Competencia individual y competencia colectiva: dos niveles que deben articularse en la producción

Sabes que Sophie se encarga de la línea de producción, que Karim está cualificado para soldar y que Lucas acaba de superar su examen de control de calidad. Uno por uno, tus operarios son competentes. Pero, ¿qué ocurre en los picos de trabajo o cuando hay ausencias de última hora? ¿Vuestro equipo, en su conjunto, está a la altura?

Ahí radica toda la diferencia entre competencia individual y colectiva, una que se puede leer en la ficha del puesto de trabajo y otra que solo se aprecia sobre el terreno, ya sea en un cambio de serie en marcha o en una situación imprevista que se resuelve sin contratiempos.

¿Qué es una competencia individual?

A competencia individual, es lo que un operador sabe hacer y puede demostrar. Se basa en un triptyque que los responsables de producción conocen bien:

• el saber (los conocimientos teóricos)
• la experiencia práctica (el dominio técnico en situaciones reales)
• las habilidades interpersonales (el comportamiento en el puesto de trabajo).

Una autorización eléctrica es uno de ellos, al igual que el ajuste de una máquina de envasado tras un cambio de formato o el cumplimiento de los protocolos HACCP sin supervisión.

En este sentido, la competencias de un operario de producción Se mide, se certifica y se incluye en una ficha de puesto, con una fecha de validez, un nivel de dominio y, en ocasiones, una obligación reglamentaria.

Cuando un oyente pregunta quién está autorizado a intervenir en una emisora, comprueba ese nivel individual.

No basta con reunir a diez operarios cualificados para conseguir un equipo eficaz.

Es como reunir a once buenos jugadores que nunca han jugado juntos: sobre el papel, todo cuadra, pero en el campo… faltan los automatismos. Por experiencia, en las empresas a las que asesoramos, este error se repite a menudo: se contrata a profesionales cualificados, pero en el primer pico de trabajo se descubre que el equipo no da abasto.

¿Qué son las competencias colectivas?

La competencia colectiva es más difícil de definir, porque…’no figura en ningún título y no se evalúa en ninguna entrevista anual.

Se refiere a la capacidad de un equipo para lograr conjuntamente un resultado que ninguno de sus miembros podría alcanzar por sí solo.

Guy Le Boterf, una autoridad francesa en la materia, lo resume en una idea sencilla: el rendimiento de una organización no se debe a la suma de las competencias individuales, sino a la cooperación entre profesionales competentes.

«La competencia colectiva es el resultado de la calidad de las relaciones de cooperación que establecen los profesionales de una empresa». Guy Le Boterf, Crear competencias colectivas (Eyrolles)

Esta cooperación se articula en cuatro ámbitos:

• La sinergia hace que un operario de la fase posterior se anticipe a las necesidades de su compañero sin que se intercambie ni una sola palabra.
• La solidaridad operativa hace que el grupo se reorganice de forma espontánea cuando llega un trabajador temporal o queda un puesto vacante.
• L'aprendizaje en grupo convierte un incidente o una visita de auditoría en una lección compartida, que a menudo se analiza de inmediato.
• La representación conjunta alinea a todo el equipo en torno a las mismas prioridades, con un vocabulario y unos hábitos comunes.

Seguro que reconocéis esos días en los que el taller funciona casi solo, en los que una sustitución se resuelve en dos frases y en los que no habéis tenido que intervenir ni una sola vez.

Cuando estas cuatro dimensiones giran al unísono, el equipo se adapta a los imprevistos, se adapta a las variaciones de carga y mantiene la calidad.

Cuando faltan, la más mínima ausencia o el más mínimo cambio en la planificación se convierte en desorganización, y te pasas el día apagando incendios en lugar de dirigir tu negocio.

¿Cómo distinguir lo individual de lo colectivo?

Se evalúa una competencia individual Durante el mantenimiento, se valida mediante una certificación y se registra en un expediente. Un operario cualificado puede incluso cambiar de fábrica y llevarse consigo sus conocimientos técnicos.

La competencia colectiva, por su parte, solo se observa en la acción, cuando el equipo se enfrenta a una situación imprevista, y, sobre todo, no se desplaza: vinculada al grupo, a su historia y a sus hábitos de trabajo, puede desmoronarse en cuanto se pierden dos miembros clave cuyos automatismos se habían forjado a lo largo de los años.

La competencia individual también se plasma en la trazabilidad y en los marcos de referencia y matrices, mientras que la colectiva permanece en gran medida en la sombra.

Gran parte de ello se basa en competencias tácitas, esos conocimientos tácitos que representan hasta el 70 % de las competencias que realmente se ponen en práctica en el entorno laboral. El gesto que nadie ha documentado pero que todo el mundo reproduce en la línea de producción, la forma en que el turno de mañana prepara el terreno para el de la tarde: nada de eso aparece en ningún archivo. Y el día de una salida, esa parte invisible desaparece de repente, sin que ningún documento indique qué es lo que acaba de desaparecer.

La competencia colectiva se va forjando con el tiempo, con estabilidad y unas condiciones que favorezcan la cooperación.

• Una competencia individual se adquiere mediante la formación, mientras que una competencia colectiva se desarrolla sobre el terreno, a través de la acción compartida.
• Lo individual depende de cada trabajador y de su trayectoria, mientras que lo colectivo depende de la organización del trabajo y de la gestión.
• El individuo se documenta y se controla a sí mismo, mientras que el colectivo suele quedar en lo no dicho que separa a dos equipos con perfiles idénticos sobre el papel.
• Perder una competencia individual significa tener que gestionar una salida; perder una competencia colectiva significa a veces perder meses de rendimiento.

¿Cómo se integran las competencias individuales en las colectivas (y viceversa)?

