons appliqué la définition stricte à 210 sites industriels français, soit 59 298 salariés suivis pendant douze mois. La médiane par site s’établit à 12,5 % d’opérateurs polyvalents.
Selon les secteurs, 80 à 90 % des opérateurs tiennent un seul poste. La répartition des autres renseigne sur la façon dont la polyvalence se construit.
Combien de postes un opérateur maîtrise-t-il vraiment ?
Répartition des opérateurs de chaque secteur selon le nombre de postes dont ils couvrent toutes les exigences.
Un seuil plutôt qu’une progression régulière
Le palier des deux postes est le moins peuplé. En agroalimentaire, 1,0 % des opérateurs s’y trouvent, contre 5,4 % à quatre postes ou plus. En pharmaceutique, l’écart va de 2,4 % à 12,2 %.
Deux mécanismes l’expliquent. Les exigences se recouvrent d’un poste voisin à l’autre, si bien que le troisième poste s’acquiert plus vite que le deuxième. Et l’opérateur déjà polyvalent est le premier sollicité pour les remplacements.
L’automobile fait exception, avec 13,8 % d’opérateurs à deux postes et aucun au-delà de trois. La ligne cadencée standardise assez les gestes pour rendre le deuxième poste accessible, sans créer de besoin pour un quatrième.
L’organisation pèse plus que le secteur
Le tableau présente le taux médian par secteur et sa dispersion entre sites. Le premier quartile correspond aux sites les moins polyvalents, le troisième aux plus polyvalents.
| Secteur | Sites | Taux médian par site | Premier quartile | Troisième quartile | Exigences par poste |
|---|---|---|---|---|---|
| Cosmétique | 9 | 20,1 % | 7,1 % | 34,2 % | 4,57 |
| Aéronautique | 31 | 16,8 % | 3,3 % | 36,6 % | 5,78 |
| Automobile | 28 | 14,9 % | 0,8 % | 67,4 % | 7,20 |
| Pharmaceutique | 12 | 14,6 % | 0 % | 33,7 % | 3,73 |
| Agroalimentaire | 18 | 10,1 % | 1,1 % | 32,6 % | 5,12 |
Ce qui distingue les sites relève donc de la manière d’affecter, de former et de suivre les compétences. Une moyenne sectorielle renseigne peu sur la situation d’un site donné.
Pourquoi les entreprises développent la polyvalence
Le travail est devenu plus variable. D’après les enquêtes Conditions de travail de la Dares, la part des salariés qui doivent souvent interrompre une tâche pour une autre non prévue est passée de 48 % en 1991 à 65 % en 2019.
La part des salariés dont le rythme dépend d’au moins trois contraintes est passée de 5 % en 1984 à 34 % en 2019. Chez les ouvriers qualifiés, elle atteint 56 %.
Le marché de l’emploi reflète cette attente : le 26 août 2026, Indeed France affichait plus de 19 000 offres pour la recherche « employé polyvalent ».
En atelier, l’industrie 4.0 accentue le besoin. Des lignes reconfigurées plus souvent demandent des équipes capables de passer d’un poste à l’autre au rythme des changements de production.
À l’échelle d’un site industriel, cette variabilité se lit dans trois chiffres :
Sur un site de 200 opérateurs, un absentéisme de 5 % représente une dizaine de personnes manquantes chaque jour. Chaque absence oblige à réaffecter quelqu’un, et la polyvalence détermine si ce remplaçant est qualifié.
Ce qu’elle apporte à l’entreprise
- La continuité de production. Les absences et les pics d’activité s’absorbent sans arrêt de ligne ni recours systématique aux heures supplémentaires.
- Une moindre dépendance aux experts. 97 % des sites de notre panel comptent au moins une compétence détenue par une seule personne, exposée à un départ ou à un arrêt.
- La conformité des équipes. Composer une équipe entièrement qualifiée pour un audit NADCAP ou une inspection BPF suppose plusieurs titulaires par poste.
Chez les industriels que nous équipons, le suivi digitalisé des compétences fait gagner jusqu’à une journée par semaine sur les plannings et divise par quatre le temps de formation terrain.
