Das jährliche Einzelgespräch wird oft als reine Formalität empfunden. Laut Deloitte, 64 % der Beschäftigten halten die Leistungsbeurteilung für Zeitverschwendung.
Auch wenn es gut vorbereitet ist, bleibt es doch der einzige Moment im Jahr, in dem Mitarbeiter und Vorgesetzter gemeinsam eine Bilanz über die Arbeit, die Kompetenzen und die nächsten Schritte ziehen. Hier sind unsere Tipps für beide Seiten – vor, während und nach dem Gespräch.
Diese Empfehlungen basieren auf Auswertungen und Planungen aus zwölf Monaten, die an 210 mit Mercateam ausgestatteten Industriestandorten mit insgesamt 59.298 Mitarbeitern analysiert wurden. Anhand dieser Zahlen wird jede Empfehlung individuell angepasst.
Aus all diesen Daten lässt sich eine gemeinsame Feststellung ableiten: Das Mitarbeitergespräch stützt sich oft auf ein Kompetenzprofil, das nicht mehr der tatsächlich ausgeübten Tätigkeit entspricht. Mehrere Empfehlungen zielen direkt auf diese Diskrepanz ab.
Was das Gesetz vorschreibt und was es freilässt
Es gibt keine gesetzliche Regelung, die den Arbeitgeber dazu verpflichtet, ein jährliches Beurteilungsgespräch durchzuführen. Sofern ein solches Gespräch stattfindet, ergibt es sich aus einem Tarifvertrag, einer Betriebsvereinbarung oder einer betrieblichen Praxis.
Sobald es praktiziert wird, ist das’Artikel L1222-3 des Arbeitsgesetzbuchs legt drei Regeln fest:
- Der Arbeitnehmer wird vor der Einführung der Bewertungsmethoden darüber informiert; ;
- Die Ergebnisse der Bewertung bleiben vertraulich; ;
- Die gewählten Kriterien müssen im Hinblick auf das angestrebte Ziel relevant sein.
Jahresgespräch oder Gespräch zur beruflichen Entwicklung?
Die beiden Termine werden oft verwechselt, obwohl sie gesetzlich voneinander getrennt sind. Im Jahresgespräch wird die Arbeit bewertet. Das Karrieregespräch, das im Rahmen der’Artikel L6315-1, darf das nicht tun.
| Jährliches Beurteilungsgespräch | Gespräch zur beruflichen Laufbahn | |
|---|---|---|
| Verpflichtung | Keine gesetzliche Verpflichtung | In allen Unternehmen vorgeschrieben |
| Häufigkeit | Frei, meist einjährig | Im Jahr nach der Einstellung, danach alle vier Jahre |
| Inhalt | Ergebnisse, Kompetenzen, Ziele | Eingesetzte Kompetenzen und deren Entwicklung, berufliche Situation, Fortbildungsbedarf |
| Leistungsbeurteilung | Ja, das ist sein Zweck | Gesetzlich ausgeschlossen |
| Regelmäßige Bestandsaufnahme | Keine | Zusammenfassende Bestandsaufnahme alle 8 Jahre |
| Sanktion | Keine | Korrekturbeitrag zum CPF in Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten |
Wissenswertes
Das Gesetz vom 24. Oktober 2025 hat das Mitarbeitergespräch durch das Karriereentwicklungsgespräch ersetzt. Der Turnus wurde von zwei auf vier Jahre verlängert, und der Zeitraum für die Bestandsaufnahme von sechs auf acht Jahre.
Betriebs- oder Branchenvereinbarungen, die einen anderen Rhythmus vorsahen, müssen bis zum 1. Oktober 2026 angepasst werden. In vielen Online-Leitfäden sind noch die alten Zeitabstände angegeben.
Wie lange und wie oft sollte man trainieren?
Planen Sie 45 Minuten bis eine Stunde ein. Danach lässt die Aufmerksamkeit nach und das Gespräch verkommt zum Ausfüllen von Formularen.
Führen Sie an einem Produktionsstandort zusätzlich zur jährlichen Wartung eine Zwischenprüfung von 20 bis 30 Minuten durch. Die Kompetenzen und Berechtigungen ändern sich dort zu schnell, als dass ein einziger Termin pro Jahr ausreichen würde, wie die nachstehenden Zahlen zeigen.
Wie bereitet sich der Mitarbeiter auf sein Jahresgespräch vor?
Bereiten Sie sich ein bis zwei Wochen vor dem Gespräch schriftlich vor. Das Ziel ist es, datierte Fakten parat zu haben, da der Vorgesetzte nicht immer über aktuelle Informationen zu Ihrem Jahr verfügt.
Eine Bestandsaufnahme der eigenen Erfolge und Ziele vornehmen
Gehen Sie die im letzten Jahr festgelegten Ziele noch einmal durch und notieren Sie für jedes Ziel das erzielte Ergebnis. Fügen Sie die im Laufe des Jahres nachgewiesenen Kompetenzen und erworbenen Befugnisse mit dem jeweiligen Datum hinzu.
Folgendes sollten Sie vor dem Vorstellungsgespräch zusammenstellen:
- das Protokoll des vorangegangenen Gesprächs und dessen Ziele; ;
- die absolvierten Schulungen und die erworbenen oder erneuerten Berechtigungen mit den entsprechenden Daten; ;
- zwei oder drei konkrete Erfolge: Produktionsspitzen bewältigt, Zeitarbeitskräfte geschult, Produktionsausfälle vermieden; ;
- die aufgetretenen Schwierigkeiten und deren Ursachen; ;
- die gewünschten Weiterbildungen und die mittelfristig angestrebte Position.
