Individuelle Kompetenz und kollektive Kompetenz: zwei Ebenen, die in der Produktion miteinander verknüpft werden müssen

Sie wissen, dass Sophie für die Linienführung zuständig ist, dass Karim über eine Schweißerzulassung verfügt und dass Lucas gerade seine Qualitätskontrolle bestanden hat. Einzeln betrachtet sind Ihre Mitarbeiter kompetent. Aber wie sieht es bei Auslastungsspitzen oder bei kurzfristigen Abwesenheiten aus? Ist Ihr Team als Ganzes in der Lage, den Betrieb aufrechtzuerhalten?

Darin liegt der entscheidende Unterschied zwischen individuelle Kompetenz und kollektive Kompetenz, wobei das eine in einer Stellenbeschreibung nachzulesen ist, das andere sich erst in der Praxis zeigt – etwa bei einem laufenden Serienwechsel oder wenn unvorhergesehene Ereignisse ohne Probleme bewältigt werden.

Was ist eine individuelle Kompetenz?

Eine individuelle Kompetenz, das ist was ein Mitarbeiter kann und nachweisen kann. Sie basiert auf einem dreiteiligen Konzept, das den Produktionsverantwortlichen gut bekannt ist:

• Wissen (theoretische Kenntnisse)
• das Know-how (die technische Kompetenz in der Praxis)
• Sozialkompetenz (Verhalten am Arbeitsplatz).

Eine elektrische Freigabe ist ebenso eine solche wie die Einstellung einer Verpackungsmaschine nach einem Formatwechsel oder die Einhaltung der HACCP-Protokolle ohne Aufsicht.

In diesem Punkt ist die Kompetenzen eines Produktionsmitarbeiters lässt sich messen, zertifizieren und in einer Stellenbeschreibung festhalten, mit einem Gültigkeitsdatum, einem Kompetenzniveau und manchmal einer gesetzlichen Verpflichtung.

Wenn ein Auditor fragt, wer befugt ist, an einer Station Eingriffe vorzunehmen, überprüft er diesen individuellen Stand.

Es reicht nicht aus, einfach nur zehn qualifizierte Mitarbeiter zusammenzubringen, um ein leistungsstarkes Team zu bilden.

Man könnte genauso gut elf gute Spieler zusammenbringen, die noch nie miteinander gespielt haben: Auf dem Papier passt das, auf dem Spielfeld Es mangelt an Automatismen. Aus Erfahrung wissen wir, dass auf den von uns betreuten Standorten oft derselbe Fehler gemacht wird: Es werden qualifizierte Mitarbeiter eingestellt, und beim ersten Arbeitsansturm stellt sich heraus, dass das Team dem Tempo nicht gewachsen ist.

Was ist eine kollektive Kompetenz?

Kollektive Kompetenz lässt sich weniger leicht fassen, weil …’sie auf keinem Zeugnis vermerkt ist und in keinem Jahresgespräch bewertet wird.

Sie bezeichnet die Fähigkeit eines Teams, gemeinsam ein Ergebnis zu erzielen, das keines seiner Mitglieder allein erreichen könnte.

Guy Le Boterf, eine französische Koryphäe auf diesem Gebiet, bringt es auf den Punkt: Die Leistungsfähigkeit einer Organisation ergibt sich nicht aus der Summe der individuellen Kompetenzen, sondern aus der Zusammenarbeit zwischen kompetenten Fachkräften.

«Kollektive Kompetenz ergibt sich aus der Qualität der Kooperationsbeziehungen, die von den Fachkräften eines Unternehmens aufgebaut werden.» Guy Le Boterf, Aufbau kollektiver Kompetenzen (Eyrolles)

Diese Zusammenarbeit nimmt vier Formen an:

• Die Synergie das führt dazu, dass ein nachgelagerter Mitarbeiter den Bedarf seines Kollegen vorhersieht, ohne dass ein Wort gewechselt wird.
• Die operative Solidarität führt dazu, dass sich die Gruppe spontan neu organisiert, wenn ein Aushilfskraft hinzukommt oder eine Stelle unbesetzt ist.
• L'kollektives Lernen macht aus einem Vorfall oder einem Auditbesuch eine gemeinsame Lernerfahrung, die oft unmittelbar danach besprochen wird.
• Die gemeinsame Vertretung stimmt das gesamte Team auf die gleichen Prioritäten ab – mit einem gemeinsamen Vokabular und einheitlichen Vorgehensweisen.

Sie kennen sicherlich diese Tage, an denen die Werkstatt fast wie von selbst läuft, an denen eine Vertretung mit zwei Sätzen geregelt ist und an denen Sie kein einziges Mal vermitteln mussten.

Wenn sich diese vier Dimensionen gemeinsam drehen, Das Team federt Unwägbarkeiten ab, gleicht Lastschwankungen aus und gewährleistet eine gleichbleibende Qualität.

Wenn diese fehlen, führt schon die kleinste Abwesenheit oder die geringste Planänderung zu Chaos, und Sie verbringen Ihre Tage damit, Brände zu löschen, anstatt Ihr Unternehmen zu leiten.