Ambas cosas no se contradicen, sino que se retroalimentan en cuanto la organización crea las condiciones adecuadas. Cada trabajador aporta sus conocimientos y habilidades, que son la materia prima. Cuando esos conocimientos y habilidades se entrecruzan, se complementan y se transmiten, surge la competencia colectiva y, a su vez, esta impulsa a cada individuo a superarse.

Se ve en cualquier línea de producción. Un soldador con experiencia lleva tres semanas trabajando junto a un trabajador temporal y, sin haber recibido formación formal alguna, este último ya ha adquirido unos reflejos que el soldador nunca ha puesto por escrito: cómo colocar la pieza para ahorrar tiempo, qué ajuste hay que modificar cuando sube la temperatura ambiente, en qué momento avisar al equipo de mantenimiento. El día en que el trabajador temporal pasa a ser fijo, a su vez enriquece al grupo con su nueva perspectiva y sus preguntas.

La transmisión de estos conocimientos tácitos se acelera gracias a la tutoría y a los binomios de trabajo, un reto aún más acuciante si se tiene en cuenta que el 25 % de la población activa francesa tiene entre 50 y 65 años: la transmisión intergeneracional se ha convertido en una urgencia operativa, no en un horizonte lejano. Hacer que los operarios roten por varios puestos fomenta además su polivalencia y les permite comprender las limitaciones tanto antes como después de su puesto. Quedan las sesiones de análisis colectivo de experiencias, sobre todo aquellas que se llevan a cabo en caliente tras un incidente o un cambio: transforman la experiencia de unos pocos en un aprendizaje compartido y establecen un lenguaje común en el equipo. Si tuviéramos que quedarnos con una sola cosa, apostaríamos por el trabajo en pareja: nada transmite tan bien los conocimientos tácitos, porque la transmisión se produce en una situación real, sobre la pieza, no en un aula.

Nada de esto se pone en marcha por sí solo. El responsable organiza las parejas de trabajo, planifica las rotaciones y garantiza los momentos de intercambio entre los operarios; sin este marco, las competencias permanecen aisladas. La GPEC, que en su versión más reciente ha pasado a denominarse GEPP, ofrece un marco para planificar esta mejora de las competencias a dos niveles, un pilar del gestión de competencias a nivel de taller, pero un marco normativo solo se convierte en una práctica sobre el terreno si cuenta con las herramientas adecuadas.

Pasar de una visión individual a una visión de equipo con la matriz de competencias

Muchos responsables de producción controlan las competencias de cada operario por separado. Cada ficha está actualizada, cada autorización registrada. Planteate entonces la pregunta que realmente importa: si tus dos mejores ajustadores se cogen vacaciones la misma semana, ¿seguirá funcionando tu línea de producción? El seguimiento individual no te lo dirá, porque no dice nada sobre la cobertura colectiva.

La matriz de competencias tiende un puente entre estas dos interpretaciones. Al cruzar las competencias de cada operario con los requisitos de cada puesto, permite ver de un solo vistazo los puntos fuertes y débiles de un equipo, y pasa de un seguimiento individual a una gestión colectiva. Más de 300 centros industriales recurren hoy en día a matrices digitales para gestionar tanto las trayectorias individuales como la cobertura de sus líneas de producción.

En primer lugar, se recopilan las competencias de cada operario junto con su nivel de dominio; a continuación, se cotejan con las necesidades reales de cada puesto o de cada línea, y las vulnerabilidades colectivas saltan a la vista: qué puestos dependen únicamente de una sola persona, qué pensamiento crítico Se marcha el día de su jubilación. La puntuación de versatilidad del equipo resultante complementa la evaluación individual con una visión colectiva y permite anticipar las vulnerabilidades antes de que se conviertan en problemas de producción.

Tres acciones para desarrollar ambas en paralelo

Combinar las competencias individuales y colectivas no requiere reorganizar toda la fábrica. Tres medidas, aplicadas de forma progresiva, dan resultados visibles.

• Identifica las competencias individuales para hacerlas visibles. Mientras permanezcan ocultas en la mente de los directivos o dispersas en archivos de Excel, no es posible tener una visión global, y sin embargo constituyen la base sobre la que se construye la versatilidad en el trabajo.
• Organiza el traspaso de conocimientos entre compañeros. Las parejas de trabajo, las rotaciones planificadas y las reuniones de análisis en equipo fomentan la cooperación que la formación presencial no basta para instaurar, y el tiempo de formación a veces se reduce a una cuarta parte cuando el aprendizaje se lleva a cabo en el propio flujo de trabajo.
• Evalúa la versatilidad del equipo, no solo la de cada persona. La tasa de cobertura colectiva, es decir, el número de puestos cubiertos en caso de ausencia, convierte la planificación en una decisión estratégica, lo que permite ganar hasta un día a la semana en los horarios. Esto gestionar la versatilidad y la agilidad industrial se convierte entonces en un reflejo de conducción.

Conclusión

Una gestión de competencias que se limita al individuo deja de lado la mitad del tema. Las habilidades de cada operario adquieren todo su valor cuando circulan, se complementan y acaban formando una inteligencia de equipo que se pone en práctica a diario. La marcha de un colaborador clave causa entonces menos perjuicios, ya que los reflejos se han compartido y se ha previsto la cobertura de los puestos críticos.

La matriz de competencias une ambos extremos: identificar lo individual, visualizar lo colectivo y gestionar el conjunto a largo plazo. Por experiencia, los equipos que mejor sobrellevan la marcha de una persona clave son aquellos que han organizado el intercambio de conocimientos mucho antes de verse obligados a ello. El resto depende del método, de las herramientas adecuadas y de un poco de voluntad por parte de la dirección.