Bitten Sie außerdem darum, einen Blick in Ihr Kompetenzprofil werfen zu dürfen. Sollte eine im Laufe des Jahres erworbene Qualifikation dort nicht aufgeführt sein, weisen Sie unter Angabe des Datums darauf hin: Der Vorgesetzte bereitet das Gespräch häufig anhand dieses Profils vor.
In vier von fünf Sektoren stammen die Hälfte der Bewertungen oder mehr aus einem Zeitraum, der mehr als ein Jahr zurückliegt
Anteil der Betreiber, deren Managerbewertung bereits länger als 12 Monate zurückliegt
An einem durchschnittlichen Pharmastandort verfügen 88,9 % der Mitarbeiter über eine Betriebszugehörigkeit von mehr als einem Jahr. Je höher dieser Anteil an Ihrem Standort ist, desto mehr Gewicht haben die von Ihnen bereitgestellten Informationen in der Sitzung.
Erfolge würdigen und nicht erreichte Ziele ansprechen
Stützen Sie jeden Erfolg auf eine nachprüfbare Tatsache: ein Datum, eine Menge, eine ausgeübte Funktion. «Ich habe im September zwei Zeitarbeitskräfte in der Etikettierung geschult» ist aussagekräftiger als «Ich habe mich sehr engagiert».
Heben Sie diese Erfolge hervor, ohne dabei in Selbstzufriedenheit zu verfallen: Die Angabe des Datums reicht aus, ein Kommentar ist nicht nötig.
Bereiten Sie für jedes nicht erreichte Ziel drei Punkte vor, jeweils in einem Satz:
- was passiert ist, einschließlich der Ursache; ;
- was Sie davon mitgenommen haben; ;
- was im nächsten Jahr nötig wäre, um dieses Ziel zu erreichen.
Ein verfehltes Ziel, das auf einen nachweisbaren Grund zurückzuführen ist – wie beispielsweise eine verschobene Schulung –, kann mit den richtigen Maßnahmen nachgeholt werden. Ohne festgestellten Grund verschwindet es in der Regel aus dem Bericht.
Gehen Sie sachlich an die Sache heran. Was zählt, ist, was Sie daraus gelernt haben und Ihr Wille, sich weiterzuentwickeln.
Sich nicht auf seinen Beruf beschränken
Sprechen Sie auch darüber, was Sie in diesem Jahr in den Bereichen Teamarbeit, Organisation und Projektmanagement gelernt haben. Diese überfachlichen Kompetenzen sind für den Arbeitgeber und für Ihre berufliche Entwicklung von Bedeutung.
In der Produktion nehmen sie häufig folgende Formen an:
- einen Zeitarbeitnehmer oder einen neuen Mitarbeiter einarbeiten oder begleiten; ;
- während einer Abwesenheit an einem anderen Arbeitsplatz aushelfen; ;
- an einem 5S-Projekt oder einer Initiative zur kontinuierlichen Verbesserung mitwirken; ;
- ein Sicherheitsrisiko oder einen wiederkehrenden Qualitätsmangel melden.
Diese Aspekte tauchen im Stundenplan nicht auf und werden auch im Kompetenzprofil nur selten erwähnt. Oft ist das Gespräch der einzige Moment, in dem sie festgehalten werden.
Wie der Manager das Gespräch vorbereitet
Gehen Sie von der aktuellen Situation des Mitarbeiters aus, nicht vom Bericht des letzten Jahres. Seine Kompetenzen haben sich seitdem weiterentwickelt, und drei Zahlen aus unserer Studie zeigen, um wie viel.
49 Tage
Median der Zeitspanne zwischen zwei Aktualisierungen des Kompetenzprofils eines Bedieners
26 bis 50 %
Je nach Branche wurden die anerkannten Kompetenzen in den letzten zwölf Monaten für keinen Einsatz genutzt
14,3 %
Die Planungszuweisungen betreffen einen Mitarbeiter, dem eine erforderliche Kompetenz oder Berechtigung fehlt
Stellen Sie daher vor der Sitzung folgende sechs Informationen zusammen:
- die Zusammenfassung und die Ziele des vorherigen Gesprächs; ;
- die seit dem letzten Punkt anerkannten Kompetenzen mit dem jeweiligen Datum; ;
- die Berechtigungen, die innerhalb von sechs Monaten ablaufen; ;
- die erworbenen Kompetenzen, die seit zwölf Monaten zu keiner Einsatzvergabe geführt haben; ;
- die im Laufe des Jahres tatsächlich besetzten Stellen gemäß der Personalplanung; ;
- die Anzahl der Personen, die jeweils eine dieser Stellen in der Werkstatt besetzen können.
Die Punkte 2 bis 5 sind in wenigen Minuten erledigt, wenn die Kompetenzmatrix mit der Planung verknüpft ist. Beginnen Sie in einer Tabellenkalkulation mit den Berechtigungen, deren Ablaufdatum bekannt ist.
Senden Sie dem Mitarbeiter eine Woche vorher seine Ziele aus dem letzten Jahr und sein Kompetenzprofil zu. So kann er bereits vor dem Gespräch – und nicht erst währenddessen – darauf hinweisen, was noch fehlt.
