En un recinto industrial, los herramientas de la GEPP A menudo ya existen de forma fragmentada: un organigrama, descripciones de puestos, una tabla de polivalencia por jefe de equipo y una campaña de entrevistas pendiente. El trabajo consiste en relacionarlos, de modo que una competencia evaluada en el taller sirva de base para el plan de formación y las decisiones de movilidad.
Para cada una de las siete herramientas de la PPIM, explicamos qué debe contener y cómo crearlo a partir de esos archivos.
Las 7 herramientas de la GEPP de un vistazo
Las siete herramientas de la tabla recogen las herramientas de GPEC históricos, complementados con la movilidad interna y el seguimiento de las trayectorias profesionales. Este apartado relativo a las «trayectorias profesionales» se incorporó al Código del Trabajo con la Ley Rebsamen, de 17 de agosto de 2015. El organigrama y las descripciones de los puestos de trabajo proporcionan la información básica, es decir, los puestos y las adscisiones.
| Herramienta | La pregunta a la que responde | ¿Quién lo mantiene actualizado? | Lo que alimenta |
|---|---|---|---|
| Repositorio de competencias | ¿Qué competencias se necesitan para desempeñar cada puesto y a qué nivel? | Recursos Humanos y responsables de taller | Matriz, descripciones de puestos, evaluaciones |
| Mapa de puestos de trabajo | ¿Cuántas personas hay por cada puesto de trabajo y quiénes se marcharán en los próximos cinco años? | RRHH | Selección de puestos prioritarios, contrataciones |
| Matriz de competencias | ¿Quién puede ocupar qué puesto hoy en día, incluidas las habilitaciones? | Jefes de equipo | Planificación, plan de formación, auditorías |
| Entrevista sobre la trayectoria profesional | ¿Qué desea cada empleado para el futuro de su trayectoria profesional? | Directivos, junto con RR. HH. | Movilidad interna, plan de formación |
| Plan de desarrollo de competencias | ¿Qué cursos de formación se deben poner en marcha, para quién y cuándo? | Recursos Humanos y producción | Actualización de los niveles en la matriz |
| Vías de movilidad interna | ¿A qué puesto puede ascender cada persona y con qué diferencia salarial? | RRHH | Plan de formación, contrataciones |
| Cuadro de mando de GEPP | ¿Este enfoque reduce los riesgos en los puestos críticos? | Recursos Humanos y dirección de la planta | Decisiones del comité de dirección |
La matriz ocupa una posición central: reutiliza el marco de referencia, sirve para asignar las tareas diarias y sus desviaciones alimentan tanto el plan de formación como los puentes y el cuadro de mando.
¿Cómo circulan los datos entre las siete herramientas?
Cada flecha indica la información que una herramienta transmite a la siguiente.
¿Cómo se crea cada herramienta de la GEPP?
Los ejemplos proceden de talleres de producción, donde estas herramientas condicionan una decisión cotidiana: asignar a un puesto únicamente a operarios evaluados y autorizados.
1. El marco de competencias
Le marco de competencias Enumera, para cada puesto, las competencias esperadas y el nivel de dominio requerido. En producción, llega hasta los gestos más concretos: la «gestión de la línea» de un puesto de envasado se desglosa en puesta en marcha, cambio de formato, control de la primera pieza y reinicio tras una microparada.
En cuanto a los niveles, muchas fábricas utilizan la escala ILUO del sistema de producción de Toyota, que va del 1 al 4: I para el operario en formación, L para el que ocupa el puesto de forma autónoma con el nivel de calidad esperado, U para el que también se encarga de la puesta en marcha y de las anomalías habituales, y O para el que puede impartir formación.
La escala ILUO de cuatro niveles
Cada nivel añade una característica, hasta completar el cuadrado cerrado del formador. A partir del nivel 2, se considera que un operador es autónomo.
