Der Krieg um Talente ist vorbei, es lebe der Krieg um Fähigkeiten!

Die Jagd nach Talenten und Fähigkeiten hat es schon immer gegeben!

Der Krieg um Talente ist vorbei, es lebe der Krieg um Fähigkeiten!

Im Jahr 2026, 66 % der Industrieunternehmen haben Schwierigkeiten, Mitarbeiter einzustellen qualifizierte Profile, so die UIMM. Schweißer, Wartungstechniker, Elektromechaniker: Die Stellen bleiben unbesetzt, die Dienstpläne sind angespannt und der Druck steigt. Dennoch liegt das Problem vielleicht nicht dort, wo man es vermutet. Was wäre, wenn der wahre Kampf nicht mehr der um die Talente wäre, sondern der um die Kompetenzen ?

Dieser Artikel zerlegt die Mechanismen des Krieges um Talente, erklärt, warum die Industrie an vorderster Front steht, und zeigt, wie einige Industrieunternehmen die Situation umkehren, indem sie auf Kompetenzmanagement statt auf den Wettlauf um neue Mitarbeiter setzen.

Was ist der Krieg um Talente?

Zu den Ursprüngen des Konzepts

Der Begriff «War for Talents» wurde 1997 von Steven Hankin, Berater bei McKinsey, geprägt. In einer bahnbrechenden Studie beschreibt er eine neue Realität: Unternehmen kämpfen nicht mehr nur um Marktanteile, sondern auch um die besten Fachkräfte. Die Feststellung trifft den Nerv der Zeit. Drei Berater der Firma, Ed Michaels, Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod, verfassten daraus ein Buch, das zum Standardwerk wurde.

Ihre These ist klar und deutlich. In einer wissensbasierten Wirtschaft wird das Humankapital zum Wettbewerbsvorteil Nummer eins. Unternehmen, die die besten Profile anziehen und an sich binden, haben einen Vorteil. Diejenigen, die versagen, verlieren den Anschluss. 25 Jahre später hat sich dieser Befund noch verschärft.

Eine Realität, die sich 2025 intensiviert

Die Zahlen sprechen für sich. Laut der BMO-Umfrage von France Travail, 50,1 % der Einstellungsprojekte werden als schwierig eingestuft im Jahr 2025. Die DARES bestätigt: 61 % der Einstellungen waren 2023 bereits problematisch, mit einem Spitzenwert von 83 % für Führungspositionen. Die Firma Korn Ferry schätzt, dass bis 2030 weltweit 85,2 Millionen Arbeitnehmer fehlen werden.

Diese Spannung wird durch mehrere Faktoren angeheizt. Die massive Verrentung der Babyboomer beschleunigt die Arbeitskräftemangel. Die Erwartungen der Bewerber haben sich geändert: Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit der Arbeit und wohlwollendes Management sind keine Boni mehr, sondern Grundvoraussetzungen. Die Globalisierung schließlich führt dazu, dass französische Unternehmen mit Arbeitgebern aus der ganzen Welt um die gleichen Profile konkurrieren müssen.

Die Jagd nach Talenten hat es schon immer gegeben

Die Personalbeschaffung, wie wir sie heute verstehen, geht auf die industrielle Revolution des 18. Jahrhunderts zurück. Das Bedürfnis, sich mit den richtigen Leuten zu umgeben, ist jedoch so alt wie die Menschheit selbst. Eine Gruppe zu bilden, zu überzeugen, zu erkennen, wer was kann: Diese Reflexe gibt es seit jeher.

Was sich geändert hat, ist das Ausmaß des Phänomens. Da es immer mehr verschiedene Arten von Unternehmen gibt (Kleinstunternehmen, KMU, multinationale Konzerne, Start-ups, Selbstständige), haben die Bewerber die Wahl und entscheiden, wo sie landen wollen. Eine Stellenanzeige zu veröffentlichen und abzuwarten, reicht nicht mehr aus. Der Markt hat sich umgekehrt.

Die Personalverantwortlichen spezialisieren sich, schaffen Stellenpools und arbeiten mit den Schulen zusammen. Die Unternehmen überbieten sich gegenseitig in ihrer Kreativität: Situationsbeispiele, Mitbewertungen, Gamification des Prozesses. Wie ein Kind, das sich in den Gängen eines Süßwarenladens verirrt hat, ist der Bewerber 2.0 angesichts der Angebote gleichermaßen erstaunt wie verwirrt. Doch nur wenige Bewerber lassen sich täuschen. Das vorgeschlagene Projekt bleibt das zentrale Element bei der Auswahl.

Warum steht die Industrie an vorderster Front?

Angespannte Berufe in den Fabriken

Der Kampf um Talente betrifft zwar alle Branchen, doch in der Industrie ist er besonders intensiv. Es mangelt nicht an angespannten Berufen: Schweißer, Kesselschmiede, Elektromechaniker, Wartungstechniker, Automatisierungsingenieure. Für all diese Profile gibt es nur wenige, manchmal gar keine Bewerbungen. In den Regionen Centre-Val de Loire und Hauts-de-France arbeiten Fabriken unterbesetzt, weil sie nicht die richtigen Profile finden.