Den Mitarbeiter in der Stellenübersicht zuordnen
Aus dem individuellen Datenblatt geht nicht hervor, wie viele Mitarbeiter in der Lage sind, denselben Arbeitsplatz zu besetzen. Dies ist jedoch der Grund für die meisten Ausbildungsziele in der Produktion.
| Branche | Stellen, die von weniger als drei Personen besetzt sind | Positionen, die von einem einzigen Bediener besetzt werden |
|---|---|---|
| Automobil | 77,8 % | 8,3 % |
| Luft- und Raumfahrt | 52,6 % | 14,3 % |
| Lebensmittelindustrie | 40,0 % | 7,1 % |
| Kosmetik | 30,0 % | 0 % |
| Apotheke | 24,8 % | 5,7 % |
Auswertung: An einem durchschnittlichen Standort der Automobilbranche werden 77,8 % der Arbeitsplätze von weniger als drei Personen besetzt. Über alle Branchen hinweg verfügen 97 % der Standorte über mindestens eine Kompetenz, die nur von einem einzigen Mitarbeiter ausgeübt wird.
Wenn der Mitarbeiter als Einziger eine bestimmte Position innehat oder über eine bestimmte Kompetenz verfügt, weisen Sie im Gespräch darauf hin. Schlagen Sie ihm dann vor, diese Aufgabe weiterzugeben, beispielsweise durch die Einarbeitung eines zweiten Mitarbeiters.
Der Ablauf eines jährlichen Einzelgesprächs, Schritt für Schritt
Ein gemeinsamer Ablaufplan sorgt dafür, dass die Gespräche zwischen den einzelnen Mitarbeitern vergleichbar sind. Hier ist ein Ablauf in fünf Abschnitten, der auf eine Stunde angelegt ist.
| Sequenz | Dauer | Was dort behandelt wird | Die Daten, die man im Blick haben sollte |
|---|---|---|---|
| 1. Eröffnung | 5 Min. | Den Gesprächsrahmen festlegen, darauf hinweisen, dass es sich nicht um eine Sanktion handelt, den Mitarbeiter zuerst zu Wort kommen lassen | Das Protokoll des vorangegangenen Gesprächs |
| 2. Jahresrückblick | 15 Min. | Erfolge, Schwierigkeiten, erreichte und verfehlte Ziele sowie deren Ursachen | Die im letzten Jahr festgelegten Ziele |
| 3. Kompetenzen | 15 Min. | Seit dem letzten Zeitpunkt bestätigte Kompetenzen, nicht ausgeübte Kompetenzen, zu erneuernde Berechtigungen | Die Matrix und der Zeitplan der letzten 12 Monate |
| 4. Ziele | 15 Min. | Zwei bis vier schriftlich festgehaltene, datierte Ziele, die auf die tatsächliche Ausbildungsdauer abgestimmt sind | Der Personalbedarf für die Arbeitsplätze in der Werkstatt |
| 5. Wünsche und Abschluss | 10 Min. | Karrierewünsche, Mobilität, Arbeitsbedingungen, schriftliche Bestätigung beider Parteien | Offene Stellen und mögliche Karrierewege |
Einige Anhaltspunkte für jede Sequenz:
- Eröffnung. Erinnern Sie an den Gegenstand und die Dauer und stellen Sie dann eine erste offene Frage zum Jahr.
- Fazit. Lassen Sie den Mitarbeiter den Text eine Woche vorher verfassen, damit Sie von einem bereits vorliegenden Text ausgehen können.
- Kompetenzen. Sehen Sie sich die sechs vorbereiteten Informationen durch, beginnend mit den jüngsten Validierungen.
- Ziele. Ordnen Sie jedes Lernziel einem Bedarf des Workshops und einer realistischen Schulungsdauer zu.
- Abschluss. Lesen Sie die Ziele noch einmal durch, legen Sie den Termin für die nächste Besprechung fest und lassen Sie das Protokoll genehmigen.
Warum Sequenz 3 wichtig ist
Die allgemeinen Vorlagen sehen ein Feld «Kompetenzen» vor, ohne anzugeben, woher die Informationen stammen. Doch gerade in diesem Abschnitt stimmt das Datenblatt wieder mit der Praxis überein.
Zwischen 26,1 % der anerkannten Qualifikationen im Bereich Pharmazie und 49,6 % im Bereich Luftfahrt wurden in den letzten zwölf Monaten für keinen Einsatz herangezogen. Weder der Zeitplan noch die Matrix weisen darauf hin.
Welche Fragen sollte man im Vorstellungsgespräch stellen?
Verwenden Sie vorzugsweise offene Fragen, bei denen ein Beispiel angegeben werden muss. Verwenden Sie die Skala von 1 bis 5 nur für Themen, die von Jahr zu Jahr verglichen werden sollen, wie beispielsweise die Arbeitsbelastung.
