Un indicador de rendimiento industrial mide la diferencia entre lo que una planta debía producir y lo que realmente ha producido, ya sea en volumen, calidad, plazos o costes. Los 21 indicadores seleccionados en este caso se dividen en siete categorías, que abarcan desde los equipos hasta las competencias de los equipos de trabajo.
Cada uno se describe con su fórmula, un indicador numérico y su principal dificultad de interpretación. Los indicadores proceden de fuentes públicas (AFNOR, Seguridad Social, Ipsos bva) y de un estudio realizado a partir de los datos de la plataforma Mercateam.
Este estudio abarca 210 centros industriales analizados entre agosto de 2025 y agosto de 2026. Cuantifica un aspecto que rara vez se mide en los cuadros de mando de producción: la capacidad de los equipos para desempeñar sus funciones según las normas.
¿Cómo interpretar los datos de referencia del estudio?
Cada índice se calcula por cada centro y, a continuación, se resume por sectores. La mediana corresponde al centro situado en el medio, de modo que la mitad de los centros obtienen mejores resultados. El primer cuartil (P25) y el tercero (P75) enmarcan la mitad central de los centros.
¿Qué es un indicador de rendimiento industrial?
Un indicador de rendimiento industrial, o KPI (key performance indicator), es una medida cuantitativa, calculada con una periodicidad fija, que compara un resultado de producción con un objetivo. Implica una fórmula estable, un objetivo y un responsable.
Existen dos tipos de indicadores. Los indicadores de resultado reflejan un hecho ya ocurrido, como el TRS de la semana o los desechos del mes. Los indicadores de capacidad miden los factores que condicionan esos resultados y, por lo tanto, permiten actuar antes de que se produzca una desviación.
Un cuadro de mando integral combina ambos aspectos. Los 21 indicadores seleccionados parten de los equipos y se extienden hasta los equipos de trabajo, y cinco indicadores complementarios, de carácter más financiero, completan la lista.
Las siete categorías de indicadores de rendimiento industrial
| KPI | Familia | Indicadores | Naturaleza | Pregunta formulada |
|---|---|---|---|---|
| Del 1 al 4 | Instalaciones | TRS, TRG, MTBF, MTTR | Resultado | ¿Funcionan las máquinas cuando deben hacerlo? |
| 5 y 6 | Productividad y ritmo de producción | Productividad laboral, tiempo de ciclo | Resultado | ¿La producción sigue el ritmo de la demanda? |
| 7 a 9 | Calidad | Índice de rechazos, RPP, coste de la falta de calidad | Resultado | ¿Se consigue un buen resultado a la primera, y a qué precio? |
| De 10 a 12 | Costes y plazos | Coste unitario, plazo de entrega, OTD | Resultado | ¿Se realizan las entregas a tiempo y a un buen precio? |
| 13 a 15 | Equipos y planificación | Absentismo, rotación de personal, estabilidad de los horarios | Capacidad | ¿Se ha alcanzado la plantilla prevista? |
| 16 a 18 | Competencias | Versatilidad, cobertura de puestos, monopolios | Capacidad | ¿Saben los presentes desempeñar sus funciones? |
| Del 19 al 21 | Seguridad y cumplimiento normativo | Índice de frecuencia, asignaciones conformes, matriz actualizada | Resultado y capacidad | ¿Se trabaja según las normas y con datos fiables? |
¿Qué indicadores hay que tener en cuenta en lo que respecta a los equipamientos?
Hay cuatro indicadores que describen la herramienta de producción. El TRS y el TRG miden su rendimiento, el MTBF su fiabilidad y el MTTR la rapidez de reposición en funcionamiento tras una avería.
1. Tasa de rendimiento sintética (TRS)
Un equipo disponible al 90 %, con un rendimiento del 85 % y que produce 95 % de piezas buenas, presenta un TRS del 72,7 %. La cifra agregada no indica dónde se pierde el tiempo; son sus tres componentes los que lo localizan.
