Ein Indikator für die industrielle Leistungsfähigkeit misst die Abweichung zwischen der geplanten und der tatsächlichen Produktion eines Standorts – sei es in Bezug auf Menge, Qualität, Lieferzeit oder Kosten. Die 21 hier ausgewählten Indikatoren lassen sich in sieben Kategorien einteilen, die von der Ausrüstung bis hin zu den Kompetenzen der Teams reichen.
Jedes Kriterium wird mit seiner Formel, einer Kennzahl und der wichtigsten Falle bei der Interpretation beschrieben. Die Kennzahlen stammen aus öffentlich zugänglichen Quellen (AFNOR, Assurance Maladie, Ipsos bva) sowie aus einer Studie, die auf der Grundlage von Daten der Plattform Mercateam durchgeführt wurde.
Diese Studie umfasst 210 Industriestandorte, die von August 2025 bis August 2026 beobachtet wurden. Sie quantifiziert einen Aspekt der Produktionskennzahlen, der selten gemessen wird: die Fähigkeit der Teams, ihre Arbeitsplätze vorschriftsmäßig zu besetzen.
Wie sind die Kennzahlen der Studie zu interpretieren?
Jede Quote wird Standort für Standort berechnet und anschließend nach Sektoren zusammengefasst. Der Median entspricht dem mittleren Standort, wobei die Hälfte der Standorte besser abschneidet. Das erste Quartil (P25) und das dritte Quartil (P75) umrahmen die mittlere Hälfte der Standorte.
Was ist ein Leistungsindikator für die Industrie?
Ein industrieller Leistungsindikator, auch KPI (Key Performance Indicator) genannt, ist eine in regelmäßigen Abständen berechnete Kennzahl, die ein Produktionsergebnis mit einem Ziel vergleicht. Er setzt eine feste Berechnungsformel, einen Zielwert und einen Verantwortlichen voraus.
Es gibt zwei Arten von Kennzahlen. Ergebniskennzahlen erfassen bereits eingetretene Sachverhalte, wie beispielsweise die Gesamtanlageneffizienz (TRS) der Woche oder die Ausschussquote des Monats. Kapazitätskennzahlen messen die Faktoren, die diese Ergebnisse beeinflussen, und lassen somit Zeit, noch vor dem Auftreten einer Abweichung Maßnahmen zu ergreifen.
Ein ausgewogenes Dashboard vereint beides. Die 21 ausgewählten Kennzahlen reichen von der Ausrüstung bis hin zu den Teams, und fünf ergänzende, eher finanzbezogene Kennzahlen runden die Liste ab.
Die sieben Gruppen von Indikatoren zur industriellen Leistungsfähigkeit
| KPI | Familie | Kennzahlen | Natur | Gestellte Frage |
|---|---|---|---|---|
| 1 bis 4 | Ausstattung | TRS, TRG, MTBF, MTTR | Ergebnis | Produzieren die Maschinen, wenn sie sollen? |
| 5 und 6 | Produktivität und Durchsatz | Arbeitsproduktivität, Zykluszeit | Ergebnis | Hält die Produktion mit der Nachfrage Schritt? |
| 7 bis 9 | Qualität | Ausschussquote, RPP, Qualitätskosten | Ergebnis | Lässt sich auf Anhieb ein gutes Produkt herstellen, und zu welchem Preis? |
| 10 bis 12 | Kosten und Fristen | Stückkosten, Durchlaufzeit, OTD | Ergebnis | Wird pünktlich und zu einem fairen Preis geliefert? |
| 13 bis 15 | Teams und Zeitplan | Fehlzeiten, Personalfluktuation, Planungssicherheit | Kapazität | Ist die geplante Personalstärke erreicht? |
| 16 bis 18 | Kompetenzen | Vielseitigkeit, Stellenbesetzung, Monopole | Kapazität | Sind die Anwesenden in der Lage, die Posten zu besetzen? |
| 19 bis 21 | Sicherheit und Compliance | Häufigkeitsrate, konforme Zuordnungen, aktuelle Matrix | Ergebnis und Kapazität | Arbeiten wir vorschriftsmäßig und mit zuverlässigen Daten? |
Welche Kennzahlen sollten bei der Ausstattung berücksichtigt werden?
Vier Kennzahlen beschreiben die Produktionsanlage. Die TRS- und die TRG-Kennzahlen messen ihre Leistung, die MTBF-Kennzahl ihre Zuverlässigkeit und die MTTR-Kennzahl die Geschwindigkeit der Wiederinbetriebnahme nach einem Ausfall.
1. Gesamtrendite (TRS)
Eine Anlage, die bei 90 % verfügbar ist, bei 85 % leistungsfähig ist und 95 % einwandfreie Teile produziert, weist eine TRS von 72,7 % auf. Die Gesamtzahl allein gibt keinen Aufschluss darüber, wo Zeit verloren geht – erst ihre drei Komponenten zeigen dies auf.
Die Leistung hängt direkt vom Bediener ab: Einstellungen, kurze Unterbrechungen, Einhaltung des Arbeitstempos. Wenn die Leistung nur in bestimmten Schichten nachlässt, sollten Sie prüfen, wer in diesen Schichten zuvor im Einsatz war, bevor Sie eine Maschinenuntersuchung einleiten.
Steigern Sie Ihren SRT mit qualifizierte Operateure an der richtigen Stelle
Die meisten Qualitäts- und Ertragsabweichungen entstehen durch eine falsch besetzte Stelle. Visualisieren Sie die tatsächlichen Fähigkeiten der einzelnen Bediener und weisen Sie die richtigen Personen den richtigen Positionen zu.
Demo anfordern2. Gesamtrendite (TRG)
Die Differenz zwischen TRS und TRG zeigt die von der Organisation angeordneten Ausfälle auf. Wenn sich diese Differenz vergrößert, ohne dass die Auslastung sinkt, lässt der Standort Kapazitäten ungenutzt, beispielsweise weil es an qualifizierten Mitarbeitern mangelt, um eine zusätzliche Schicht einzurichten.