Die Fragen des Managers
| Thema | Zu stellende Frage | Was die Antwort bietet |
|---|---|---|
| Bilanz | Welche Erfolge des Jahres erscheinen Ihnen am nachhaltigsten? | Fakten, die in das Protokoll aufgenommen werden sollen |
| Bilanz | Bei welchem Ziel fehlten Ihnen eher die Mittel als die Zeit? | Das Thema, das im nächsten Jahr behandelt werden soll |
| Kompetenzen | Was habt ihr in diesem Jahr gelernt, das nicht in eurem Zeugnis steht? | Nicht gespeicherte Validierungen |
| Kompetenzen | In welcher Position fühlen Sie sich nicht ganz wohl? | Ein Bedarf an Schulung oder Begleitung |
| Kompetenzen | Welche Fähigkeit haben Sie schon lange nicht mehr ausgeübt? | Die Fähigkeiten, die es wieder in die Praxis umzusetzen gilt |
| Ziele | Welche Tätigkeit möchten Sie in den nächsten zwölf Monaten erlernen? | Ein Ziel, das vom Mitarbeiter vorangetrieben wird |
| Organisation | Was kostet Sie jede Woche Zeit am Telefon? | Ein Einblick aus der Praxis, den kein Indikator liefern kann |
| Last | Auf einer Skala von 1 bis 5: Wie schätzen Sie Ihre Arbeitsbelastung ein? | Ein Vergleichswert im Jahresvergleich |
Auf die Frage, was in der Kartei nicht vermerkt ist, erhält man oft konkrete Antworten: eine Maschine, deren Bedienung man durch die Hilfe bei der Fehlerbehebung bei einem Kollegen gelernt hat, eine Einstellung, die man während des Urlaubs beherrscht hat, ein Zertifikat, das nie weitergeleitet wurde.
Die Fragen des Mitarbeiters
- Welche Kompetenzen fehlen in der Abteilung, und welche würden mich meinem Wunschposten näherbringen?
- Was war für die Bewertung meines Jahres am wichtigsten?
- Welche Schulungen werden in diesem Jahr tatsächlich auf der Website angeboten?
- Was würde eine Änderung der Dienststellung oder des Besoldungskoeffizienten auslösen?
- Wann findet die nächste Besprechung statt, und in welcher Form?
Überspringen Sie die letzte Frage nicht. Ein Ziel ohne Termin für die Überprüfung wird wahrscheinlich nicht weiterverfolgt.
Im Vorstellungsgespräch eine offene Haltung einnehmen
Auf Anmerkungen und Vorschläge eingehen
Machen Sie sich während des Gesprächs Notizen, auch zu den Äußerungen, die Sie nicht teilen. Diese sortieren Sie später aus; im Moment geht es darum, den Standpunkt des anderen zu verstehen.
Betrachten Sie die erhaltenen Ratschläge eher als Anregungen zur Verbesserung denn als Vorwürfe.
Einen Dialog statt eines Monologs gestalten
Als Mitarbeiter sollten Sie Fragen stellen, Ihre Meinung äußern und Ideen einbringen. Das Gespräch ist auch der richtige Zeitpunkt, um Anregungen zur Stelle oder zum Team zu äußern.
Als Führungskraft sollten Sie dem Mitarbeiter mindestens die Hälfte der Redezeit überlassen. Haken Sie mit kurzen Fragen nach, wie «Zum Beispiel?» oder «Seit wann?», anstatt Kommentare abzugeben.
Notieren Sie sich die Anmerkungen zur Organisation der Linie oder der Ablösungen genau. Oft sind dies die einzigen Rückmeldungen des Jahres zu diesen Themen.
Ein nicht erreichtes Ziel erklären, ohne sich zu rechtfertigen
Unterscheiden Sie zwischen Faktoren, die auf die Person zurückzuführen sind, und solchen, die mit den Ressourcen, der Planung oder Produktionsunwägbarkeiten zusammenhängen. Diese Unterscheidung entscheidet über das weitere Vorgehen: entweder organisatorische Maßnahmen oder individuelle Begleitung.
| Formulierung, die den Austausch abschließt | Eine Formulierung, die uns voranbringt |
|---|---|
| «Ich wurde nie geschult, das ist nicht meine Schuld.» | «Die für März geplante Schulung zur Einstellung wurde zweimal verschoben. Ich möchte sie im ersten Quartal nachholen.» |
| «Bei diesen Arbeitsrhythmen war das unmöglich.» | «Während der Hochsaison im September hatte ich keinen einzigen Einsatz an diesem Arbeitsplatz. Ich bräuchte zwei Schichten pro Monat.» |
| «Sie haben sich nicht ausreichend für dieses Ziel engagiert.» | «Das Ziel wurde nicht erreicht. Was hat gefehlt: Zeit, ein Schulungstermin, der Zugang zur Stelle?» |
Schließen Sie ab, indem Sie zeigen, dass Sie die Herausforderungen verstanden haben und wissen, was im nächsten Jahr geändert werden muss.
Feedback geben und einholen
Austausch darüber, was funktioniert und was Probleme bereitet
Sprechen Sie über die Stelle, das Team und das Unternehmen insgesamt: Einrichten einer Maschine, Einteilung der Schichten, Einarbeitung von Zeitarbeitskräften. Nennen Sie zu jedem Punkt ein konkretes Beispiel mit Datumsangabe.
Den Vorgesetzten um Rat fragen
Stellen Sie die Frage direkt: Was erwarten Sie dieses Jahr von mir, und woran werden Sie erkennen, dass es gelungen ist? Laut Deloitte wissen nur 47 % der Beschäftigten, was ihr Unternehmen von ihnen erwartet.