Wie lässt sich das Individuum vom Kollektiv unterscheiden?

Man schätzt eine individuelle Kompetenz Bei der Wartung wird sie durch eine Zertifizierung bestätigt und in einer Datei festgehalten. Ein qualifizierter Mitarbeiter kann sogar das Werk wechseln und sein Fachwissen mitnehmen.

Die kollektive Kompetenz, sie hingegen zeigt sich nur in der Praxis, wenn das Team mit einer unvorhergesehenen Situation konfrontiert wird, und vor allem ist sie nicht übertragbar: Da sie mit der Gruppe, ihrer Geschichte und ihren Arbeitsgewohnheiten verbunden ist, kann sie zusammenbrechen, sobald zwei Schlüsselmitglieder verloren gehen, deren Abläufe sich über Jahre hinweg herausgebildet hatten.

Individuelle Kompetenz wird zudem durch Rückverfolgbarkeit sowie durch Referenzrahmen und Matrizen konkretisiert, während die kollektive Kompetenz weitgehend im Hintergrund bleibt.

Ein großer Teil davon beruht auf implizite Fähigkeiten, dieses ungeschriebene Know-how, das bis zu 70 % der tatsächlich im Arbeitsalltag eingesetzten Kompetenzen ausmacht. Die Handgriffe, die niemand dokumentiert hat, die aber jeder am Fließband nachmacht, die Art und Weise, wie die Frühschicht die Voraussetzungen für die Spätschicht schafft: Nichts davon taucht in einer Datei auf. Und am Tag des Abschieds, Dieser unsichtbare Teil fehlt plötzlich, ohne dass in irgendeinem Dokument vermerkt ist, was gerade verschwunden ist.

Kollektive Kompetenz entwickelt sich im Laufe der Zeit, mit Stabilität und Bedingungen, die die Zusammenarbeit fördern.

• Eine individuelle Kompetenz wird in der Ausbildung erworben, während sich eine kollektive Kompetenz in der Praxis, im gemeinsamen Handeln, entwickelt.
• Das Individuum hängt vom jeweiligen Mitarbeiter und seinem Werdegang ab, das Kollektiv von der Arbeitsorganisation und dem Management.
• Der Einzelne informiert sich und überprüft sich selbst, während das Kollektiv oft das Unausgesprochene bleibt, das zwei Teams trennt, deren Profile auf dem Papier identisch sind.
• Der Verlust einer individuellen Kompetenz bedeutet einen Abgang, der bewältigt werden muss; der Verlust einer kollektiven Kompetenz bedeutet manchmal monatelange Leistungseinbußen.

Wie nähren individuelle Kompetenzen das Kollektiv (und umgekehrt)?

Beides steht nicht im Widerspruch zueinander, sondern bedingt sich gegenseitig, sobald die Organisation die entsprechenden Voraussetzungen schafft. Jeder Mitarbeiter bringt sein eigenes Know-how mit – das ist der Rohstoff. Wenn sich diese Kenntnisse überschneiden, ergänzen und weitergegeben werden, entsteht kollektive Kompetenz, die wiederum jeden Einzelnen voranbringt.

Das sieht man an jeder Produktionslinie. Ein erfahrener Schweißer arbeitet seit drei Wochen neben einem Zeitarbeitnehmer, und ohne jegliche formelle Schulung hat dieser bereits Reflexe verinnerlicht, die der Schweißer nie schriftlich festgehalten hat: wie man das Werkstück positioniert, um Zeit zu sparen, welche Einstellung man vornehmen muss, wenn die Umgebungstemperatur steigt, und wann man die Instandhaltung benachrichtigen sollte. An dem Tag, an dem der Zeitarbeitskraft eine Festanstellung angeboten wird, bereichert er seinerseits das Team mit seinem frischen Blick und seinen Fragen.

Die Weitergabe dieses impliziten Know-hows wird durch Mentoring und Arbeitspaare beschleunigt – eine Herausforderung, die umso dringlicher ist, als 25 % der französischen Erwerbsbevölkerung zwischen 50 und 65 Jahre alt sind: Der generationsübergreifende Wissenstransfer ist zu einer operativen Dringlichkeit geworden, nicht mehr zu einer ferne Perspektive. Der Einsatz der Mitarbeiter an mehreren Arbeitsplätzen fördert zudem ihre Vielseitigkeit und verschafft ihnen einen Überblick über die Rahmenbedingungen sowohl vor als auch nach ihrer eigenen Position. Hinzu kommen kollektive Erfahrungsauswertungen, die vor allem unmittelbar nach einem Vorfall oder einer Veränderung stattfinden: Sie verwandeln die Erfahrungen Einzelner in gemeinsames Lernen und etablieren eine gemeinsame Sprache im Team. Müssten wir uns auf eine einzige Maßnahme beschränken, würden wir auf die Doppelbesetzung von Arbeitsplätzen setzen: Nichts anderes vermittelt implizites Know-how so gut, da die Weitergabe in einer realen Situation, direkt am Werkstück, und nicht in einem Schulungsraum stattfindet.