El rendimiento depende directamente del operario: ajustes, microparadas, mantenimiento del ritmo. Si el rendimiento baja solo en algunos turnos, comprueba quién ocupaba el puesto en esos turnos antes de abrir una línea de producción.
Aumente su TRS con operadores cualificados en el lugar adecuado
La mayoría de las discrepancias de calidad y producción se deben a la escasez de personal en los puestos. Visualice las competencias reales de cada operario y asigne las personas adecuadas a los puestos adecuados.
Solicitar una demostración2. Tasa de rendimiento global (TRG)
La diferencia entre el TRS y el TRG permite identificar las paradas decididas por la organización. Si esta diferencia aumenta sin que se reduzca la carga de trabajo, significa que la planta tiene capacidad sin aprovechar, por ejemplo, por falta de operarios cualificados para poner en marcha un turno adicional.
3. MTBF (tiempo medio entre fallos)
Una disminución del MTBF indica que el equipo está envejeciendo, que el mantenimiento preventivo es insuficiente o que las condiciones de funcionamiento han cambiado. El seguimiento máquina por máquina ayuda a establecer prioridades en las inversiones de sustitución o renovación.
4. MTTR (tiempo medio de reparación)
Las causas habituales de un MTTR elevado son bien conocidas: falta de una pieza, diagnóstico prolongado, técnico con poca formación en el equipo. Hay otra causa que no se refleja claramente en la media: la disponibilidad de la única persona autorizada para intervenir.
Lo que revelan los datos
De los 108 centros divididos por sectores, 105 cuentan con al menos una competencia o autorización que ostenta un único empleado en activo. En el sector aeronáutico, la mediana alcanza los 52 monopolios por centro, con una mediana de 7 autorizaciones.
Cuando una intervención requiere una de estas autorizaciones y su titular está ausente, la reparación queda pendiente hasta su regreso. Cuenta los técnicos autorizados en cada línea crítica: si solo hay uno, el MTTR de la línea depende del calendario de vacaciones.
Si se analiza junto con el MTBF, ofrece una visión completa de la fiabilidad del parque: uno indica con qué frecuencia se producen las averías y el otro, cuánto tiempo paralizan la producción.
Reduzca su MTTR con técnicos autorizados y disponible
Controle en tiempo real las autorizaciones de sus equipos de mantenimiento, anticipe las renovaciones y asigne los perfiles adecuados a los trabajos correctos para limitar las paradas de línea.
Solicitar una demostraciónLos indicadores de productividad y ritmo de trabajo
La productividad laboral es la relación entre el volumen producido y las horas dedicadas. El tiempo de ciclo indica si ese volumen se produce al ritmo que exige la demanda, expresado mediante el takt time.
5. Productividad laboral
A menudo, una disminución de la plantilla se interpreta como una falta de personal. Comprueba primero si los empleados presentes podrían cubrir los puestos más exigentes: una sede puede tener plantilla completa en términos numéricos, pero carecer de capacidad suficiente en sus puestos más exigentes.
Lo que revelan los datos
Según el sector, la mediana de los puestos ocupados por menos de tres operarios plenamente cualificados oscila entre 24,8 % en el sector farmacéutico y 77,8 % en el sector de la automoción (más detalles en el KPI 17).
A continuación, compara la productividad con el absentismo y el plan de asignación de personal para identificar la causa: un cuello de botella, falta de formación o falta crónica de personal.
6. Tiempo de ciclo y takt time
Con un tiempo de takt de 60 segundos, debe salir una pieza cada minuto. Un tiempo de ciclo superior implica que no se podrá mantener el ritmo sin horas extras o personal de refuerzo, mientras que un tiempo de ciclo muy inferior conlleva el riesgo de generar exceso de stock.
Cuando el tiempo de ciclo empeore en un puesto de trabajo sin que haya una causa relacionada con la máquina, fíjate en la práctica reciente del operario. Una competencia validada pero no ejercitada sigue figurando en la matriz, aunque la destreza se haya podido perder.