3. MTBF (mittlere Zeit zwischen Ausfällen)
Eine sinkende MTBF deutet auf alternde Anlagen, unzureichende vorbeugende Wartung oder veränderte Betriebsbedingungen hin. Durch die maschinenbezogene Überwachung lassen sich Investitionen in den Austausch oder die Modernisierung besser priorisieren.
4. MTTR (durchschnittliche Reparaturzeit)
Die klassischen Ursachen für eine hohe MTTR sind bekannt: fehlendes Ersatzteil, langwierige Diagnose, Techniker mit unzureichender Schulung für das Gerät. Ein weiterer Faktor, der sich im Durchschnitt kaum bemerkbar macht, ist die Verfügbarkeit der einzigen Person, die zur Durchführung der Reparatur befugt ist.
Was die Daten zeigen
Von 108 nach Sektoren gegliederten Standorten weisen 105 mindestens eine Qualifikation oder Berechtigung auf, die nur von einem einzigen aktiven Mitarbeiter gehalten wird. In der Luftfahrt liegt der Median bei 52 Monopolen pro Standort, darunter ein Median von 7 Berechtigungen.
Wenn für einen Eingriff eine dieser Berechtigungen erforderlich ist und der Berechtigte abwesend ist, muss die Reparatur bis zu seiner Rückkehr warten. Zählen Sie die berechtigten Techniker für jeden kritischen Arbeitsablauf: Gibt es nur einen, hängt die MTTR des Arbeitsablaufs vom Urlaubsplan ab.
In Verbindung mit der MTBF vermittelt er ein umfassendes Bild der Zuverlässigkeit des Maschinenparks: Der eine Wert gibt an, wie häufig Ausfälle auftreten, der andere, wie lange sie die Produktion lahmlegen.
Reduzieren Sie Ihre MTTR mit befähigte Techniker und verfügbar
Verfolgen Sie die Berechtigungen Ihrer Wartungsteams in Echtzeit, antizipieren Sie Erneuerungen und weisen Sie die richtigen Profile den richtigen Eingriffen zu, um die Ausfallzeiten der Linien zu minimieren.
Demo anfordernIndikatoren für Produktivität und Arbeitsgeschwindigkeit
Die Arbeitsproduktivität setzt das Produktionsvolumen ins Verhältnis zu den aufgewendeten Arbeitsstunden. Die Zykluszeit gibt an, ob dieses Volumen in dem von der Nachfrage geforderten Rhythmus, der durch die Taktzeit ausgedrückt wird, produziert wird.
5. Arbeitsproduktivität
Ein Rückgang wird oft als Personalmangel interpretiert. Prüfen Sie zunächst, ob die vorhandenen Mitarbeiter die kritischen Positionen besetzen könnten: Ein Standort kann zwar zahlenmäßig voll besetzt sein, aber bei den anspruchsvollsten Positionen unterbesetzt sein.
Was die Daten zeigen
Je nach Branche reicht der Medianwert der Stellen, die von weniger als drei voll qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind, von 24,8 % in der Pharmabranche bis zu 77,8 % in der Automobilbranche (Einzelheiten siehe KPI 17).
Vergleichen Sie anschließend die Produktivität mit den Fehlzeiten und dem Einsatzplan, um die Ursache zu ermitteln: Engpässe, mangelnde Schulung oder chronischer Personalmangel.
6. Zykluszeit und Taktzeit
Bei einer Taktzeit von 60 Sekunden muss jede Minute ein Teil das Band verlassen. Eine längere Taktzeit bedeutet, dass die Produktionsrate ohne Überstunden oder zusätzliche Arbeitskräfte nicht aufrechterhalten werden kann; eine deutlich kürzere Taktzeit birgt die Gefahr, dass Überbestände entstehen.
Wenn sich die Zykluszeit an einem Arbeitsplatz ohne maschinelle Ursache verschlechtert, sollten Sie die jüngsten Arbeitsabläufe des Bedieners überprüfen. Eine zwar nachgewiesene, aber nicht ausgeübte Kompetenz bleibt in der Matrix zwar erhalten, während die entsprechende Handhabung möglicherweise verloren gegangen ist.
Was die Daten zeigen
Wir haben die auf operativer Ebene validierten Kompetenzen mit den über zwölf Monate geplanten Arbeitsstunden abgeglichen, wobei bereichsübergreifende Kompetenzen unberücksichtigt blieben und nur Mitarbeiter berücksichtigt wurden, die während des gesamten Zeitraums tätig waren.
Der Median der nie eingesetzten Kompetenzen liegt bei 26,1 % in der Pharmabranche, bei 32,4 % in der Kosmetikbranche, bei 40,8 % in der Lebensmittelindustrie, 44,9 % in der Automobilindustrie und 49,6 % in der Luftfahrtindustrie.
Drei Indikatoren zur Qualitätssteuerung
Die Ausschussquote umfasst das, was auf die Müllhalde kommt, die RPP das, was auf Anhieb nicht in Ordnung ist, und die Qualitätskosten rechnen beides in Euro um.
7. Ausschussquote
Ein Anstieg lässt auf drei Ursachen schließen: die Einstellung, das Material und die Kompetenz. Die ersten beiden sind in den meisten MES-Systemen erfasst, bei der dritten muss geprüft werden, ob der Bediener zum Zeitpunkt der Chargenproduktion alle Anforderungen der Stelle erfüllte.