Seine Antwort hilft Ihnen, seine Erwartungen zu verstehen und Ihre Prioritäten für das Jahr entsprechend anzupassen.
Feedback in einen Aktionsplan umsetzen
Fassen Sie in der folgenden Woche das Feedback in Form von datierten Maßnahmen zusammen: eine Schulung beantragen, eine neue Aufgabe erlernen, ein Thema mit dem Teamleiter besprechen.
Notieren Sie sich für jedes neue Ziel, wie Sie es erreichen wollen und welche Mittel Sie dafür benötigen.
Als Vorgesetzter senden Sie den Bericht bitte innerhalb derselben Frist, zusammen mit den festgelegten Zielen und dem Termin für das nächste Gespräch.
Realistische Ziele für das kommende Jahr festlegen
Legen Sie zwei bis vier Ziele fest, die jeweils schriftlich festgehalten, mit einem Datum versehen und mit einer Maßnahme verknüpft sind. Die SMART-Methode (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, zeitgebunden) hilft bei der Formulierung dieser Ziele.
Sie gibt nicht an, wie lange es dauert, eine Kompetenz zu erwerben. Diese Zeitspanne variiert jedoch je nach Branche um den Faktor sieben, was es unmöglich macht, ein Ziel von einem Werk auf ein anderes zu übertragen.
| Branche | Median der Dauer eines anerkannten Ausbildungsgangs | Realistische Anzahl an Kompetenzen über ein Jahr hinweg |
|---|---|---|
| Automobil | 8 Tage | Mehrere, sofern der Zeitplan die Termine freigibt |
| Lebensmittelindustrie | 21 Tage | Drei bis vier |
| Apotheke | 27 Tage | Drei |
| Luft- und Raumfahrt | 35 Tage | Zwei bis drei |
| Kosmetik | 57 Tage | Zwei |
Diese Zeiträume beziehen sich auf die abgeschlossene Ausbildung, ohne Berücksichtigung der Zugangsfrist und der Einarbeitungszeit in der jeweiligen Position. Betrachten Sie sie als Mindestzeitraum: Drei Qualifikationen pro Jahr sind in der Automobilbranche üblich, in der Kosmetikbranche hingegen eher ehrgeizig.
Drei Arten von Zielen, die in der Produktion leicht zu überprüfen sind
Eine Zulassung verlängern
Der Stichtag steht im Voraus fest, und das Ergebnis steht außer Frage: Die Zulassung wird verlängert oder eben nicht.
Eine kritische Position doppelt besetzen
Die Einarbeitung eines zweiten Mitarbeiters für eine Stelle, die bisher von einer einzigen Person besetzt war, entspricht einem Bedarf in der Werkstatt und lässt sich gegenüber der Geschäftsleitung leicht begründen.
Eine Fähigkeit wieder aktivieren
Um eine erworbene, aber nie geplante Kompetenz wieder in die Praxis umzusetzen, ist keine Schulung erforderlich, sondern lediglich der Einsatz in dieser Position.
Ein überprüfbares Ziel formulieren
| Vages Ziel | Am Jahresende überprüfbares Ziel |
|---|---|
| Sich in Vielseitigkeit weiterentwickeln | Die Verpackungsstelle bis Ende Juni selbstständig besetzen |
| Sich über seine Berechtigungen auf dem Laufenden halten | CACES R489 vor dem 30. September verlängern |
| Sein Know-how weitergeben | Bis Dezember einen zweiten Bediener in der Einstellung des Etikettierers schulen |
Ein Beispiel für ein jährliches Einzelgespräch, das in der Produktion ausgefüllt wurde
Hier ist der Bericht eines Verpackungsmitarbeiters aus einem Lebensmittelbetrieb mit 200 Mitarbeitern. Der Fall ist fiktiv und dient als Beispiel.
| Rubrik | Was der Bericht enthält |
|---|---|
| Jahresrückblick | Hat das ganze Jahr über die Linie 2 betreut, auch während der Hochphase im September. Hat zwei Aushilfskräfte für den Etikettierbereich eingearbeitet. Das Ziel «Verringerung der Stillstände beim Anfahren» wurde nicht erreicht, da der Zugang zur für März geplanten und zweimal verschobenen Einstellschulung fehlte. |
| Anerkannte Kompetenzen | Die Einstellung des Etikettierers wurde im April validiert. Der Betrieb des Palettierförderers wurde im Oktober validiert. Keine dieser beiden Validierungen war vor dem Gespräch in der Managerbewertung aufgeführt. |
| Nicht ausgeübte Kompetenzen | Die Gabelstapler-Zulassung ist gültig, es gab jedoch seit vierzehn Monaten keinen Einsatz. Muss wieder in die Praxis umgesetzt oder aus der Kartei entfernt werden. |
| Zulassungen | CACES-Zertifikat muss bis zum 30. September erneuert werden. Aktuelle Schulung zur Maschinensicherheit. |
| Ziele für dieses Jahr | 1. Den CACES-Führerschein bis zum 30. September erneuern. 2. Den Mischposten bis Ende Juni eigenständig zu besetzen, da in der Werkstatt nur ein Mitarbeiter fest angestellt ist. 3. Im ersten Quartal zwei Einsätze mit dem Gabelstapler übernehmen. |
| Geäußerte Wünsche | Interessiert an einer mittelfristigen Stelle als Linienfahrer. Möchte in die Betreuung der Neuankömmlinge eingebunden werden. |
| Nächster Punkt | Zwischenüberprüfung am 15. Juni. |
In diesem Bericht werden drei der zuvor genannten Ratschläge umgesetzt:
- Das verfehlte Ziel lässt sich auf eine nachweisbare Ursache zurückführen: Die Schulung wurde zweimal verschoben; ;
- In der Zeile «Nicht ausgeübte Befugnisse» wird die ungenutzte Gabelstaplerberechtigung angezeigt; ;
- Ziel 2 entspricht einem Bedarf der Werkstatt, in der es nur einen festangestellten Mitarbeiter für die Mischerei gibt.