I · nivel 1
En formación, bajo supervisión
L · nivel 2
Desempeña el puesto por sí solo con el nivel de calidad esperado
Umbral de autonomía
U · nivel 3
También gestiona el arranque y las averías habituales
O · nivel 4
Puede formar a un compañero de trabajo
Elabora la lista a partir de las instrucciones de trabajo y los procedimientos operativos existentes, empezando por los puestos cuya ausencia provoca la parada de una línea. Redacta cada competencia con un verbo de acción observable («ajustar la máquina de impresión al cambiar de formato») y haz que un jefe de equipo y un operario de nivel O revisen la lista.
Un marco de referencia que se implante de golpe en toda la empresa queda obsoleto antes de haber servido para nada. Describe primero un taller piloto, seleccionado a partir del mapeo de puestos de trabajo, y luego añade un taller cada trimestre reutilizando las competencias comunes.
2. El mapa de empleo y la pirámide de edades
La cartografía del empleo, primer nivel de la cartografía de competencias, recoge los puestos de trabajo de la planta, su plantilla y las familias profesionales relacionadas. Al cruzarla con la pirámide de edades, muestra dónde se concentrarán las bajas.
El estudio Las profesiones en 2030 De France Stratégie y de la Dares se estima que, de aquí a 2030, habría 760 000 puestos por cubrir cada año en Francia, de los cuales 90 % serían para sustituir a quienes se jubilan. Por lo tanto, gran parte de las contrataciones que realizaréis en los próximos años ya se refleja en vuestra plantilla actual.
Puestos vacantes cada año en Francia de aquí a 2030
Desglose entre sustituciones por jubilaciones y creación neta de empleo.
90 % sustituyen a las bajas por jubilación
10 % provienen de la creación neta de empleo
Tus propias salidas se calculan por cada empleo, con el módulo que aparece a continuación.
Basta con una exportación de datos del SIRH o del sistema de nóminas para elaborarla: puesto de trabajo, taller, fecha de nacimiento, fecha de incorporación, tipo de contrato. Una tabla dinámica por puesto de trabajo y por franja de edad permite identificar los puestos en los que se concentran las bajas a los cinco años.
Identifica los puestos de trabajo en los que puede haber bajas
Introduce la plantilla de cada puesto de trabajo y el número de bajas probables en los próximos cinco años. Los valores que aparecen son solo un ejemplo que debes sustituir.
Lee los resultados puesto por puesto, ya que una edad media de 41 años puede ocultar un taller en el que cuatro de cada seis soldadores se jubilarán en los próximos cinco años. Este taller pasa a encabezar la lista, y su matriz será la primera en completarse.
3. La matriz de competencias
La matriz de competencias cruza las personas, en filas, y los puestos o competencias del repositorio, en columnas, con un nivel por casilla. Responde a la pregunta que se plantea un jefe de equipo cada mañana: ¿quién puede ocupar este puesto hoy? Si tuviéramos que mantener al día una sola herramienta, elegiríamos esta, que se consulta tanto para asignar tareas como para formar al personal y para responder al auditor.
También pone de relieve las competencias que posee una sola persona, cuya ausencia basta para paralizar un puesto de trabajo. En nuestro estudio sobre 108 centros industriales (de agosto de 2025 a agosto de 2026), 97 de ellos contaban con al menos una persona en esta situación. La referencia más extendida proviene de Toyota con la regla «3/1/3»: tres personas formadas por puesto, tres puestos que cada persona domina.
Añade una columna por cada certificación (CACES, certificación eléctrica, trabajo en altura) con su fecha de caducidad. La norma ISO 9001 exige pruebas documentadas de las competencias (§ 7.2) y una habilitación caducada hace que la asignación no cumpla con los requisitos, de ahí la importancia de llevar a cabo el control de las autorizaciones en la propia matriz.
En Excel, basta con una lista desplegable de 1 a 4 por celda y un formato condicional para empezar. La fórmula =NB.SI(C2:C40;">=2") cuenta las personas autónomas en un puesto, y una segunda regla resalta en naranja las autorizaciones que caducan en menos de 30 días. Por último, añade una fecha a cada evaluación, para identificar los niveles que no se han revisado desde hace más de un año.