Nichts davon geschieht von selbst. Der Manager organisiert die Zweierteams, plant die Rotationen und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter Zeit für den Austausch untereinander haben; ohne diesen Rahmen bleiben die Kompetenzen voneinander abgeschottet. Die GPEC, die in ihrer jüngsten Fassung nun GEPP heißt, bietet einen Rahmen für die Planung dieses Kompetenzausbaus auf beiden Ebenen – ein Baustein des Kompetenzmanagement auf Werkstattebene, doch ein regulatorischer Rahmen wird erst dann zur Praxis vor Ort, wenn er durch entsprechende Instrumente umgesetzt wird.

Mit der Kompetenzmatrix von der Einzel- zur Teamsicht wechseln

Viele Produktionsleiter verfolgen die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter auf Einzelbedienerebene. Jede Kartei ist auf dem neuesten Stand, jede Berechtigung nachverfolgt. Stellen Sie sich also die Frage, auf die es wirklich ankommt: Wenn Ihre beiden besten Einrichter in derselben Woche Urlaub nehmen, läuft Ihre Produktionslinie dann noch? Die individuelle Nachverfolgung gibt Ihnen darauf keine Antwort, denn sie sagt nichts über die kollektive Abdeckung aus.

Die Kompetenzmatrix schlägt eine Brücke zwischen diesen beiden Lesarten. Durch den Abgleich der Kompetenzen jedes einzelnen Mitarbeiters mit den Anforderungen der jeweiligen Position werden die Stärken und Schwächen eines Teams auf einen Blick sichtbar, und der Fokus verlagert sich von der individuellen Betreuung hin zur kollektiven Steuerung. Mehr als 300 Industriestandorte nutzen heute digitale Matrizen, um sowohl die individuellen Laufwege als auch die Abdeckung ihrer Produktionslinien zu steuern.

Zunächst werden die Kompetenzen jedes Mitarbeiters samt ihrem Beherrschungsgrad erfasst, anschließend werden diese mit den tatsächlichen Anforderungen der einzelnen Stellen oder Produktionslinien abgeglichen, und schon fallen die kollektiven Schwachstellen ins Auge: Welche Stellen hängen von nur einer einzigen Person ab, welche kritische Kompetenz geht am Tag seines Eintritts in den Ruhestand. Der daraus resultierende Vielseitigkeitswert des Teams ergänzt die individuelle Bewertung im Rahmen einer gemeinsamen Analyse und ermöglicht es, Schwachstellen zu erkennen, bevor sie zu Produktionsproblemen werden.

Drei Aktionen, um beides parallel zu entwickeln

Um individuelle und kollektive Kompetenzen miteinander zu verknüpfen, muss nicht das gesamte Werk umstrukturiert werden. Drei Maßnahmen, die schrittweise umgesetzt werden, führen zu sichtbaren Ergebnissen.

• Erfassen Sie die individuellen Kompetenzen, um sie sichtbar zu machen. Solange sie in den Köpfen der Führungskräfte schlummern oder in Excel-Dateien verstreut sind, ist kein Gesamtüberblick möglich, und doch bilden sie das Fundament, auf dem die Vielseitigkeit bei der Arbeit.
• Organisieren Sie den Wissenstransfer unter Kollegen. Arbeitspaare, geplante Rotationen und Team-Nachbesprechungen schaffen die Zusammenarbeit, die durch Schulungen im Klassenzimmer allein nicht ausreichend hergestellt werden kann, wobei sich die Schulungszeit mitunter um das Vierfache verkürzt, wenn das Lernen im Arbeitsablauf stattfindet.
• Bewerten Sie die Vielseitigkeit des Teams, nicht nur die der einzelnen Mitarbeiter. Die kollektive Abdeckungsquote – also die Anzahl der Stellen, die im Falle einer Abwesenheit besetzt werden – macht die Planung zu einer strategischen Entscheidung, wodurch sich bei der Dienstplanung bis zu ein Tag pro Woche einsparen lässt. Diese Management von Vielseitigkeit und industrieller Agilität wird dann zu einem Reflex beim Fahren.

Schlussfolgerung

Ein Kompetenzmanagement, das sich auf den Einzelnen beschränkt, lässt die Hälfte des Themas außer Acht. Das Know-how jedes einzelnen Mitarbeiters entfaltet seinen vollen Wert erst dann, wenn es weitergegeben wird, sich ergänzt und schließlich zu einer Teamintelligenz führt, die im Alltag zum Tragen kommt. Der Weggang eines Schlüsselmitarbeiters verursacht dann weniger Schaden, da die Arbeitsabläufe gemeinsam verinnerlicht und die Besetzung kritischer Positionen vorausschauend geregelt wurden.

Die Kompetenzmatrix schlägt eine Brücke zwischen beiden Aspekten: die Erfassung des Einzelnen, die Visualisierung des Kollektivs und die langfristige Steuerung des Ganzen. Die Erfahrung zeigt, dass Teams, die den Weggang einer Schlüsselkraft am besten verkraften, diejenigen sind, die den Austausch von Know-how bereits lange vor dem Zwang dazu organisiert haben. Der Rest hängt von der Methode, den richtigen Werkzeugen und ein wenig Führungswillen ab.