Fallstricke, die Arbeitnehmer vermeiden sollten
Unvorbereitet ankommen
Ohne schriftliche Bilanz stützt sich die Diskussion auf die zwei oder drei Ereignisse, an die sich der Manager erinnert. Laut Deloitte, 75 % der Unternehmen sind der Ansicht, dass der von jedem Mitarbeiter geschaffene Mehrwert nicht richtig bewertet wird.
Wenn Sie das ganze Jahr über eine datierte Liste Ihrer Erfolge, Ihrer Schwierigkeiten und der erworbenen Kompetenzen führen, geht diese Vorbereitung schnell von der Hand.
Eine defensive Haltung einnehmen
Wenn man sich Punkt für Punkt rechtfertigt, wird der Gesprächspartner dazu veranlasst, seinen eigenen Standpunkt zu verteidigen. Legen Sie die Fakten dar, unterscheiden Sie zwischen dem, was in Ihrer Hand lag, und dem, was von den verfügbaren Mitteln abhing, und schlagen Sie anschließend eine Lösung vor.
Zeigen Sie lieber, dass Sie bereit sind, aus dem, was nicht funktioniert hat, Lehren zu ziehen.
Alles von einem einzigen Termin erwarten
Ein Gespräch pro Jahr reicht nicht aus, um die sich im Laufe des Jahres weiterentwickelnden Kompetenzen zu erfassen. Wir haben die Kompetenzen von 23.269 Mitarbeitern über einen Zeitraum von zwölf Monaten hinweg verfolgt.
Über einen Zeitraum von zwölf Monaten behalten zwei von drei Mitarbeitern denselben Zuständigkeitsbereich bei
Entwicklung des Zuständigkeitsbereichs von 23.269 Mitarbeitern
- Keine Änderungen67,0 %
- Rückläufig20,2 %
- Im Aufwärtstrend12,8 %
Jeder fünfte Arbeitnehmer hat Qualifikationen verloren: abgelaufene Berechtigungen, nach einer Umstrukturierung der Hierarchie entzogene Kompetenzen, Stellen, die nicht mehr häufig genug besetzt werden, um qualifiziert zu bleiben.
Ein Teil dieser Rückschläge lässt sich vorhersehen, da eine Befugnis ein Ablaufdatum hat. Bitten Sie Ihren Vorgesetzten um regelmäßige Besprechungen, um Ihre Fortschritte zu verfolgen und Ihre Ziele im Laufe des Jahres anzupassen.
Fünf Fehler, die Personalverantwortliche und Führungskräfte vermeiden sollten
Unrealistische Ziele setzen
Sechs neue Qualifikationen innerhalb eines Jahres an einem Kosmetikstandort entsprechen 342 Ausbildungstagen, ausgehend von der mittleren Ausbildungsdauer in dieser Branche. Das Ziel verliert bereits bei seiner Unterzeichnung an Glaubwürdigkeit.
Ein unerreichbares Ziel entmutigt den Mitarbeiter. Formulieren Sie es nach der SMART-Methode und überprüfen Sie es anschließend anhand der mittleren Bearbeitungszeit in Ihrer Branche und der verfügbaren Zeitfenster auf der Linie.
Sich aggressiv oder herablassend verhalten
Ein vorwurfsvoller Ton beendet das Gespräch: Der Mitarbeiter antwortet nur mit „Ja“ oder „Nein“ und bereitet sich weniger gut auf das nächste Gespräch vor. Beginnen Sie mit dem, was gut gelaufen ist, und sprechen Sie dann über das, was gefehlt hat, wobei Sie sich an die Fakten halten sollten.
Eine wohlwollende Haltung schafft ein Klima des Vertrauens, in dem der Mitarbeiter leichter über seine Schwierigkeiten spricht.
Das Wort an sich reißen
Ein Gespräch, bei dem der Vorgesetzte drei Viertel der Zeit redet, führt meist zu einem Protokoll, selten zu einer Entscheidung.
Geben Sie dem Mitarbeiter Zeit, seine Bedenken und Ideen zu äußern. Durch aktives Zuhören werden die tatsächlichen Bedürfnisse deutlich, darunter auch erworbene Kompetenzen, die bisher niemand erfasst hat.
Dem Arbeitnehmer keine Möglichkeiten zur Vorbereitung geben
Senden Sie ihm eine Woche vor dem Vorstellungsgespräch vier Unterlagen zu:
- die im letzten Jahr festgelegten Ziele; ;
- sein aktuelles Kompetenzprofil; ;
- die im Laufe des Jahres anerkannten Ausbildungen; ;
- den Status seiner Berechtigungen und deren Ablaufdaten.