¿Cómo es una matriz útil?
Ejemplo ficticio sobre una línea de envasado, con los niveles ILUO del 1 al 4 y dos autorizaciones con fecha de vencimiento.
| Operador | Inicio | Cambio de formato | Control de la primera pieza | Reinicio tras una microinterrupción | CACES R489 | Autorización eléctrica |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Karim | 4 | 3 | 4 | 2 | Válido | Válido |
| Sophie | 3 | 2 | 3 | 1 | Caduca dentro de 21 días | Válido |
| Nadia | 2 | 1 | 3 | 1 | Válido | Caduca en 12 días |
| Thomas | 1 | 1 | 2 | 0 | No es necesario | Válido |
| Julie | 2 | 1 | 2 | 1 | Caducada | No es necesario |
| Personas autónomas | 4 | 2 por debajo del objetivo | 5 | 1 único titular | 1 por renovar 1 caducada | 1 por renovar |
4. La entrevista sobre la trayectoria profesional
Desde la ley del 24 de octubre de 2025, la entrevista profesional pasa a denominarse «entrevista de trayectoria profesional». Se celebra durante el año siguiente a la contratación y, posteriormente, cada cuatro años, con un balance resumido cada ocho años (artículo L6315-1 del Código del Trabajo).
Los convenios colectivos que preveían otra periodicidad se ajustarán a este régimen a partir del 1 de octubre de 2026. Si tu plantilla es anterior a 2025, es probable que aún refleje la periodicidad de dos años, como ocurre con muchas plantillas en línea: corrígelo antes de la próxima campaña.
Los textos que regulan sus herramientas GEPP
Entrevista, plan de formación y AFEST: las fechas que debes tener en cuenta antes de elaborar tus esquemas.
5 de marzo de 2014
Entrevista de trabajo
La Ley n.º 2014-288 establece la realización de una entrevista profesional cada dos años, con un informe resumen cada seis años.
17 de agosto de 2015
Trayectoria profesional
La Ley Rebsamen incluye la gestión de los puestos de trabajo y las trayectorias profesionales en la negociación obligatoria, a partir del 1 de enero de 2016.
5 de septiembre de 2018
Plan de desarrollo de competencias
La Ley de Futuro Profesional sustituye el plan de formación por el plan de desarrollo de competencias a partir del 1 de enero de 2019.
28 de diciembre de 2018
AFEST
Un decreto define la formación en el puesto de trabajo y sus cuatro requisitos.
24 de octubre de 2025
Entrevista sobre la trayectoria profesional
La Ley n.º 2025-989 establece que la primera entrevista se celebre en el plazo de un año tras la contratación y, a partir de entonces, cada cuatro años, con una evaluación de la situación cada ocho años.
21 de enero de 2026
Aportación correctiva
El Tribunal de Casación precisa que los 3.000 € de la cuenta de formación profesional (CPF) suponen la ausencia acumulada de entrevistas y de formación no obligatoria.
1 de octubre de 2026 FECHA LÍMITE
Convenios colectivos
Los acuerdos que establecían otra periodicidad de mantenimiento se ajustan al nuevo régimen.
A partir de 50 empleados, un trabajador al que se le hayan privado tanto de sus entrevistas como de cualquier formación no obligatoria durante ese periodo tiene derecho a una aportación correctiva de 3.000 € en su CPF. El Tribunal de Casación precisó el 21 de enero de 2026 (recurso de casación n.º 24-12.972) que deben concurrir ambos incumplimientos.
En el GEPP, la entrevista recoge lo que la matriz no muestra: deseos de evolución profesional, necesidades de formación expresadas y uso de la cuenta personal de formación. La entrevista anual de evaluación, centrada en los objetivos del año, puede celebrarse el mismo día siguiendo otro esquema. Rellena previamente la plantilla del itinerario profesional con los datos de la matriz (puestos ocupados, niveles, habilitaciones, cursos realizados), para que el diálogo se base en datos compartidos y las solicitudes de formación ya estén vinculadas a un puesto concreto.