Was die Daten zeigen
Von 4.511 analysierten Stellen an 98 Standorten gibt es bei 1.538 keine Mitarbeiter, die 100 % ihrer Anforderungen abdecken, was einem Anteil von 34,1 % entspricht.
| Branche | Analysierte Positionen | Ohne Vollzeitbeschäftigte | Teil |
|---|---|---|---|
| Automobil | 1 156 | 647 | 56,0 % |
| Kosmetik | 255 | 88 | 34,5 % |
| Lebensmittelindustrie | 611 | 195 | 31,9 % |
| Luft- und Raumfahrt | 2 112 | 533 | 25,2 % |
| Pharmazeutisch | 377 | 75 | 19,9 % |
| Insgesamt | 4 511 | 1 538 | 34,1 % |
Stellen mit mindestens einer konfigurierten erforderlichen Qualifikation oder Berechtigung, August 2025 bis August 2026.
Eine Stelle ohne vollständigen Stelleninhaber hat keinen Mitarbeiter, der über alle erforderlichen Kompetenzen und Berechtigungen verfügt. Entweder fehlt diese Anforderung tatsächlich im Team, oder die Matrix ist nicht ausgefüllt: In beiden Fällen ist keine vorschriftsmäßige Zuweisung möglich.
Vergleichen Sie diese Liste mit Ihrem Ausschuss pro Position. Wenn sich die Qualitätsmängel dort konzentrieren, hat die Kompetenzvoreinstellung Vorrang vor der Einstellung und dem Material.
8. Ertrag beim ersten Durchgang (RPP)
Der RPP ist strenger als die Ausschussquote und berücksichtigt auch erfolgreich nachbearbeitete Teile. Die Differenz zwischen beiden Werten gibt an, in welchem Umfang die Werkstatt Nachbesserungen vornimmt, ohne dass diese im Ausschuss erscheinen.
9. Kosten aufgrund mangelnder Qualität
Die internen Kosten werden bereits in der Produktion ermittelt. Für die externen Kosten werden Daten aus dem Kundenservice und der Buchhaltung benötigt, weshalb sie bei der Berechnung oft nicht berücksichtigt werden.
In Euro lassen sich diese Kosten direkt mit einem Schulungs- oder Wartungsbudget vergleichen, was bei einem prozentualen Wert nicht möglich ist.
Wie lassen sich Produktionskosten und Fristen im Blick behalten?
Die Stückkosten geben an, wie viel ein Teil kostet, die Vorlaufzeit, wie lange der Kunde warten muss, und die OTD, ob der versprochene Termin eingehalten wurde.
10. Produktionskosten pro Einheit
Eine Steigerung des Produktionstempos senkt die Stückkosten, ohne dass dabei echte Fortschritte erzielt werden – lediglich durch die Verteilung der Fixkosten. Behalten Sie auch den Arbeitskostenanteil pro Einheit im Blick, der Überstunden und den Einsatz von Leiharbeitskräften umfasst.
Im Zeitverlauf gemessen, erfasst es die tatsächlichen Auswirkungen der Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung auf Materialverschwendung, Leerlaufzeiten, schlecht abgestimmte Prozesse und den Energieverbrauch.
11. Vorlaufzeit
Bei genauerer Betrachtung zeigt sich in der Regel, dass die Wartezeiten zwischen den einzelnen Schritten mehr Gewicht haben als der eigentliche Produktionsprozess. Eine Verkürzung der Durchlaufzeit ohne gleichzeitige Verbesserung der Zuverlässigkeit in den vorgelagerten Schritten verlagert das Problem auf die Qualität.
12. Kundendienstquote (OTD)
Als Leistungsindikator fasst der OTD die Planung, Produktion, Kontrolle und den Versand zusammen. Wenn er in der Produktion ohne ersichtlichen Grund sinkt, sollten Sie die Wochen untersuchen, in denen der Einsatzplanung wurde am stärksten bearbeitet (KPI 15).
Die HR-Kennzahlen, die die Produktion beeinflussen
Fehlzeiten, Fluktuation und Planungsstabilität geben Aufschluss darüber, ob die geplante Personalstärke vorhanden ist und welche Kosten durch eine Umorganisation entstehen. Mit diesen Indikatoren beginnen die Kapazitätskennzahlen, zu denen die Studie die meisten Anhaltspunkte liefert.
13. Fehlzeitenquote
Eine Rate, die dauerhaft über dem nationalen Durchschnitt liegt, sollte alarmieren: Sie deutet oft auf Überlastung, hohe Arbeitsbelastung oder mangelnde Anerkennung hin. Bei monatlicher Erfassung lassen sich saisonale Schwankungen und die am stärksten betroffenen Teams erkennen.
Eine Gesamtquote umfasst sowohl geplante längere Abwesenheiten als auch kürzere Abwesenheiten, die erst bei Dienstantritt festgestellt werden. Erfassen Sie diese getrennt, da gerade letztere eine Umverteilung innerhalb einer Stunde erforderlich machen.
Zwei Standorte mit jeweils 5 % Fehlzeiten zahlen nicht denselben Preis dafür. Der Unterschied hängt von ihrer Fähigkeit ab, die fehlenden Mitarbeiter durch qualifiziertes Personal zu ersetzen, was sich anhand der Vielseitigkeit und der Stellenabdeckung (KPI 16 und 17) messen lässt.
14. Umsatz
Jeder Austritt hat Kosten in Form von Personalbeschaffung, Einarbeitung, Schulung für die jeweilige Position und verlorenem Know-how zur Folge – ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die verbleibenden Teams. Austrittsgespräche und Mitarbeitergespräche helfen dabei, die Gründe für den Austritt zu verstehen.
Ein Ausscheiden kostet das, was die Person beherrschte. Die Vielseitigkeit nimmt in den ersten Jahren mit der Betriebszugehörigkeit zu, stabilisiert sich dann aber, wobei die Entwicklung je nach Vertrag unterschiedlich verläuft.
Anteil der Beschäftigten, die mindestens zwei Tätigkeiten ausüben, nach Betriebszugehörigkeit und Vertragsart
Eine Stelle gilt als abgedeckt, wenn der Mitarbeiter 100 % der erforderlichen Kompetenzen und Berechtigungen abdeckt.