Chez Trigano VDL, la structuration de la polyvalence s’est traduite par 40 % de ralentissements de ligne liés aux absences en moins.
Collins Aerospace, Bonduelle, Guerlain et Saint-Gobain font également partie des industriels qui pilotent leur polyvalence avec Mercateam.
Ce qu’elle apporte au salarié
- Un travail plus varié. La rotation apporte une variabilité biomécanique et psychosociale, sous réserve d’une conception adaptée des postes (voir les limites plus bas).
- Une employabilité élargie, dans l’entreprise comme en dehors, que l’obligation d’adaptation de l’article L6321-1 vise précisément à maintenir.
- Une reconnaissance possible par une prime, une évolution de classification ou un parcours professionnel, quand un accord ou la convention collective le prévoit.
Ce dernier point gagne à être réglé avant tout plan de développement. Une polyvalence demandée sans contrepartie repose sur les opérateurs les plus sollicités, qui sont aussi ceux dont le départ coûte le plus.
Ce que coûte son absence
Le manque de polyvalence arrête rarement une ligne. Il se traduit par des postes tenus par des personnes partiellement qualifiées, visibles dans les données d’affectation plutôt que dans les indicateurs de production.
Part des postes couverts par moins de trois personnes
Médiane par site. Un poste est couvert quand un opérateur en remplit toutes les exigences.
En automobile, 647 des 1 156 postes recensés n’ont aucun opérateur couvrant l’intégralité de leurs exigences. Ces postes fonctionnent pourtant chaque jour, avec un titulaire auquel il manque au moins une exigence.
Sur 3 651 583 affectations enregistrées en douze mois dans nos données de gestion des plannings du personnel, 523 745 concernent un salarié non qualifié pour le poste, soit 14,3 %.
Ce taux est passé de 11,25 % en août 2025 à 16,4 % en juillet 2026. Un défaut de polyvalence se reporte ainsi sur la conformité : il n’apparaît pas dans le TRS, mais dans la traçabilité des qualifications vérifiée en audit.
Les limites et les risques de la polyvalence
Quatre limites ressortent de la littérature et de nos données : l’écart entre polyvalence déclarée et réelle, la dispersion, le coût de formation et les effets sur la santé d’une rotation mal conçue.
Une polyvalence déclarée plus élevée que la polyvalence réelle
Un taux de polyvalence vaut ce que valent les évaluations qui le fondent. Or la part d’opérateurs évalués depuis moins de douze mois varie du simple au quintuple selon les secteurs.
| Secteur | Opérateurs évalués depuis moins de 12 mois | Taux de polyvalence médian |
|---|---|---|
| Automobile | 54,1 % | 14,9 % |
| Aéronautique | 50,0 % | 16,8 % |
| Agroalimentaire | 42,4 % | 10,1 % |
| Cosmétique | 24,8 % | 20,1 % |
| Pharmaceutique | 11,1 % | 14,6 % |
La pharmaceutique et l’automobile affichent des taux proches. Le premier repose sur 11,1 % d’évaluations récentes, le second sur 54,1 % : le même chiffre n’a pas la même fiabilité.
La cosmétique, en tête du classement, s’appuie sur un quart d’évaluations récentes seulement, ce qui invite à lire son taux avec prudence.
La dispersion et la surcharge
Poussée sans arbitrage, la polyvalence conduit un salarié à accumuler les postes sans en approfondir aucun. Elle concentre aussi la flexibilité sur une minorité : en pharmaceutique, 12,2 % des opérateurs tiennent quatre postes ou plus.
Ces opérateurs deviennent la variable d’ajustement de l’atelier. L’anticipation fait la différence : une affectation connue la veille pèse moins qu’un changement annoncé à la prise de poste.
L’équilibre entre spécialisation et polyvalence se fixe poste par poste. Certains postes justifient un expert dédié, d’autres gagnent à compter trois titulaires. La gestion des priorités et l’accompagnement des chefs d’équipe limitent la surcharge.