Lo que revelan los datos
Hemos cruzado las competencias validadas a nivel operativo con las horas previstas para los doce meses, excluyendo las competencias transversales y teniendo en cuenta a los empleados que han trabajado durante todo ese periodo.
La mediana de las competencias que nunca se han utilizado alcanza los 26,1 % en el sector farmacéutico, los 32,4 % en el sector cosmético, los 40,8 % en el sector agroalimentario, 44,9 % en el sector de la automoción y 49,6 % en el sector aeronáutico.
Tres indicadores para gestionar la calidad
La tasa de desechos incluye lo que se tira a la basura, el RPP lo que no sale bien a la primera, y el coste de la falta de calidad convierte ambos en euros.
7. Índice de rechazo
Un aumento puede deberse a tres factores: la configuración, el material y la competencia. Los dos primeros se recogen en la mayoría de los MES; el tercero depende de si el operario cumplía todos los requisitos del puesto en el momento de la producción del lote.
Lo que revelan los datos
De los 4.511 puestos analizados en 98 centros, 1.538 no cuentan con ningún operario que cubra el 100 % de sus requisitos, lo que supone un 34,1 %.
| Sector | Puestos analizados | Sin titular completo | Parte |
|---|---|---|---|
| Automoción | 1 156 | 647 | 56,0 % |
| Cosméticos | 255 | 88 | 34,5 % |
| Industria alimentaria | 611 | 195 | 31,9 % |
| Aeroespacial | 2 112 | 533 | 25,2 % |
| Productos farmacéuticos | 377 | 75 | 19,9 % |
| En conjunto | 4 511 | 1 538 | 34,1 % |
Puestos que tengan configurada al menos una competencia o autorización requerida, de agosto de 2025 a agosto de 2026.
Un puesto sin titular completo no cuenta con ningún empleado que reúna todas sus competencias y habilitaciones. O bien el requisito realmente no está cubierto en el equipo, o bien la matriz no está cumplimentada: en ambos casos, no es posible realizar ninguna asignación conforme.
Compara esta lista con los productos rechazados por partida. Si los productos de mala calidad se concentran en ella, hay que dar prioridad a la formación antes que al ajuste y al material.
8. Rendimiento en la primera pasada (RPP)
El RPP, que es más exigente que la tasa de desechos, también tiene en cuenta las piezas retocadas con éxito. La diferencia entre ambos valores mide la recuperación que el taller absorbe sin que ello se refleje en los desechos.
9. Coste de la falta de calidad
Los costes internos se calculan a partir de la producción. Los costes externos requieren datos del servicio de atención al cliente y de contabilidad, y por eso a menudo no se tienen en cuenta en el cálculo.
En euros, este coste se puede comparar directamente con un presupuesto de formación o de mantenimiento, algo que no permite hacer un porcentaje.
¿Cómo se pueden controlar los costes de producción y los plazos?
El coste unitario indica cuánto cuesta una pieza, el plazo de entrega, cuánto tiempo tiene que esperar el cliente, y el OTD, si se ha cumplido la fecha prometida.
10. Coste de producción por unidad
Un aumento del ritmo de producción reduce el coste unitario sin que se produzca un avance real, simplemente por la dilución de los costes fijos. Presta atención también al porcentaje de mano de obra por unidad, que incluye las horas extras y el personal temporal de sustitución.
Mediante un seguimiento a lo largo del tiempo, mide el efecto real de las medidas de mejora continua sobre el desperdicio de material, los tiempos muertos, los procesos mal ajustados y el consumo de energía.
11. Plazo de entrega
Si se desglosa, el plazo de entrega suele revelar que las esperas entre etapas tienen más peso que la propia transformación. Reducirlo sin garantizar la fiabilidad de las fases previas traslada el problema a la calidad.
12. Índice de atención al cliente (OTD)
El OTD, como indicador de salida, resume la planificación, la producción, el control y el envío. Cuando descienda sin motivo aparente en la producción, analice las semanas en las que el calendario de asignaciones fue el que más se retocó (KPI 15).