Bei unbefristeten Arbeitsverträgen steigt der Anteil von 10,6 % im ersten Jahr auf 23,5 % zwischen einem und drei Jahren und dann auf 31,8 % zwischen drei und zehn Jahren. Nach zehn Jahren steigt er nur noch um einen Punkt.
Ein Mitarbeiter, der seit mehr als drei Jahren einen unbefristeten Arbeitsvertrag hat, hat daher dreimal so große Chancen, zwei Stellen zu besetzen, wie ein Neueinsteiger. Eine Fluktuation, die sich auf diese Gruppe konzentriert, beeinträchtigt die Flexibilität stärker als eine höhere Fluktuationsrate bei den Neueinsteigern.
Der Anteil der Zeitarbeitskräfte, die seit drei bis zehn Jahren im Unternehmen tätig sind, liegt bei 43,4 % und damit über dem der Mitarbeiter mit unbefristeten Arbeitsverträgen. Eine mögliche Erklärung: Da sie dort eingesetzt werden, wo Personal fehlt, wechseln sie häufiger ihren Arbeitsplatz.
15. Planbarkeit
Ein ständig angepasster Dienstplan spiegelt unerwartete Ereignisse wider (Abwesenheiten, Ausfälle, Notfälle) oder eine Planung, bei der nicht bekannt ist, wer welche Position besetzen kann.
Der Zeitpunkt, zu dem sich die Änderungen konzentrieren, hilft dabei, die beiden voneinander zu unterscheiden. Dies ist die erste Information, die man sich ansehen sollte, um die Verwaltung von Personalplänen.
Datum der letzten Aktualisierung der Planungszeilen
Anteil am Gesamtvolumen über 12 Monate, alle untersuchten Standorte.
Am Mittwoch und Donnerstag entfallen 45 % der letzten Aktualisierungen, mit einem Höchstwert am Mittwoch um 8 Uhr. Unter der Woche finden 48 % dieser Eingriffe zwischen 6 und 12 Uhr statt, also zum Schichtwechsel.
Der Zeitplan stabilisiert sich also eher im Laufe der laufenden Woche als bereits vor deren Beginn. Der Freitag macht nur 14,7 % des Volumens aus, das Wochenende weniger als 4 %.
Pro Woche und Standort erstellte oder geänderte Planungszeilen
| Umfang der Website | Standorte | P25 | Median | P75 |
|---|---|---|---|---|
| 50 bis 100 Mitarbeiter | 9 | 119 | 212 | 344 |
| 100 bis 300 Mitarbeiter | 48 | 221 | 467 | 851 |
| Mehr als 300 Mitarbeiter | 47 | 650 | 1 277 | 2 112 |
Quelle: Mercateam-Studie. Die Quartile wurden auf der Grundlage aller aktiven Wochen der Standorte jeder Kategorie berechnet.
Messgrenze. Die aufeinanderfolgenden Versionen eines Zeitplans werden nicht historisiert, daher berechnet die Analyse den Stabilitätsgrad selbst nicht. Sie erfasst vielmehr den Umfang und den Zeitpunkt der letzten Aktualisierungen, einschließlich der Neuerstellungen.
Bei vergleichbarer Größe schwankt das Volumen zwischen dem ersten und dem dritten Quartil um das Einfache bis zum Dreifachen oder sogar Vierfachen. Diese Abweichung ist sowohl auf Unterschiede zwischen den Standorten als auch auf Schwankungen von Woche zu Woche zurückzuführen.
Welche Kennzahlen eignen sich zur Steuerung der Produktionskompetenzen?
Eine Stelle gilt als vorschriftsmäßig besetzt, wenn der Mitarbeiter alle Anforderungen erfüllt: nachgewiesene Qualifikationen und gültige Berechtigungen. Je nach Branche umfasst eine Stelle durchschnittlich 3,73 (Pharmabranche) bis 7,20 (Automobilbranche) Anforderungen.
Die folgenden drei Indikatoren basieren auf dieser strengen Definition. Ein Mitarbeiter, der sechs von sieben Anforderungen erfüllt, arbeitet zwar möglicherweise täglich an diesem Arbeitsplatz, wird dort jedoch nicht als qualifiziert gezählt.
16. Vielseitigkeitsgrad
Vielseitigkeitsquote nach Sektoren
Median pro Standort und mittlere Hälfte der Standorte, vom ersten bis zum dritten Quartil.
Die Einstufung nach Branchen spielt eine geringere Rolle als die Breite der Balken. In der Automobilbranche liegt das oberste Quartil der Standorte bei maximal 0,8 %, während das dritte Quartil unter denselben geschäftlichen Rahmenbedingungen 67,4 % erreicht: Die Organisation des Standorts hat einen größeren Einfluss auf die Vielseitigkeit.
Auch die Anzahl der Anforderungen erklärt diese Quote nicht. Die Pharmabranche (3,73 Anforderungen pro Stelle) und die Automobilbranche (7,20) weisen nahezu identische Medianwerte auf: 14,6 % bzw. 14,9 %.
Die Quote verändert sich auch von Jahr zu Jahr, und zwar nicht immer in die richtige Richtung, denn eine abgelaufene Zulassung führt zum Verlust des Versicherungsschutzes für eine Stelle, selbst wenn der Vorfall unter Kontrolle bleibt.