Der Mitarbeiter kommt mit seinen Korrekturen, und die Sitzung dient nicht mehr dazu, das Jahr aus dem Gedächtnis zu rekonstruieren.
Die Fortschritte während des Schuljahres nicht verfolgen
Unseren Daten zufolge verbringt ein Viertel der Beschäftigten mehr als 118 Tage, ohne sein Kompetenzprofil zu aktualisieren. Eine vierteljährliche Aktualisierung reicht aus, um unter diesem Schwellenwert zu bleiben.
An den Standorten, an denen am seltensten Mitarbeiter ohne die erforderlichen Qualifikationen eingesetzt werden, wird die Matrix regelmäßig aktualisiert, und es erfolgt eine Benachrichtigung, bevor die Berechtigungen ablaufen.
Diese Begleitung dient auch dazu, den Mitarbeiter bei seinen Projekten zu unterstützen, ohne auf das nächste Gespräch zu warten.
Vier Punkte, die Sie vor jedem Gespräch überprüfen sollten
Selbst bei einer guten Gesprächsgrundlage kommen vier Informationen im Gespräch selten von selbst zur Sprache. Sie müssen vor der Sitzung überprüft werden.
| Zu überprüfender Punkt | Was dem Manager entgeht | Was unsere Daten messen |
|---|---|---|
| Erworbene Kompetenzen | Die seit der letzten Bewertung erzielten Validierungen | Eine Qualifikation wird je nach Branche innerhalb von 8 bis 57 Tagen anerkannt |
| Verlorene Kompetenzen | Die Gebiete, deren Ausdehnung sich ohne Vorwarnung verringert hat | 14 % bis 27 % der Beschäftigten – Rückgang im Vergleich zum Vorjahr, je nach Branche |
| Befristete Zulassungen | Tätigkeiten, die ohne die erforderliche Qualifikation ausgeübt werden | 14,3 % nicht konforme Zuweisungen, gegenüber 11,25 % im Vorjahr |
| Nicht ausgeübte Kompetenzen | Die im Zeitplan nie berücksichtigten Errungenschaften | 26,1 1. bis 3. Quartal im Pharmabereich bei 49,6 1. bis 3. Quartal in der Luftfahrtbranche |
Vor jedem Gespräch kann sich der Vorgesetzte folgende vier Fragen stellen:
- Welche Kompetenzen hat dieser Mitarbeiter seit meiner letzten Beurteilung nachgewiesen?
- Welche Kompetenzen sind in seinem Profil aufgeführt, ohne dass sie in den letzten zwölf Monaten bei einem Einsatz zum Einsatz gekommen sind?
- Welche Berechtigungen laufen in den nächsten sechs Monaten ab, und welche wird zu einem Ziel?
- Auf welchen Positionen ist er der einzige Stammspieler, und wer könnte ihm Konkurrenz machen?
Wenn Sie wenig Zeit haben, überprüfen Sie zumindest die zweite. Eine Kompetenz, die zwar aufgeführt, aber nie ausgeübt wurde, verfälscht sowohl die Jahresbilanz als auch die Ziele für das nächste Jahr.
Die Nachbereitung zwischen zwei Gesprächen organisieren
Das Jahresgespräch funktioniert am besten, wenn es mit kürzeren Terminen kombiniert wird. Hier ist ein Zeitplan, der für einen Produktionsstandort geeignet ist.
| Rhythmus | Format | Inhalt |
|---|---|---|
| Mit dem Strom | Aktualisierung der Kompetenzmatrix | Bestätigungen, Rücknahmen, erneuerte Berechtigungen |
| Jedes Quartal | Alle 20 bis 30 Minuten | Fortschritte bei den Zielen, Befugnisse, die innerhalb von sechs Monaten auslaufen |
| Jedes Jahr | Jahresgespräch, 45 Minuten bis 1 Stunde | Bilanz, Kompetenzen, Ziele, Entwicklungswünsche |
| Alle vier Jahre | Obligatorisches Gespräch zur beruflichen Laufbahn | Eingesetzte Kompetenzen, Perspektiven, Fortbildungsbedarf |
Vorrangig unbefristete Arbeitsverträge mit einer Laufzeit von mehr als drei Jahren anvisieren
Beginnen Sie bei dieser Analyse mit den unbefristeten Arbeitsverträgen, deren Laufzeit mehr als drei Jahre beträgt. Unsere Daten, in denen wir die Betriebszugehörigkeit, die Vertragsart und die Anzahl der beherrschten Aufgaben miteinander verknüpfen, zeigen, dass sich ihre Vielseitigkeit ab diesem Zeitpunkt nicht mehr weiter verbessert.
Bei unbefristeten Arbeitsverträgen nimmt die Vielseitigkeit vor allem in den ersten drei Jahren zu
Anteil der Beschäftigten, die mindestens zwei Tätigkeiten beherrschen, in %, nach Betriebszugehörigkeit
Ein unbefristeter Arbeitsvertrag steigt von 10,6 % im ersten Jahr auf 31,8 % zwischen dem dritten und zehnten Jahr und dann auf 32,9 % nach mehr als zehn Jahren. Im zweiten Jahrzehnt legt er kaum einen Punkt zu.
Der Anteil der Zeitarbeitskräfte mit einer kumulierten Betriebszugehörigkeit von drei bis zehn Jahren beträgt 43,4 %. Eine mögliche Erklärung: Sie werden dort eingesetzt, wo jemand fehlt, und lernen durch den Wechsel der Arbeitsstelle dazu.