Los indicadores de RR. HH. que influyen en la producción
El absentismo, la rotación de personal y la estabilidad de la planificación permiten evaluar si se cuenta con la plantilla prevista y cuál es el coste de su reorganización. A partir de ellos se inician los indicadores de capacidad, aquellos sobre los que el estudio ofrece más referencias.
13. Índice de absentismo
Una tasa que se mantenga por encima de la media nacional debe ser motivo de preocupación: a menudo es indicio de sobrecarga, condiciones de trabajo penosas o falta de reconocimiento. Si se realiza un seguimiento mensual, permite detectar los efectos estacionales y identificar a los equipos más afectados.
Una tasa global combina las ausencias prolongadas, que se planifican, y las ausencias breves que se detectan al comenzar el turno. Llévalas por separado, ya que son estas últimas las que obligan a reasignar el trabajo en menos de una hora.
Dos centros con un índice de absentismo de 5 % no pagan el mismo precio por ello. La diferencia radica en su capacidad para sustituir al empleado por otra persona cualificada, que se mide mediante la polivalencia y la cobertura de los puestos (KPI 16 y 17).
14. Rotación de personal
Cada baja tiene un coste en términos de contratación, integración, formación en el puesto y pérdida de conocimientos, sin contar el efecto que tiene en los equipos que quedan. Las entrevistas de salida y las entrevistas profesionales ayudan a comprender qué es lo que lleva a la persona a marcharse.
Una salida supone la pérdida de las competencias que la persona sabía desarrollar. Ahora bien, la polivalencia se acumula con la antigüedad durante los primeros años y, a continuación, se estabiliza, con trayectorias diferentes según el contrato.
Porcentaje de trabajadores que desempeñan al menos dos puestos, según la antigüedad y el tipo de contrato
Se considera que un puesto está cubierto cuando el empleado cumple al 100 % con las competencias y habilitaciones requeridas.
En los contratos indefinidos, el porcentaje pasa del 10,6 % el primer año al 23,5 % entre uno y tres años, y luego al 31,8 % entre tres y diez años. A partir de los diez años, solo aumenta un punto.
Por lo tanto, un empleado con contrato indefinido desde hace más de tres años tiene tres veces más posibilidades de ocupar dos puestos que un recién incorporado. Una rotación de personal concentrada en este colectivo afecta más a la flexibilidad que una tasa más elevada entre los nuevos empleados.
Los trabajadores temporales que llevan entre tres y diez años en la empresa representan el 43,4 %, una cifra superior a la de los contratos indefinidos. Una posible explicación: al ser asignados a los puestos donde falta personal, cambian de puesto con más frecuencia.
15. Estabilidad de la planificación
Una planificación que se modifica constantemente refleja los imprevistos que se producen (ausencias, averías, emergencias) o una organización en la que no se sabe quién puede ocupar cada puesto.
El momento en el que se concentran las modificaciones ayuda a distinguir entre ambas. Es el primer dato que hay que tener en cuenta para mejorar la gestión de los horarios del personal.
Fecha de la última actualización de las líneas de planificación
Porcentaje del volumen total en 12 meses, considerando todas las ubicaciones analizadas.
El miércoles y el jueves concentran 45 % de las últimas actualizaciones, con un pico el miércoles a las 8:00 h. Entre semana, 48 % de estas intervenciones tienen lugar entre las 6:00 h y las 12:00 h, a la hora del cambio de turno.
Por lo tanto, la planificación se estabiliza durante la semana en curso, más que antes de que esta comience. El viernes solo representa el 14,7 % del volumen, y el fin de semana, menos del 4 %.
Líneas de planificación creadas o modificadas por semana, por centro
| Tamaño del sitio web | Sitios web | P25 | Mediana | P75 |
|---|---|---|---|---|
| Entre 50 y 100 empleados | 9 | 119 | 212 | 344 |
| De 100 a 300 empleados | 48 | 221 | 467 | 851 |
| Más de 300 empleados | 47 | 650 | 1 277 | 2 112 |
Fuente: estudio de Mercateam. Cuartiles calculados a partir del conjunto de semanas activas de los sitios web de cada tramo.