Entwicklung der Vielseitigkeit der Teams über 12 Monate, nach Standort
| Branche | Standorte | Im Anstieg | Ställe | Rückläufig | Durchschnittliche Abweichung |
|---|---|---|---|---|---|
| Luft- und Raumfahrt | 29 | 34,5 % | 41,4 % | 24,1 % | +3,4 Punkte |
| Kosmetik | 9 | 33,3 % | 44,4 % | 22,2 % | +3,3 Punkte |
| Lebensmittelindustrie | 12 | 41,7 % | 25,0 % | 33,3 % | +3,2 Punkte |
| Pharmazeutisch | 15 | 26,7 % | 46,7 % | 26,7 % | +0,6 Punkte |
| Automobil | 25 | 8,0 % | 72,0 % | 20,0 % | -1,5 Punkte |
Quelle: Mercateam-Studie. Anstieg oder Rückgang: Abweichung von mehr als 2 Punkten zwischen den ersten vier und den letzten vier wöchentlichen Erhebungen des Zeitraums.
In jedem Sektor hat zwischen jedem fünften und jedem dritten Standort innerhalb eines Jahres an Vielseitigkeit eingebüßt. Eine auf die’jährliches persönliches Gespräch lässt nicht erkennen, wie sich diese Rückschläge entwickeln.
Welcher Grad an Vielseitigkeit sollte angestrebt werden?
Nehmen Sie statt des Medianwerts Ihrer Branche das dritte Quartil als Richtwert: je nach Branche zwischen 32,6 % und 36,6 %, in der Automobilbranche 67,4 %. Beginnen Sie mit den Stellen, die von weniger als drei Personen besetzt sind.
17. Besetzungsquote der Stellen
Die Schwelle von drei festangestellten Mitarbeitern ist eine Regel für die Nutzung von Vielseitigkeitsmatrizen: Sie ermöglicht es, eine gleichzeitige Abwesenheit und einen Urlaub aufzufangen, ohne dass eine nicht qualifizierte Person einspringen muss.
Anforderungen pro Stelle und Stellenbesetzung nach Sektor
Durchschnittliche Anzahl der Anforderungen pro Stelle (horizontal) und Mediananteil der Stellen, die von weniger als drei qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind (vertikal).
Die fünf Bereiche sind auf beiden Achsen gleich angeordnet. Fünf Punkte reichen zwar nicht aus, um ein Gesetz aufzustellen, aber der Mechanismus ist arithmetischer Natur: Jede weitere Anforderung verringert die Anzahl der Personen, die alle Anforderungen erfüllen.
Messen Sie daher den Versicherungsschutz vor und nach jeder Änderung der Rahmenbedingungen. Die Hinzufügung einer Berechtigung zu einer Stelle kann gerechtfertigt sein, und der damit verbundene Flexibilitätsverlust lässt sich gleichzeitig beziffern.
Die Streuung zwischen den einzelnen Standorten ist nach wie vor groß: In der Automobilbranche liegt das erste Quartil bei 33,3 % unbesetzten Stellen, das dritte bei 100 %. Prüfen Sie vor der Schulung die validierten Kompetenzen, die noch nie zugewiesen wurden (KPI 6) – dies ist die wichtigste Quelle zur Deckung des Bedarfs.
18. Monopolquote bei den Zuständigkeiten
Kompetenz- und Befugnismonopole nach Sektoren
| Branche | Standorte | Standorte mit mindestens einem Monopol | Monopole pro Standort (Median) | Stellen mit nur einem Stelleninhaber (Median) |
|---|---|---|---|---|
| Luft- und Raumfahrt | 34 | 100 % | 52 | 14,3 % |
| Kosmetik | 10 | 100 % | 9 | 0 % |
| Automobil | 31 | 93,5 % | 8 | 8,3 % |
| Pharmazeutisch | 15 | 93,3 % | 7 | 5,7 % |
| Lebensmittelindustrie | 18 | 100 % | 5 | 7,1 % |
Quelle: Mercateam-Studie. Stellen mit einem einzigen Stelleninhaber wurden an Standorten ermittelt, an denen mindestens eine Stelle besetzt ist, d. h. an 9 bis 28 Standorten pro Sektor.
Die beiden Kennzahlen überschneiden sich nicht. In der Kosmetik liegt der Median der Stellen mit nur einem Stelleninhaber bei null, während die Standorte im Median 9 Kompetenzen oder Befugnisse mit nur einem Inhaber aufweisen.
Hinter einer doppelt besetzten Stelle kann sich also ein spezifisches Fachwissen verbergen, über das nur eine einzige Person verfügt, und erst die zweite Person bringt dies ans Licht.
Die Zahlen aus der Luftfahrtbranche spiegeln auch die Feinheit der Referenzsysteme wider: Je detaillierter ein Standort seine speziellen Verfahren und namentlichen Zulassungen beschreibt, desto mehr seltene Kompetenzen identifiziert er. In dieser Branche sollten Sie sich vor allem mit Ihrer eigenen Entwicklung vergleichen.
In der Automobilbranche ist der Durchschnitt der Stellen mit nur einem Stelleninhaber (24,8 %) dreimal so hoch wie der Median (8,3 %), und das dritte Quartil liegt bei 50 %. Einige besonders stark betroffene Standorte treiben den Durchschnitt nach oben.
Diese kritische Fähigkeiten sollten als Erste in den Ausbildungsplan aufgenommen werden – und zwar vor den angekündigten Abgängen und nicht erst danach.
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Die Mercateam-Kompetenzmatrix berechnet anhand Ihrer eigenen Daten Ihren Vielseitigkeitsgrad, die Abdeckung Ihrer Stellen und Ihre Kompetenzmonopole.
Demo anfordernIndikatoren für Sicherheit und Compliance
Die Unfallhäufigkeitsrate erfasst die aufgetretenen Unfälle. Die Quote der vorschriftsmäßigen Besetzungen und die Quote der aktuellen Stammdaten stellen im Vorfeld sicher, dass die Personen in den jeweiligen Positionen über die erforderlichen Qualifikationen verfügen und dass diese Angaben zuverlässig sind.
19. Häufigkeitsrate von Arbeitsunfällen
Abgesehen von der menschlichen Dimension führt jeder Unfall zu Betriebsunterbrechungen, löst eine Untersuchung aus und macht eine Umstrukturierung der Teams erforderlich.