Schlüsselzahlen zur Industriespannung75 % der IT-Stellen sind angespannt. 60 % der Einstellungen im Ingenieurwesen werden als schwierig eingestuft. Der durchschnittliche Zeitraum für die Einstellung einer Führungskraft in der Industrie ist auf 12 Wochen gestiegen, gegenüber 9 Wochen im Jahr 2020. In der Region Hauts-de-France werden bis 2030 mehr als 43 % der Industrietechniker in den Ruhestand gehen.

Hinzu kommt ein Mobilitätsproblem. Die Hälfte der Bewerber lehnt Angebote ab, die mehr als 30 Kilometer von ihrem Wohnort entfernt sind. Für eine Fabrik, die in einer ländlichen oder stadtnahen Gegend angesiedelt ist, schrumpft das Rekrutierungsgebiet mechanisch. Die Industrie hat diese Umkehrung nicht ausreichend antizipiert. Wie Randstad es zusammenfasst: «Die Industrie hat in den letzten Jahrzehnten nicht genügend junge Menschen ausgebildet, wir zahlen heute die Zeche.»

Das Paradoxon der Industrie 4.0

Die digitale Transformation der Fabriken fügt eine weitere Ebene der Komplexität hinzu. Die Industrie 4.0 erfordert nunmehr hybride Kompetenzen, die an der Schnittstelle zwischen technischem Know-how und der Beherrschung digitaler Werkzeuge liegen. Schätzungen zufolge werden 50 % der industriellen Berufe Daten-, Programmier- oder Wartungskompetenzen für automatisierte Systeme erfordern.

Das traditionelle Duo «Vorarbeiter und Arbeiter» wird durch das Duo «Bediener und Techniker» ersetzt. Die gesuchten Profile sind autonomer, vielseitiger und vernetzter. Aber sie sind auch seltener, denn die Ausbildungsgänge für Ausbildung haben Mühe, mit dieser Transformation Schritt zu halten.

Vom Krieg um Talente zum Krieg um Fähigkeiten

Was ist, wenn das Problem von Anfang an falsch gestellt war? Die Suche nach «Talenten» geht davon aus, dass es irgendwo perfekte, einsatzbereite Kandidaten gibt, die man nur vor der Konkurrenz aufspüren muss. Diese Sichtweise hat ihre Grenzen. 85 % Berufe aus dem Jahr 2030 existieren noch nicht, Laut einer Studie von Dell und dem Future Institute. Wie stellt man Menschen für Stellen ein, die noch nicht einmal einen Namen haben?

Hier muss sich der Blickwinkel ändern. Man spricht nicht mehr von der Jagd nach Talenten, sondern von der Identifizierung, Bewertung und Entwicklung von Kompetenzen. Der Übergang von einer Logik des «Talents» zu einer Logik der «Kompetenz» ändert alles. Ein Talent ist fixiert und an eine Person gebunden. Eine Kompetenz kann sich entwickeln, übertragen und kartografiert werden.

Die Nuance hat ganz praktische Folgen. Ein Talent zu suchen bedeutet, nach der seltenen Perle außerhalb des Unternehmens zu suchen, in der Hoffnung, dass sie existiert und verfügbar ist. Die Steuerung von Kompetenzen bedeutet, mit dem zu arbeiten, was man hat, das zu entwickeln, was fehlt, und zu antizipieren, was man morgen brauchen wird. Für einen Industriellen, der seit Monaten mit unbesetzten Stellen konfrontiert ist, öffnet der zweite Ansatz Türen, die der erste geschlossen hatte.

Identifizieren Sie die Fähigkeiten, die Sie bereits besitzen

Bevor man nach außen sucht, sollte man nach innen schauen. Ein Mitarbeiter, der Fallschirm springt oder bei der Freiwilligen Feuerwehr ist, erwirbt Reflexe, Stressresistenz und Entscheidungsfähigkeit, die auf die Fabrik übertragbar sind. Diese Fähigkeiten sind in keinem Lebenslauf zu finden. Sie stellen jedoch für das Unternehmen völlig unbekannte Vermögenswerte dar, die für die Zukunft strategisch sind.

Das Problem ist, dass nur wenige Mitarbeiter von sich aus über ihr internes Know-how berichten. Das Unternehmen muss einen Prozess des Entdeckens und Kartierens einführen. Das ist die ganze Logik einer Vielseitigkeitsmatrix oder eines Ansatzes von Arbeitsplanung : genau wissen, über welche Fähigkeiten Sie verfügen, welche Ihnen fehlen und wie Sie die Lücken schließen können, bevor sie kritisch werden.