Le temps et le coût de la formation
Chaque poste supplémentaire représente un parcours de formation complet. La durée médiane d’un parcours validé varie fortement selon les secteurs :
Ces durées couvrent la formation jusqu’à sa validation, hors délai d’attente et hors consolidation au poste.
Les effets de la rotation sur la santé
La rotation des postes est souvent présentée comme un levier de prévention des troubles musculosquelettiques. Les recherches en ergonomie en précisent les conditions.
Sur une ligne d’assemblage de fours de dix postes, Gerling, Aublet-Cuvelier et Aptel ont comparé deux systèmes de rotation. Le premier comptait deux postes à risque élevé pour l’épaule, le second un seul.
Leurs recommandations : réaménager les postes les plus contraignants avant d’instaurer la rotation, puis alterner postes lourds et postes légers pour éviter de cumuler les mêmes sollicitations.
Une communication présentée au congrès de la SELF en 2012, menée dans l’aéronautique, ajoute d’autres critères : difficulté d’apprentissage, enjeux de qualité, profil d’exposition et fonctionnement du collectif.
Comment mesurer la polyvalence d’une équipe
La mesure repose sur trois éléments : un référentiel d’exigences par poste, une échelle de niveaux de maîtrise et un indicateur de synthèse calculé par site.
Évaluer le niveau de maîtrise avec la grille ILUO
Issue du lean manufacturing, la grille ILUO évalue chaque opérateur sur chaque poste selon quatre niveaux. Le nombre de traits de chaque lettre figure la progression.
| Niveau | Ce que l’opérateur sait faire | Poste compté comme maîtrisé |
|---|---|---|
| I | En formation, connaît les consignes de sécurité et travaille sous supervision | Non |
| L | Réalise l’opération en conditions normales, respecte le temps de cycle et détecte les défauts | Non, autonomie incomplète |
| U | Autonome, prépare son poste, gère le démarrage et les anomalies courantes | Oui |
| O | Forme d’autres opérateurs et propose des améliorations | Oui |
Dans nos données, le seuil retenu est le niveau opérationnel, équivalent de l’autonomie au poste. Une habilitation expirée annule la maîtrise, quel que soit le niveau atteint.
Calculer le taux de polyvalence
Calculez-le site par site, puis consolidez en médiane. Une moyenne se laisse tirer par quelques sites extrêmes, fréquents vu la dispersion observée.
Lisez ensuite le résultat au regard du nombre d’exigences par poste. Sous quatre exigences, un taux élevé s’atteint plus facilement ; au-delà de sept, un taux modeste traduit déjà un effort important.
Les indicateurs complémentaires
Le taux seul ne localise pas les fragilités. Quatre indicateurs le complètent, avec les repères mesurés sur notre panel.
| Indicateur | Ce qu’il révèle | Repère mesuré |
|---|---|---|
| Postes couverts par moins de trois personnes | L’exposition aux absences | 24,8 % à 77,8 % des postes selon le secteur |
| Compétences détenues par une seule personne | La dépendance aux experts | 5 à 52 par site en médiane |
| Opérateurs évalués depuis moins de 12 mois | La fiabilité du taux de polyvalence | 11,1 % à 54,1 % selon le secteur |
| Affectations non conformes | Le report du risque sur la conformité | 14,3 % au global, de 3,6 % à 31,2 % entre sites |
Les indicateurs de production mesurent les effets de la polyvalence, pas la polyvalence elle-même. Suivis dans la durée, ils montrent si la polyvalence gagnée se traduit sur le terrain.
| Indicateur d’effet | Ce qu’il traduit de la polyvalence |
|---|---|
| Temps de réponse aux incidents | La rapidité à mobiliser une personne qualifiée face à un aléa |
| Taux de rotation des tâches | La fréquence réelle des changements de poste |
| Taux d’absentéisme | La capacité à remplacer un absent sans ralentir la ligne |
| Taux d’erreurs | La maîtrise des postes tenus en remplacement |
| Temps de formation | La vitesse d’acquisition d’un nouveau poste |
| Délai de livraison | L’effet des remplacements sur le flux de production |
| Satisfaction des salariés | La perception de la variété du travail et des perspectives |
| Satisfaction des clients | L’effet final sur la qualité et les délais |
Ces mesures s’intègrent dans le suivi des indicateurs de performance industrielle.