Verwechseln Sie diese beiden Kennzahlen nicht. Die Unfallhäufigkeitsrate setzt die Unfälle ins Verhältnis zu den geleisteten Arbeitsstunden, der Häufigkeitsindex der Krankenversicherung hingegen zur Mitarbeiterzahl: Nur die erstgenannte Kennzahl ermöglicht einen fairen Vergleich von Standorten mit unterschiedlichen Arbeitszeiten.
Der TF bleibt ein Ergebnisindikator, der sich erst nach Eintritt eines Unfalls verändert. Ergänzen Sie ihn durch die Erfassung von Beinaheunfällen und durch einen Frühindikator, nämlich die Konformität der Einsatzzuweisungen.
20. Anteil der vorschriftsmäßigen Zuweisungen
Anteil der nicht konformen Zuweisungen, August 2025 bis Juli 2026
Einsätze, bei denen der Mitarbeiter nicht alle Anforderungen der Stelle erfüllt, in Prozent der monatlichen Gesamtzahl. Die vertikale Achse beginnt bei 10 %.
Über einen Zeitraum von zwölf Monaten betrafen 523.745 der 3.651.583 analysierten Einsätze einen Mitarbeiter, bei dem mindestens eine Anforderung nicht erfüllt war, was etwa 1.435 pro Tag entspricht. Pro Standort liegt der Median bei 14,2 %, wobei das erste Quartil bei 3,6 % und das dritte bei 31,2 % liegt.
Der Zinssatz stieg von 11,25 % im August 2025 auf 16,4 % im Juli 2026. Dieser Anstieg kann sowohl auf eine tatsächliche Verschlechterung als auch auf erweiterte Referenzsysteme oder Standorte, die sich derzeit in der Einrichtungsphase befinden, zurückzuführen sein; anhand der aggregierten Daten lässt sich keine eindeutige Aussage treffen.
Eine nicht konforme Zuordnung stellt nicht zwangsläufig ein Sicherheitsrisiko dar: Bei der fehlenden Anforderung kann es sich um eine Qualitätskompetenz oder eine abgelaufene Berechtigung handeln. Schlüsselt die Quote nach Anforderungstyp auf, bevor ihr sie im Ausschuss vorstellt.
21. Aktuelle Matrixrate
Anteil der Anbieter, die seit weniger als 12 Monaten bewertet wurden
Median pro Standort und mittlere Hälfte der Standorte, vom ersten bis zum dritten Quartil.
Dieser Wert bestimmt die Zuverlässigkeit der KPIs 16 bis 20. Die Pharma- und die Automobilbranche weisen eine ähnliche Vielseitigkeit auf (14,6 % bzw. 14,9 %), wobei sich die erste auf 11,1 % aktueller Bewertungen stützt, die zweite auf 54,1 %.
Auch die Häufigkeit der Aktualisierungen lässt sich in Tagen messen. Zwischen zwei Aktualisierungen des Eintrags eines Mitarbeiters liegt der Median bei 49 Tagen, bei einem Viertel der Beschäftigten beträgt er sogar mehr als 118 Tage.
Eine Kompetenzmatrix Ein leicht verzerrtes Bild verschleiert die tatsächlichen Entwicklungen in beide Richtungen. Von 23.269 Beschäftigten, die über zwölf Monate hinweg beobachtet wurden, verzeichneten 12,8 % einen Anstieg und 20,2 % einen Rückgang.
Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter über einen Zeitraum von 12 Monaten
Anteil der Beschäftigten, deren Kompetenzen sich verbessert, stagniert oder verschlechtert haben, nach Wirtschaftszweig.
In der Luftfahrt gibt es mehr Rückgänge (27,1 %) als Zuwächse (16,2 %). Ein Rückgang kann sowohl auf eine nach unten korrigierte Zahl als auch auf eine abgelaufene Genehmigung ohne Verlängerung zurückzuführen sein.
Fünf ergänzende Kennzahlen – von der Instandhaltung bis zum Finanzwesen
Diese fünf Kennzahlen sind nicht in der Hauptliste aufgeführt, da sie eher im Führungsgremium oder im Jahresbericht behandelt werden. Dennoch ergänzen sie die Kennzahlenübersicht eines Industriestandorts.
Die ergänzenden Indikatoren auf einen Blick
| Indikator | Formel | Was er beleuchtet |
|---|---|---|
| Mitarbeiterzufriedenheitsindex | Durchschnittliche Bewertung der internen Umfragen, auf einer Skala von 10 oder in % | Engagement, Risiko von Fehlzeiten und Kündigungen |
| Anteil der vorbeugenden Wartung | (Kosten für vorbeugende Wartung / Gesamtwartungskosten) × 100 | Ausgereifte Wartung, zukünftige Zuverlässigkeit |
| Lagerumschlagshäufigkeit | Kosten der verkauften Waren / Durchschnittsbestand | Gebundenes Kapital, Veralterungsrisiko |
| Bruttogewinnmarge | ((Umsatz – Herstellungskosten) / Umsatz) × 100 | Rentabilität der Produktion vor Gemeinkosten |
| ROI von Industrieanlagen | ((Erzielte Gewinne – Gesamtkosten der Ausrüstung) / Gesamtkosten) × 100 | Sinnvollkeit von Maschineninvestitionen |
Mitarbeiterzufriedenheitsindex
Anhand von vierteljährlichen oder halbjährlichen Umfragen misst er das Wohlbefinden und das Engagement der Teams. Zufriedene Mitarbeiter sind engagierter und fehlen seltener, vorausgesetzt, man geht auf die gemeldeten Probleme ein, anstatt sie nur zu erfassen.