Für einen erfahrenen Festangestellten ist das Jahresgespräch daher der richtige Zeitpunkt, um ihm eine zweite Aufgabe anzubieten, die er erlernen kann, wobei man sich an den Personalbedarf der Werkstatt orientiert.
Das Gespräch mit der Kompetenzmatrix verknüpfen
Viele der Tipps in diesem Artikel setzen aktuelle Angaben zu Qualifikationen, Befugnissen und bisher bekleideten Positionen voraus. Das Interviewmodul von Mercateam stützt sich auf die Kompetenzmatrix der Website, um sie zusammenzuführen.
Vor dem Gespräch erhält der Vorgesetzte somit folgende Informationen:
- die seit dem letzten Punkt anerkannten Kompetenzen; ;
- Berechtigungen, deren Gültigkeitsdauer bald abläuft; ;
- die tatsächlich im Dienstplan besetzten Stellen; ;
- das Ergebnis von Vielseitigkeit des Mitarbeiters.
Die Vorlagen für die Mitarbeitergespräche lassen sich individuell anpassen, die Erinnerungen an die Führungskräfte erfolgen automatisch, und über ein Dashboard lässt sich der Fortschritt der Kampagne verfolgen.
Die während des Austauschs festgelegten Ziele werden in die Matrix übernommen, lösen die Ausbildungswege aus und werden im Personalplanung.
Die Ermächtigungsmatrix sendet vor Ablauf eine Benachrichtigung. Damit lässt sich die operativen Berechtigungen überwachen und daraus terminierte Ziele zu machen.
An den 300 ausgestatteten Industriestandorten sparen unsere Kunden einen halben Tag pro Woche bei der Kompetenzverwaltung ein und können den Schulungsaufwand um das Vierfache reduzieren.
Bereiten Sie Ihre Vorstellungsgespräche mit einer aktuellen Kompetenzmatrix vor
Aktuelle Zulassungen, auslaufende Berechtigungen und tatsächlich besetzte Planstellen, die vor der Sitzung zusammengestellt wurden.
Die vier Schritte zu einem erfolgreichen Jahresgespräch
- Beide Seiten schriftlich anhand eines aktuellen Kompetenzprofils vorbereiten.
- Einen Ablauf einhalten, bei dem dem Mitarbeiter mindestens die Hälfte der Redezeit bleibt.
- Legen Sie zwei bis vier Ziele fest, die auf realistische Ausbildungszeiträume abgestimmt sind.
- Zwischen zwei Gesprächen eine vierteljährliche Bestandsaufnahme vornehmen.
Diese Maßnahmen verlängern das Gespräch nicht. Sie erfordern vor allem zuverlässige Informationen über die jeweiligen Kompetenzen zum Zeitpunkt des Gesprächs.
Richtig durchgeführt fördern Jahresgespräche die Entwicklung und das Engagement der Mitarbeiter, vorausgesetzt, man geht von deren tatsächlichen Kompetenzen aus.
Um ein Interview einzusehen, das auf der Grundlage der Kompetenzmatrix Ihrer Website erstellt wurde, Fordern Sie eine Mercateam-Demo an.
Methodik der zitierten Daten
Die Mercateam-Zahlen in diesem Artikel basieren auf Daten aus einem Zeitraum von 12 Monaten (August 2025 bis August 2026) zu 210 mit Mercateam ausgestattete Industriestandorte mit insgesamt 59.298 Beschäftigten.
Die Studie beschreibt die Praktiken der Mercateam-Nutzer und erhebt keinen Anspruch darauf, die gesamte französische Branche abzubilden.
- Die Zahlen nach Branchen beziehen sich auf die 98 Standorte, die einem bestimmten Sektor zugeordnet sind (38.282 Beschäftigte): Luftfahrt, Automobilindustrie, Lebensmittelindustrie, Kosmetikindustrie und Pharmaindustrie. Demonstrationsstandorte und interne Umgebungen sind dabei nicht berücksichtigt.
- Die Kompetenzentwicklung betrifft 23.269 Mitarbeiter, die über den gesamten Zeitraum hinweg beobachtet wurden. Die Konformität der Einsätze bezieht sich auf 3.651.583 geplante Einsätze.
- Alle Kennzahlen werden pro Standort berechnet und anschließend nach Sektoren zusammengefasst. Wir veröffentlichen Mediane und Quartile, die bei heterogenen Datenbeständen robuster sind als Durchschnittswerte.
- Eine Kompetenz gilt als erworben, wenn der Mitarbeiter auf der operativen Ebene oder darüber bewertet wird. Sie gilt als nicht ausgeübt, wenn sie in den letzten 12 Monaten in keinem geplanten Einsatz zum Tragen gekommen ist, wobei Sozialkompetenzen und übergreifende Kompetenzen davon ausgenommen sind.
- Externe Quellen: Deloitte, Globale Personaltrends 2025 ; Arbeitsgesetzbuch, Artikel L1222-3 und L6315-1.
Vergleichen Sie Ihre Kompetenzprofile mit der Praxis
Bringen Sie zur Veranschaulichung drei Mitarbeiterdatenblätter mit, die Sie für veraltet halten, und sehen Sie, was sich aus der Gegenüberstellung von Matrix und Dienstplan ergibt.