Ce que la matrice de compétences ne montre pas
Une lecture classique de la matrice, opérateur par opérateur, laisse deux angles morts : les compétences détenues par une seule personne et les compétences validées que personne n’affecte.
Les compétences détenues par une seule personne
Une compétence portée par un seul salarié actif constitue un monopole. 105 des 108 sites sectorisés de notre panel en comptent au moins un, soit 97 % des sites.
La médiane va de 5 monopoles par site en agroalimentaire à 52 en aéronautique, dont 7 habilitations. Les procédés spéciaux et les habilitations nominatives y multiplient les lignes du référentiel.
La cosmétique montre que ces mesures sont distinctes. Aucun poste n’y est tenu par un opérateur unique, mais chaque site compte 9 compétences mono-détenues en médiane.
Un poste peut donc être doublé pendant qu’un savoir-faire précis reste porté par une seule personne. C’est sur ces compétences critiques que se joue la continuité d’activité.
Les compétences validées mais jamais mobilisées
En croisant les évaluations au niveau opérationnel avec les affectations réelles sur douze mois, nous avons isolé les compétences jamais mises au planning. Les compétences transversales sont exclues du calcul.
Part des compétences validées jamais affectées en douze mois
Compétences évaluées au niveau opérationnel ou au-dessus, sans aucune affectation planning correspondante.
Le calcul ne porte que sur des salariés ayant eu au moins une affectation réelle. Ni un arrêt long ni un départ n’expliquent donc ces écarts.
Enseignement. Sur le même parc, jusqu’à la moitié des compétences validées ne servent jamais, pendant que 14,3 % des affectations vont à un salarié non qualifié. Une partie de la polyvalence manquante existe déjà, mais reste invisible au moment d’affecter.
Vos compétences détenues par une seule personne, en une extraction
À partir de vos propres données, la matrice Mercateam liste les postes couverts par moins de trois personnes, les compétences mono-détenues et les compétences validées jamais affectées.
Demander une démoQu’est-ce que la gestion de la polyvalence ?
C’est l’organisation, le suivi et le développement des compétences pour répartir les tâches et absorber les aléas. Elle s’appuie sur une matrice de compétences, des formations ciblées, la mobilité interne et une affectation qui tient compte des qualifications.
Comment développer la polyvalence dans une équipe
La polyvalence se construit. Elle repose sur une cartographie des compétences existantes, un plan de formation structuré et un suivi dans la durée, sans lesquels polyvalence réelle et supposée se confondent.
Trois leviers ressortent des données : la rotation d’affectation, la formation croisée au poste et le suivi des échéances d’habilitation.
La rotation d’affectation
Les données d’ancienneté montrent l’effet de la rotation. Entre trois et dix ans de présence, 43,4 % des intérimaires sont polyvalents, contre 31,8 % des CDI de même ancienneté.
L’intérimaire est affecté là où il manque du monde et circule donc entre les postes. Le CDI reste sur le sien, précisément parce qu’il y est performant et que le déplacer fragilise la ligne à court terme.
Une rotation par trimestre pour chaque opérateur formé sur un second poste entretient ce poste et déclenche une réévaluation. Elle doit respecter les conditions ergonomiques décrites plus haut.
La formation croisée au poste
La formation croisée s’appuie sur les compétences présentes dans l’équipe : un opérateur expérimenté transmet les gestes à un collègue et valide sa montée en autonomie. Elle vise en priorité le passage au deuxième poste.
| Ancienneté | CDI | CDD | Intérim |
|---|---|---|---|
| Moins d’un an | 10,6 % | 5,9 % | 9,4 % |
| 1 à 3 ans | 23,5 % | 13,5 % | 21,1 % |
| 3 à 10 ans | 31,8 % | 18,6 % | 43,4 % |
| 10 ans et plus | 32,9 % | 8,9 % | 3,8 % |
Chez les CDI, la polyvalence passe de 10,6 % la première année à 31,8 % entre trois et dix ans, puis à 32,9 % au-delà. Les sept dernières années n’ajoutent que 1,1 point.