Die gerechte Zuweisung von Einsätzen fließt in diese Bewertung ein. Wenn nur drei Mitarbeiter in der Lage sind, einen anstrengenden Einsatz zu bewältigen, sind es immer dieselben, die dort wieder eingesetzt werden – was sich anhand der Einsatzabdeckung und der Monopole (KPI 17 und 18) vorhersagen lässt.
Anteil der vorbeugenden Wartung
Das Ziel besteht darin, den Anteil der vorbeugenden Instandhaltung zu erhöhen, anstatt die Ausgaben zu senken, wobei häufig ein Verhältnis von 80:20 angestrebt wird. Jeder Euro, der in die vorbeugende Instandhaltung investiert wird, verhindert Notfallreparaturen, Produktionsausfälle und Produktionsverluste.
Eine stagnierende Quote kann an der Verfügbarkeit von Technikern scheitern, die für vorbeugende Wartungsmaßnahmen qualifiziert sind: Sobald eine Störung auftritt, kümmern sie sich um die Fehlerbehebung, und die vorbeugende Wartungsrunde fällt aus.
Lagerumschlagshäufigkeit
Ein hoher Lagerumschlag bedeutet, dass der Lagerbestand zirkuliert und in Umsatz umgewandelt wird. Ein niedriger Lagerumschlag bindet Kapital und erhöht das Risiko der Veralterung. Das richtige Niveau hängt von der Branche und den Beschaffungsfristen ab.
Bruttogewinnmarge
Als finanzieller Indikator des Betriebs misst die Bruttomarge die Rentabilität der Produktion vor indirekten Kosten. Sinkt sie bei gleichbleibendem Absatz, steigen entweder die Kosten oder die Verkaufspreise sinken.
Verfolgen Sie die Entwicklung Monat für Monat und Produkt für Produkt: Eine konsolidierte Zahl auf Standortebene lässt die defizitären Artikel in den rentablen Artikeln untergehen.
ROI von Industrieanlagen
Der vor dem Kauf berechnete prognostizierte ROI hilft dabei, die Projekte des Investitionsausschusses nach Prioritäten zu ordnen. Der nach der Inbetriebnahme berechnete tatsächliche ROI bestätigt oder widerlegt die ursprünglichen Annahmen.
Der Unterschied zwischen beiden hängt auch mit den Teams zusammen: Eine neue Produktionslinie, deren Einstellungen nur wenige Bediener beherrschen, braucht länger, um ihre Nennleistung zu erreichen. Beziehen Sie den Schulungsplan von Anfang an in die Kalkulation mit ein.
Wie wählt man die Kennzahlen für sein Dashboard aus?
Wählen Sie pro Hierarchieebene 5 bis 10 Kennzahlen aus, die sich aus Ihren 3 bis 5 vorrangigen Zielen ableiten. Ein Teamleiter benötigt nicht dieselben KPIs wie ein Produktionsleiter, und eine Tabelle mit 21 Zeilen wird nicht mehr vollständig durchgesehen.
Jeder ausgewählte Indikator muss SMART sein: spezifisch, messbar, erreichbar, entscheidungsrelevant und über einen festgelegten Zeitraum hinweg nachverfolgbar. Ordnen Sie anschließend jedem Ergebnisindikator einen Kapazitätsindikator zu, der diesen vorwegnimmt.
Ergebniskennzahlen und Kapazitätskennzahlen miteinander verknüpfen
| Ihre oberste Priorität | Ergebnisindikatoren | Leistungskennzahlen, die parallel verfolgt werden sollten |
|---|---|---|
| Störungen und Betriebsunterbrechungen | TRS (1), MTBF (3), MTTR (4) | Monopole bei Wartungszulassungen (18) |
| Mangelnde Qualität | Ausschussquote (7), RPP (8), Qualitätskosten (9) | Besetzung der Stellen (17), vorschriftsmäßige Zuweisungen (20) |
| Lieferverzögerungen | OTD (12), Vorlaufzeit (11) | Planungssicherheit (15), Stellenbesetzung (17) |
| Abwesenheiten und Vertretungen | Fehlzeiten (13), Arbeitsproduktivität (5) | Vielseitigkeit (16), Besetzung der Stellen (17) |
| Fluktuation und Mitarbeiterbindung | Umsatz (14) | Vielseitigkeit durch Erfahrung (16), Monopole (18) |
| Audits und Sicherheit | Frequenz (19) | Korrekte Zuordnungen (20), aktualisierte Matrix (21) |
Ein Kennzahl ist nur dann von Nutzen, wenn sie von den Teams vor Ort verstanden wird. Wird sie am Arbeitsplatz ausgehängt, täglich aktualisiert und im Rahmen der Teambesprechung besprochen, wird sie zu einem Steuerungsinstrument; wird sie hingegen in einem Büro ausgehängt, das niemand aufsucht, bewirkt sie nichts.
Fragen Sie vor jeder Überprüfung auch nach, aus welcher Zeit die Daten stammen, auf denen der Indikator basiert. Eine Quote, die auf Bewertungen aus einem Zeitraum von mehr als einem Jahr berechnet wird, gibt eher Aufschluss über die Geschichte des Standorts als über dessen Betrieb.
Umweltkennzahlen (Energie- oder CO₂-Verbrauch pro produzierter Einheit, Wasserverbrauch, Abfallverwertung) ergänzen nun diese Kennzahlentabellen, die durch gesetzliche Vorschriften und die Anforderungen der Auftraggeber vorgegeben sind.