5. El plan de desarrollo de competencias
Le plan de formación Desde el 1 de enero de 2019 se denomina «plan de desarrollo de competencias» (Ley de Futuro Profesional, de 5 de septiembre de 2018). En un GEPP, transforma las discrepancias detectadas en la matriz en acciones con fechas concretas: quién forma a quién, en qué puesto, cuándo y a qué coste.
Empieza por los puestos críticos que se encuentran por debajo de su objetivo de cobertura y elabora una lista de las personas a las que hay que ascender un nivel. Para cada una de ellas, elige la modalidad: formación en el puesto por parte de un operario de nivel O, tutoría o un organismo externo para las habilitaciones reglamentarias.
La formación en el puesto de trabajo se considera una acción formativa si se ajusta al marco de la AFEST establecido por el Decreto de 28 de diciembre de 2018 : análisis previo de la actividad, formador designado, fases de reflexión al margen de la producción y evaluación de los conocimientos adquiridos.
¿Tu formación para el puesto es una AFEST?
Marca los elementos que ya están presentes. Los cuatro son obligatorios según el artículo D6313-3-2 del Código Laboral.
La formación informal transmite los conocimientos prácticos, pero no deja ningún registro que pueda utilizarse ante la Opco o el auditor.
En la fábrica, el calendario depende, ante todo, de la disponibilidad de los equipos. Programa las sesiones en los huecos del calendario de producción, reserva el tiempo del formador interno en ese mismo calendario e incorpora el nuevo nivel en la matriz tan pronto como se valide en el puesto.
6. Las vías de movilidad interna
La movilidad interna se apoya en fichas de transición, que enumeran, para un puesto de trabajo objetivo, los puestos de origen similares y las competencias que aún hay que adquirir. El mapa identifica las profesiones afines, mientras que la matriz cuantifica la diferencia para cada persona.
Por ejemplo, un operario de envasado comparte con un operador de línea las tareas relacionadas con la higiene, el control de calidad y la seguridad en el puesto de trabajo. A él le corresponden el ajuste de la maquinaria, el cambio de formato y la resolución de averías de primer nivel, es decir, tres competencias que debe incluir en su plan de desarrollo.
Ejemplo de ficha de pasarela
Ya adquirido
HigieneControl de calidadSeguridad en el puesto de trabajoPor adquirir
AjusteCambio de formatoResolución de problemas de primer nivelDiferencia: 3 competencias, que deberá incluirse en el plan de desarrollo de cada candidato.
En primer lugar, define las vías de acceso a los puestos de trabajo que, según la pirámide de edades, presentan escasez de personal, y preséntalas en la entrevista sobre la trayectoria profesional. La revisión anual de los equipos (people review) permite validar a los candidatos y el calendario de su sustitución.
7. El panel de control de GEPP
El cuadro de mando centraliza algunos indicadores extraídos de las herramientas anteriores, que se analizan cada mes, taller por taller. En una planta de producción, recomendamos empezar por estos cinco:
- La tasa de cobertura de los puestos críticos mide la proporción de puestos ocupados por al menos tres personas cualificadas.
- Le índice de versatilidad indica el porcentaje de operadores que cumplen todos los requisitos de al menos dos puestos.
- El porcentaje de autorizaciones válidas refleja lo que la página web puede mostrar en una auditoría.
- El porcentaje del personal que ocupa puestos críticos y que se jubilará en los próximos cinco años indica las medidas que hay que poner en marcha.
- El plazo de adquisición de competencias mide el tiempo que transcurre desde la incorporación a un puesto hasta que el empleado alcanza la autonomía.
Calcula la cobertura de tus puestos críticos
Para cada puesto, indique el número de personas que cuentan con todas las competencias y habilitaciones exigidas. Los valores que se muestran son a título de ejemplo.
