La caza de talentos y habilidades siempre ha existido.
¿Sabías que llevamos toda la vida reclutando?
Hay muchas pruebas en la literatura de que la contratación, tal como la entendemos comúnmente, comenzó con la revolución industrial en el siglo XVIII. Pero podríamos remontarnos un poco más atrás, por ejemplo a la prehistoria y a la necesidad del hombre de sobrevivir, de alimentarse, de protegerse y, por tanto, de tener que unirse para ser más fuerte. Solo, era muy difícil subsistir, recolectar las cosas buenas, después cazar sin herramientas, luego construir estas últimas para ser más eficientes. Por lo tanto, era necesario reclutar para crear un grupo, y para ello había que convencer, es cierto que de forma bastante sumaria y natural, por razones fisiológicas, pero convencer al fin y al cabo. Por supuesto, no había un proceso como tal, cada uno tenía que traer al otro para que se convirtiera en su aliado en la recolección, la caza o la elaboración de armas. Para tomar las decisiones correctas, era necesario saber por qué, quién y cómo contratar.
La guerra por las competencias y el talento
Reclutadores: seres híbridos y esquizofrénicos en busca de la especialización
Con la globalización, la multiplicación de los tipos de empresas, las VSE, las PYME, las grandes empresas, las multinacionales, las start-ups e incluso el trabajo por cuenta propia, los talentos pueden elegir y decidir a dónde quieren ir. Hasta hace unos años, las empresas se dedicaban a publicar ofertas de empleo y - alea jacta es - pase lo que pase. Hoy tenemos cazatalentos, agencias de contratación independientes y consultores. Hablamos de atraer, desarrollar y formar el talento, y ya no basta con ofrecer un contrato indefinido llave en mano. Los reclutadores solían ser generalistas, no importaba el tipo de puesto, la necesidad, la antigüedad o la urgencia, las mismas personas lo hacían todo. Pero cuando se trata de encontrar personas muy concretas y, por tanto, competencias muy específicas, no puede haber aproximaciones ni improvisaciones. Para atraer y convencer a alguien, sea cual sea el campo de actividad, hay que hablar al menos el mismo idioma, tener el mismo vocabulario y, además, ser experto en la materia. Porque el carácter técnico de las profesiones es cada vez más importante. Pero no basta con ser un experto, también es importante que la empresa ofrezca retos asumibles y un entorno atractivo. Con las redes sociales (Linkedin, varios sitios de empleo, Facebook, Instagram, Twitter, etc.) los candidatos se ven abrumados por las ofertas. Como un niño perdido en los pasillos de una tienda de golosinas, el candidato 2.0 está tan asombrado como perdido. Por tanto, los reclutadores se especializan en un área, pero también deben ser muy creativos. Ofrecer una experiencia mejorada al candidato se ha convertido en un estándar hoy en día cuando se trata de atraer talento. Los mejores crean y gestionan una reserva de candidatos internos y externos. Colaboran con las escuelas e institutos de formación para contratar a los jóvenes licenciados más prometedores. Las empresas están introduciendo nuevas formas de contratación: juegos, juegos de rol, fases de grupo, pruebas de esfuerzo, coevaluación, etc. Diferenciarse de la competencia en la forma es cada vez más importante que en el contenido, pero pocos candidatos se dejan engañar. El proyecto propuesto sigue siendo el elemento central de la elección.
Las competencias y talentos del futuro
El85% de las ocupaciones de 2030 aún no existen, según un estudio de Dell y el Institute for the Future. Ya sea desde el punto de vista de la empresa contratante o de los demandantes de empleo, llegamos aquí a un nivel de complejidad bastante cómico. Uno no sabe a quién busca y los otros que son buscados. Aquí es donde la gestión prospectiva de los puestos de trabajo y las competencias resulta fundamental. El desarrollo y la sostenibilidad de una empresa están fuertemente vinculados a la aplicación de una política coherente de GPEC. Y para ello, no es sólo una cuestión de ejecución, sino de estrategia, que primero hay que discutir y decidir. ¿Por qué hay que hacerlo? Simplemente porque una estrategia de GPEC no se puede improvisar y requiere una inversión financiera acorde con sus ambiciones empresariales. La anticipación implica tener un conocimiento preciso de lo que se ha hecho en el pasado y una visibilidad de los actores que componen la empresa. El objetivo es salir adelante, no quedarse atrás con respecto a los competidores y disponer de los recursos adecuados en el futuro. Para ello, será necesario cambiar el punto de referencia: ya no se trata de buscar talento o profesionales en un campo determinado, sino de competencias. Será necesario identificar, evaluar, desarrollar y planificar esta gestión. Centrémonos en el primer paso, la identificación: ¿qué competencias se necesitan y dónde se encuentran? Sólo esta primera parte es una tarea importante. ¿Qué tipo de habilidades necesita? Seguramente querrá tener una visión general de las llamadas competencias "técnicas", pero también de la experiencia de sus empleados. Un empleado que practica el paracaidismo o es bombero voluntario adquiere una experiencia que es transferible hoy o que le será útil para los trabajos de "mañana". Los currículos de los candidatos, que con suerte fueron escaneados cuando fueron contratados, son posiblemente los primeros puntos de entrada para que RRHH inicie un mapeo de habilidades. La segunda son las redes sociales, si los empleados han estado dispuestos a tener un perfil online y actualizarlo. Son pocos los empleados que comunican por sí mismos sus competencias a nivel interno. Estas competencias son activos totalmente desconocidos para la empresa y, sin embargo, tan estratégicos para el futuro. Por lo tanto, es esencial establecer un proceso de descubrimiento. De nuevo, es fácil imaginar la magnitud de la tarea.
Lo digital es la nueva arma para cazarlos
La digitalización, aquí y allá
La tecnología apoyará, simplificará, acelerará e historizará el proceso de contratación, pero no contratará por usted. El desarrollo de una estrategia de contratación y su ejecución depende de las empresas y sus empleados. La tecnología nunca será una varita mágica. Sin embargo, en un mundo totalmente conectado, en el que la cantidad de datos e información aumenta a un ritmo exponencial, es importante ser capaz de captarlos, integrarlos y hacerlos inteligibles para extraer una ventaja competitiva para el desarrollo. En el contexto de la contratación, por ejemplo, los flujos de trabajo de aprobación y seguimiento consumen muchos recursos y tiempo. Las multinacionales e incluso las empresas de nueva creación pueden realizar hasta siete entrevistas para encontrar a la persona adecuada para el puesto. Una vez contratado el candidato, el trabajo no termina ahí. En vista del creciente número de renuncias antes de que finalice el periodo de prueba, es importante contar con un proceso de incorporación e integración que esté a la altura de la inversión realizada en la contratación. Además, están las obligaciones legales vinculadas a la contratación: la declaración única, el registro en los fondos de pensiones, el registro en el servicio de salud laboral, el mantenimiento de un registro único de personal, el registro de la inspección de trabajo y la elaboración de la nómina.
Disponer de las herramientas tecnológicas adecuadas permite a las empresas más avanzadas centrarse en la innovación, la estrategia y la gestión predictiva de sus recursos humanos.
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