Zusammenfassende Tabelle der 21 Indikatoren
| Nr. | Indikator | Familie | Zusammengefasste Formel | Orientierungspunkt |
|---|---|---|---|---|
| 1 | TRS | Ausstattung | Verfügbarkeit × Leistung × Qualität | 85 % Weltklasse, etwa 60 % Standard |
| 2 | TRG | Ausstattung | Nutzzeit / Öffnungszeit | Kleiner oder gleich dem TRS |
| 3 | MTBF | Ausstattung | Betriebszeit / Anzahl der Ausfälle | Trend pro Maschine |
| 4 | MTTR | Ausstattung | Reparaturzeit / Anzahl der Störungen | Verteilung der Laufzeiten |
| 5 | Arbeitsproduktivität | Produktivität | Produzierte Menge / geleistete Arbeitsstunden | Bei gleichbleibendem Produktmix |
| 6 | Zykluszeit | Produktivität | Produktionsende – Produktionsbeginn | Kleiner oder gleich der Taktzeit |
| 7 | Ausschussrate | Qualität | Ausschussmenge / Produktionsmenge × 100 | Nach Position und Schicht |
| 8 | RPP (FPY) | Qualität | Beim ersten Durchlauf konform / hergestellt × 100 | ≤ 100 % – Ausschussquote |
| 9 | Kosten der Nicht-Qualität | Qualität | Ausschuss + Nachbesserungen + Rücksendungen + Reklamationen | In Euro und als Anteil am Umsatz (%) |
| 10 | Kosten pro Einheit | Kosten und Fristen | Gesamtkosten / produzierte Einheiten | Bei konstantem Volumen |
| 11 | Lead time | Kosten und Fristen | Lieferung – Entgegennahme der Bestellung | Schritt für Schritt |
| 12 | OTD | Kosten und Fristen | Pünktlich gelieferte Bestellungen / Bestellungen × 100 | Häufig 95 % oder mehr |
| 13 | Fehlzeiten | Teams | Fehltage / theoretische Tage × 100 | 4,98 % im Jahr 2025 |
| 14 | Turnover | Teams | Abgänge / durchschnittliche Mitarbeiterzahl × 100 | Nach Dienstalter und Status |
| 15 | Planungssicherheit | Teams | Zuweisungen unverändert / Zuweisungen × 100 | 45 % – Updates am Mittwoch und Donnerstag |
| 16 | Vielseitigkeit | Kompetenzen | Bediener in zwei oder mehr Schichten / Bediener × 100 | Median von 10,1 % bis 20,1 % |
| 17 | Besetzung der Stellen | Kompetenzen | Stellen mit drei oder mehr Stelleninhabern / Stellen × 100 | 24,8 % bis 77,8 % unbesetzte Stellen |
| 18 | Kompetenzmonopole | Kompetenzen | Befugnisse eines alleinigen Inhabers | 97 % der betroffenen Standorte |
| 19 | Frequenzrate | Sicherheit | Unfälle mit Arbeitsausfall × 1.000.000 / Stunden | Landesweiter Index: 26,4 pro 1.000 Beschäftigte |
| 20 | Konforme Zuordnungen | Konformität | Konforme Zuordnungen / Zuordnungen × 100 | 85,7 (Durchschnitt 1. bis 3. Quartal) |
| 21 | Aktuelle Matrix | Konformität | Seit weniger als 12 Monaten bewertet / Betreiber × 100 | Median von 11,1 % bis 54,1 % |
| + | Mitarbeiterzufriedenheit | Ergänzung | Durchschnittliche Bewertung der internen Umfragen | Vierteljährliche oder halbjährliche Umfrage |
| + | Vorbeugende Wartung | Ergänzung | Vorbeugungskosten / Gesamtwartungskosten × 100 | Die oft zitierte 80/20-Regel |
| + | Rotation der Bestände | Ergänzung | Kosten der verkauften Waren / Durchschnittsbestand | Je nach Branche und Lieferfristen |
| + | Bruttomarge | Ergänzung | (Umsatz – Herstellungskosten) / Umsatz × 100 | Nach Produkt und Monat |
| + | ROI der Anlagen | Ergänzung | (Erlöse – Kosten) / Kosten × 100 | Prognose, dann Ist-Wert |
Referenzwerte für die KPIs 15 bis 18, 20 und 21: Mercateam-Studie. Weitere Referenzwerte: AFNOR, OEE.com, Ipsos bva, Assurance Maladie. Die Zeilen mit dem Zeichen «+» enthalten ergänzende Indikatoren.
Die meisten dieser Kennzahlen lassen sich anhand der Daten aus Ihrem ERP-, MES-, Instandhaltungs- oder Personalmanagementsystem berechnen. Eine Ausnahme bilden die Kompetenzen: Diese sind zwar oft auf mehrere Dateien verteilt, fließen jedoch in fünf dieser Kennzahlen ein (KPI 16 bis 18, 20 und 21).
Um Ihren Standort anhand Ihrer eigenen Daten den Referenzpunkten der Studie zuzuordnen, fordern Sie eine Demo von Mercateam an.
Über die Studie. Die mit «Mercateam-Studie» gekennzeichneten Kennzahlen stammen aus der anonymisierten und aggregierten Auswertung der Daten von 210 mit der Plattform ausgestatteten Industriestandorten, d. h. von 59.298 aktiven Mitarbeitern, über einen gleitenden Zwölfmonatszeitraum (August 2025 bis August 2026).
Demokonten und interne Umgebungen sind davon ausgenommen. Eine Position gilt als abgedeckt, wenn der Mitarbeiter 100 % seiner konfigurierten Anforderungen, validierten Kompetenzen und gültigen Berechtigungen erfüllt.
Jede Quote wird standortweise berechnet und anschließend nach Sektoren als Median und Quartile zusammengefasst. Die Grundgesamtheit variiert je nach Indikator: 98 bis 108 nach Sektoren gegliederte Standorte für die Kompetenzen, 104 Standorte für die Personalplanung, 23.269 Beschäftigte für die Kompetenzentwicklung.
Mercateam rüstet mehr als 300 Industriestandorte aus; in die Studie wurden die 210 Standorte einbezogen, deren Daten die Einschlusskriterien erfüllten.
Diese Daten geben einen Überblick über die Industrieunternehmen, die Mercateam nutzen, und erheben keinen Anspruch darauf, die gesamte Branche abzubilden.
