La chasse aux talents et aux compétences a toujours existé !
Saviez-vous que l’on recrute depuis toujours ?
On trouve dans la littérature de nombreux éléments montrant que le recrutement tel qu’on le conçoit communément a commencé suite à la révolution industrielle au XVIIIe siècle. Mais nous pourrions remonter un peu plus loin, par exemple à la préhistoire et la nécessité de l’homme à survivre, à se nourrir, à se protéger et ainsi devoir s’unir pour être plus fort.
Seul, il était bien difficile de subsister, de cueillir les bonnes choses, puis plus tard de chasser sans outils, puis de construire ces derniers pour être plus efficace. Il fallait donc recruter pour créer un groupe, et pour y arriver devoir convaincre, certes assez sommairement et naturellement, car pour des raisons physiologiques mais convaincre quand même. Bien entendu, il n’y avait pas de processus à proprement parler, chacun devant amener l’autre à devenir son allié dans la cueillette, la chasse, ou l’élaboration des armes. Il était nécessaire pour faire les bons choix de savoir pourquoi, qui et comment recruter.
La guerre des compétences et des talents
Les recruteurs : ces êtres hybrides et schizophrènes en quête de spécialisation
Avec la mondialisation, la démultiplication des types d’entreprises, TPE, PME, grande, multinationale, start-up, voire l’auto-entreprenariat, les talents ont le choix et décident de leur point de chute, de leur parcours. Il y a encore quelques années, les sociétés étaient dans une approche de publication d’offres d’emploi et – alea jacta es – advienne que pourra. Aujourd’hui on a des chasseurs de tête, des cabinets de recrutement indépendants et des consultants. On parle d’attirer, de développer et de former les talents, et offrir un CDI clé en main n’est plus suffisant. Les recruteurs étaient jusqu’à présent des généralistes, peu importe le type de poste, le besoin, la séniorité ou l’urgence, les mêmes personnes se chargeaient de tout.
Mais quand il s’agit de trouver des gens bien précis et donc des compétences bien définies, il ne peut y avoir approximation ou improvisation. Or pour attirer et convaincre quelqu’un, peu importe le domaine d’activité, il faut au minimum parler le même langage, avoir le même vocabulaire et de surcroît avoir une expertise du domaine. Car la technicité des métiers est de plus en plus grande. Mais être un expert ne suffit pas, il est également important que l’entreprise propose des challenges à même d’être relevés et un environnement attractif. Avec les réseaux sociaux (Linkedin, sites d’emplois divers, Facebook, Instagram, Twitter, etc.) les candidats sont submergés par les propositions.
Tout comme un enfant perdu dans les allées d’une confiserie, le candidat 2.0 est tout aussi émerveillé que perdu. Les recruteurs se spécialisent donc dans un domaine, mais doivent aussi être des plus créatifs. Proposer une expérience candidat améliorée est devenue un standard aujourd’hui quand il s’agit d’attirer les talents. Les meilleurs créent et gèrent un vivier de candidats internes et externes. Ils travaillent de concert avec les écoles et les instituts de formation afin d’enrôler les jeunes diplômés les plus prometteurs.
Les entreprises mettent en place de nouvelles façons de recruter : jeu, mise en situation, étape en groupe, mise en état de stress, co-évaluation… Se différencier de la concurrence dans la forme devient plus important que le contenu, mais rares sont les candidats dupes. Le projet proposé reste l’élément central dans le choix.
Les compétences et talents du futur
Comment recruter des gens qui ignorent leur propre potentiel ?
85% des professions de 2030 n’existent pas encore selon une étude de Dell et l’Institut pour le futur. Que ce soit du point de vue de l’entreprise qui engage ou des chercheurs d’emploi, on arrive ici à un niveau de complexité plutôt cocasse. L’une ne sait pas qui elle recherche et les autres qu’ils sont recherchés. C’est là, que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences devient fondamentale. Le développement et la pérennité d’une entreprise sont fortement liés à la mise en place d’une politique de GPEC cohérente.
Et pour ce faire, il n’est pas ici uniquement question d’exécution, mais de stratégie qui doit d’abord être discutée et décidée. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’une stratégie de GPEC ne s’improvise pas et demande un investissement financier à la hauteur de ses ambitions business. L’anticipation implique d’avoir une connaissance précise de ce qui a été fait par le passé et une visibilité sur les acteurs que composent l’entreprise. L’objectif est de prendre de l’avance, ne pas accumuler du retard sur ses concurrents et d’avoir les bonnes ressources dans le futur.
Pour ce faire, il va falloir changer de référence : on ne parle plus ici de recherche de talents ou de professionnels d’un domaine, mais de compétences. Il va falloir identifier, évaluer, développer et planifier cette gestion. Concentrons-nous sur la première étape, l’identification : quelles sont les compétences recherchées et où se trouvent-elles ? Ce premier pan à lui seul est une mission de grande haleine. En effet, de quels types de compétences avez-vous besoin ? Vous souhaitez très probablement avoir une vision des savoir-faire dits « techniques » mais aussi des expériences de vos salariés.
Un employé qui fait du saut en parachute ou est pompier volontaire acquiert une expérience soit transposable aujourd’hui soit qui sera utile pour les métiers de « demain ». Les curriculum vitae des candidats, qui avec un peu chance ont été numérisés lors de leur embauche, sont éventuellement les premiers points d’entrée des ressources humaines pour commencer un mapping des compétences. Les seconds sont les réseaux sociaux, si les employés ont eu la volonté d’avoir un profil en ligne et de le mettre à jour. Rares sont les employés qui vont par eux-mêmes communiquer sur leurs savoir-faire en interne.
Ces compétences sont des actifs totalement inconnus pour l’entreprise et pourtant si stratégiques pour l’avenir. Il est donc indispensable de mettre en place un processus de découverte. Encore une fois, vous pouvez aisément imaginer l’ampleur de la tâche.
Le digital, la nouvelle arme pour les chasser
Digitalisation, en veux-tu en voilà !
La technologie va accompagner, simplifier, accélérer, historiser les processus de recrutement mais elle ne va pas recruter à votre place. L’élaboration d’une stratégie de recrutement et son exécution ne dépend que des entreprises et ses collaborateurs. La technologie ne sera jamais une baguette magique. Il n’en reste pas moins que dans un monde totalement connecté, ou les quantités de données et d’informations augmentent à vitesse exponentielle, il est important de pouvoir la capter, l’intégrer, la rendre intelligible afin d’en extraire un avantage compétitif pour se développer. Dans le cadre d’un recrutement par exemple, rien que les workflows d’approbation et de suivi sont consommateurs en termes de ressources et de temps.
On constate jusqu’à plus de sept entretiens pour les multinationales et même pour les startups qui cherchent la perle rare à chaque embauche. Une fois le candidat recruté, le travail ne s’arrête pas là. Au vu du nombre croissant de démissions du collaborateur avant la fin de la période d’essai, il est important d’avoir un processus d’on-boarding d’intégration et de valorisation de ce dernier à la hauteur de l’investissement concédé à son recrutement. À cela s’ajoutent les obligations légales liées à l’embauche : la déclaration unique, l’immatriculation auprès des caisses de retraite, l’inscription à la médecine du travail, la tenue d’un registre unique du personnel, celui de l’inspection du travail ou encore l’établissement de la paie.
Avoir à disposition les bons outils technologiques permet aux entreprises les plus en avance de se concentrer sur l’innovation, la stratégie et d’avoir un pilotage prédictif de leurs ressources humaines.
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