L’apprentissage informel produit l’essentiel de son effet dans les trois premières années. Au-delà, la progression dépend d’un plan de développement individuel, à programmer autour du troisième anniversaire.
Le suivi des échéances d’habilitation
La polyvalence se perd aussi. Sur 23 269 opérateurs suivis pendant douze mois, 12,8 % ont gagné des compétences, 67,0 % sont restés stables et 20,2 % en ont perdu.
| Secteur | Salariés suivis | Progression | Stabilité | Régression |
|---|---|---|---|---|
| Aéronautique | 9 501 | 16,2 % | 56,7 % | 27,1 % |
| Agroalimentaire | 3 567 | 14,5 % | 69,2 % | 16,3 % |
| Pharmaceutique et cosmétique | 7 049 | 10,8 % | 75,2 % | 14,0 % |
| Automobile | 3 152 | 4,9 % | 77,4 % | 17,7 % |
L’expiration d’une habilitation retire la couverture du poste alors que le geste reste maîtrisé. Anticiper ces échéances préserve de la polyvalence sans nouvelle formation, ce qui en fait le levier le moins coûteux.
Le délai médian entre deux mises à jour de la fiche d’un opérateur est de 49 jours, et dépasse 118 jours pour un quart des salariés. Une matrice de compétences qui signale les échéances avant expiration réduit cet écart.
Par où commencer sur un site industriel
Les premières mesures s’obtiennent à partir des données déjà disponibles, dans cet ordre :
- Compter les exigences par poste. Leur nombre moyen donne la clé de lecture du taux de polyvalence.
- Lister les postes couverts par moins de trois personnes. Ce sont ceux qu’une absence de quelques jours met en difficulté.
- Repérer les compétences détenues par une seule personne, en commençant par les habilitations nominatives.
- Croiser matrice et planning sur douze mois pour identifier les compétences validées mais jamais affectées.
- Prioriser le passage de un à deux postes sur les postes les moins couverts.
Ce dernier arbitrage découle du seuil observé : amener dix opérateurs de un à deux postes réduit davantage l’exposition aux absences qu’amener deux opérateurs de trois à cinq postes.
Pour établir ces listes à partir de vos propres données, demandez une démo de Mercateam.
Méthodologie et sources
Les données Mercateam proviennent de 210 sites industriels français équipés de la plateforme, soit 59 298 salariés actifs, sur 12 mois glissants (août 2025 à août 2026).
- Un opérateur est polyvalent s’il couvre 100 % des exigences de deux postes distincts ou plus : compétences au niveau opérationnel et habilitations valides.
- Chaque taux est calculé par site, puis consolidé en médiane et quartiles. Les chiffres sectoriels portent sur 98 sites (polyvalence) et 108 sites (monopoles).
- L’évolution des compétences porte sur 23 269 salariés, la conformité des affectations sur 3 651 583 affectations. Les sites de démonstration sont exclus.
- Cette observation décrit les industriels équipés de Mercateam et ne prétend pas représenter l’ensemble de l’industrie française.
Sources externes :
- Dares, enquêtes Conditions de travail 1984 à 2019, et « Conditions de travail et exposition aux risques professionnels », document pour le COR, mars 2023.
- Cour de cassation, chambre sociale, 10 mai 1999, n° 96-45.673. Code du travail, article L6321-1.
- Gerling A., Aublet-Cuvelier A., Aptel M., « Comparaison de deux systèmes de rotation de postes dans le cadre de la prévention des TMS », revue PISTES, 2003.
- St-Vincent M., Denis D., Imbeau D., Gonella M. et coll., « La polyvalence, une forme d’organisation aux multiples enjeux », 47e congrès de la SELF, Lyon, 2012.
- Observatoire de la performance sociale 2026, Ipsos bva pour Oasys et Diot-Siaci.
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