Die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung (GPEC) ist keine administrative Übung. Es handelt sich um eine Strategie, die auf Führungsebene diskutiert und beschlossen werden muss. Warum ist das so? Weil sie eine Investition erfordert, die ihren Ambitionen entspricht, und weil Antizipation eine genaue Kenntnis dessen, was in der Vergangenheit getan wurde, und einen Überblick über die aktuellen Ressourcen voraussetzt.

In der Industrie hat diese Kartierung eine unmittelbare betriebliche Dimension. Wenn ein zertifizierter Schweißer in den Ruhestand geht, wird nicht nur eine Stelle neu besetzt. Es geht eine Berechtigung, ein spezifisches Know-how, manchmal auch eine NADCAP- oder ISO-Zertifizierung verloren. Ohne Kartografie entdeckt das Unternehmen das Ausmaß des Verlusts erst nach dem Ausscheiden. Mit einer Analyse von Kompetenzlücken Wenn sie frühzeitig durchgeführt wird, kann sie einen Nachfolger ausbilden, bevor es zu spät ist.

Wie kann man diesen Kampf auf dem Spielfeld gewinnen?

Auf eine authentische Arbeitgebermarke setzen

Safran hat das verstanden: Der Konzern hat unter seinen Mitarbeitern ein Korps von 200 Botschaftern zusammengestellt, die von der Realität der Arbeit in einer Fabrik berichten sollen. «Die Bewerber wollen das Unternehmen von innen kennenlernen. PowerPoint und Hochglanzpapier, das funktioniert nicht mehr». Die Botschaft ist klar: Authentizität siegt über Kommunikation.

Für einen Industriellen wird die Arbeitgebermarke an der Basis aufgebaut. Betriebskindergärten, Pförtnerdienste, Gewinnbeteiligung, Telearbeit, wenn die Stelle es zulässt: Das sind Hebel, die funktionieren. Aber der mächtigste ist das Projekt. Der Arbeit einen Sinn verleihen, anregende technische Herausforderungen bieten, die Betreiber der ersten Linie aufwerten anstatt sie als austauschbar zu betrachten.

Ausbilden statt um jeden Preis einstellen

Angesichts des Mangels wird die Weiterbildung zu einem strategischen Hebel. Viele Industrieunternehmen gründen ihre eigenen internen Akademien oder arbeiten mit lokalen Ausbildungszentren zusammen. Die Idee: Kompetenzen intern entwickeln, anstatt sie verzweifelt außerhalb des Unternehmens zu suchen.

Dieser Ansatz hat einen doppelten Vorteil. Er entspricht dem Bedarf an Kompetenzen und stärkt gleichzeitig die Loyalität. Ein Bediener, der seine Kompetenzen steigert, neue Berechtigungen erwirbt und dessen beruflicher Werdegang sich weiterentwickelt, hat weniger Gründe, das Unternehmen zu verlassen. Die Lernzeit kann durch die Automatisierung der Lernwege und die digitale Nachverfolgung um das Vierfache reduziert werden.

Einige Branchen haben dies sehr gut verstanden. In der Luftfahrtindustrie, wo die Anforderungen an Rückverfolgbarkeit und Qualifikation maximal sind, investieren die Unternehmen massiv in die Ausbildung am Arbeitsplatz (AFEST). In der Lebensmittelindustrie müssen die Teams aufgrund der saisonalen Zwänge schnell vielseitig einsetzbar sein. In der Kosmetik- und Pharmabranche müssen aufgrund der Qualitätsstandards alle Kompetenzsteigerungen dokumentiert und validiert werden. Die Logik ist jedes Mal dieselbe: Interne Schulungen sind billiger als externe Einstellungen und das Ergebnis ist nachhaltiger.

Kompetenzen mit den richtigen Instrumenten steuern

Die Technologie wird die Prozesse des Kompetenzmanagements begleiten, vereinfachen, beschleunigen und historisieren. Aber sie wird nicht für Sie rekrutieren. Technologie wird nie ein Zauberstab sein.

Was sie jedoch ermöglicht, ist die Umwandlung eines handwerklichen Managements (Excel-Dateien, Papiertafeln, Gedächtnis der Teamleiter) in eine strukturierte und vorausschauende Steuerung. Die richtigen technologischen Werkzeuge zur Verfügung zu haben, ermöglicht es den fortschrittlichsten Unternehmen, sich auf Strategie, Innovation und Antizipation zu konzentrieren. Diese Feststellung machten Adrien Laurentin und Kevin Rouvière, als sie 2019 Dutzende französischer Fabriken durchstreiften: Traditionelle Methoden entsprachen nicht mehr dem Bedarf der modernen Industrie an Agilität.

Bei Mercateam haben bereits mehr als 300 Industriestandorte ihr Kompetenzmanagement strukturiert. Das Ergebnis: bis zu einem Tag pro Woche Einsparungen bei der Planung und leichtere Qualitäts- und Compliance-Audits, insbesondere NADCAP.

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