Establece el objetivo de cada indicador basándote en el historial de tu sitio web y, a continuación, presenta el cuadro al comité de dirección cada trimestre, indicando la decisión prevista para cada indicador que no haya alcanzado el objetivo. Las fórmulas y los umbrales de actuación se detallan en nuestra guía de indicadores GEPP.
El orden de instalación en una obra
Empieza por la cartografía, que es la herramienta más rápida de elaborar, ya que indica el taller y los puestos en los que hay que centrar todo lo demás.
Implementar las siete herramientas, paso a paso
Cada fase reutiliza los resultados de la anterior, en un taller piloto antes de ampliarla.
1Trazar un mapa
Exportación del SIRH, pirámide de edades y selección de un taller piloto.
Entrega: lista de puestos críticos
2Describir
Lista de puestos críticos del taller, incluidos los niveles ILUO.
Entrega: competencias y niveles exigidos
3Evalúe
Matriz cumplimentada en el puesto de trabajo, incluidas las autorizaciones y los plazos.
Entrega: cobertura de cada puesto
4Formar
Plan de formación elaborado a partir de las desviaciones detectadas.
Entrega: medidas con fecha y presupuesto asignado
5Intercambiar
Entrevistas prellenadas y primeras fichas de transición.
Entrega: preferencias relacionadas con un puesto
6Conducir
Cuadro de mando mensual y, posteriormente, ampliación taller por taller.
Entrega: decisiones trimestrales
Un plan de formación puesto en marcha antes de que se disponga del marco de referencia y la matriz se basa en las necesidades declaradas. Si el tuyo ya está en marcha, compáralo con la matriz en cuanto esté completada para reasignar el presupuesto a las desviaciones realmente detectadas.
¿Excel o un programa de planificación de la producción? ¿Cuándo conviene cambiar?
Todo este proceso puede iniciarse en Excel, siempre que se trate de un taller piloto impartido por una sola persona, y nuestro Plantilla de matriz de competencias de Excel Gratuit ya establece una relación entre las competencias, los puestos clave y los objetivos de versatilidad.
Crea tu matriz de competencias en Excel
Una plantilla gratuita que relaciona competencias, puestos clave y objetivos de versatilidad, lista para tu taller piloto.
El archivo alcanza sus límites en cuatro situaciones, que suelen aparecer con frecuencia en las peticiones de ayuda en los foros de Excel. Marca aquellas con las que ya te hayas encontrado.
¿Ha alcanzado tu archivo de Excel sus límites?
A software GEPP Reúne así el marco de referencia, la matriz, la formación y las entrevistas sobre un mismo dato, con historial y alertas de vencimiento. Nuestra guía para elegir un Software GPEC detalla los criterios de comparación.
Caso práctico
En LISI Aerospace, quince años de seguimiento en Excel sustituidos por una plataforma común
23
archivos de Excel eliminados por grupos de 100 personas
75 %
cada vez menos tiempo para preparar las auditorías
+20 %
de índice de polivalencia
Las competencias, las autorizaciones y la planificación se gestionan ahora en una misma base de datos. Leer el caso de LISI Aerospace
¿Por dónde empiezo esta semana?
Solicita un informe con los datos del personal por puesto y fecha de nacimiento, identifica el taller en el que se concentran las bajas y las competencias escasas, y a continuación elabora una lista de sus puestos críticos. Solo con esta información, una guía breve y una matriz cumplimentada para cada puesto ya permiten decidir una asignación y preparar una auditoría.
Las otras cuatro herramientas se adaptan a estos datos, al ritmo de cada planta. Mercateam acompaña este proceso de definición en más de 300 plantas industriales, con la matriz, las formaciones y las entrevistas reunidas en una misma plataforma.
Consulta todas tus herramientas GEPP reunidas en una misma base de datos
Marco de referencia, matriz, autorizaciones, cursos de formación y entrevistas sobre la trayectoria profesional, alimentados con los datos de tus talleres.
Más de 300 instalaciones industriales equipadas