Límite de la medición. Las versiones sucesivas de un plan no se registran en el historial, por lo que el estudio no calcula la tasa de estabilidad en sí misma. Lo que sí analiza es el volumen y el momento de las últimas actualizaciones, incluidas las creaciones.
A igualdad de tamaño, el volumen varía entre el primer y el tercer cuartil, llegando a triplicarse o incluso cuadruplicarse. Esta diferencia se debe tanto a las diferencias entre centros como a las variaciones de una semana a otra.
¿Qué indicadores se deben utilizar para gestionar las competencias de producción?
Un puesto se considera que cumple con los requisitos cuando el operario cumple todos los requisitos exigidos: competencias acreditadas y autorizaciones en vigor. Según el sector, un puesto tiene una media de entre 3,73 (sector farmacéutico) y 7,20 (sector de la automoción).
Los tres indicadores que figuran a continuación se basan en esta definición estricta. Un operario que cumple seis de los siete requisitos puede que trabaje todos los días en el puesto, pero no se le considera cualificado.
16. Índice de versatilidad
Índice de polivalencia por sector
Mediana por centro y mitad central de los centros, desde el primer hasta el tercer cuartil.
La clasificación por sectores tiene menos importancia que la amplitud de las barras. En el sector del automóvil, el primer cuartil de las plantas alcanza un máximo de 0,8 %, mientras que el tercero llega a 67,4 %, bajo las mismas limitaciones del sector: la organización de la planta tiene más peso que su sector en la versatilidad.
La carga de requisitos tampoco explica esa tasa. El sector farmacéutico (3,73 requisitos por puesto) y el automovilístico (7,20) presentan medianas casi idénticas: 14,6 % y 14,9 %.
La tasa también varía de un año a otro, y no siempre en el sentido deseado, ya que una autorización caducada deja sin cobertura a un puesto, incluso cuando la intervención sigue estando bajo control.
Evolución de la polivalencia de los equipos a lo largo de 12 meses, por centro
| Sector | Sitios web | Al alza | Estables | A la baja | Variación media |
|---|---|---|---|---|---|
| Aeroespacial | 29 | 34,5 % | 41,4 % | 24,1 % | +3,4 puntos |
| Cosméticos | 9 | 33,3 % | 44,4 % | 22,2 % | +3,3 puntos |
| Industria alimentaria | 12 | 41,7 % | 25,0 % | 33,3 % | +3,2 puntos |
| Productos farmacéuticos | 15 | 26,7 % | 46,7 % | 26,7 % | +0,6 puntos |
| Automoción | 25 | 8,0 % | 72,0 % | 20,0 % | -1,5 pt |
Fuente: estudio de Mercateam. Subida o bajada: variación de más de 2 puntos entre las cuatro primeras y las cuatro últimas lecturas semanales del periodo.
En cada sector, entre una de cada cinco y una de cada tres instalaciones ha visto reducida su versatilidad en un año. Un seguimiento limitado a la’entrevista personal anual no permite ver cómo se forman esos retrocesos.
¿Qué nivel de versatilidad se debe buscar?
En lugar de la mediana de tu sector, toma como referencia el tercer cuartil: entre 32,6 % y 36,6 % según el sector, y 67,4 % en el sector del automóvil. Empieza por los puestos que ocupan menos de tres personas.
17. Índice de ocupación de puestos
El umbral de tres titulares es una norma habitual en las matrices de polivalencia: permite cubrir una ausencia y un permiso simultáneos sin que ello afecte a una persona no cualificada.
Requisitos por puesto y ocupación de los puestos, por sector
Número medio de requisitos por puesto (horizontal) y proporción mediana de puestos ocupados por menos de tres operarios cualificados (vertical).
Los cinco sectores se ordenan de la misma manera en ambos ejes. Cinco puntos no bastan para establecer una ley, pero el mecanismo es aritmético: cada requisito añadido reduce el número de personas que cumplen todos ellos.
Por lo tanto, evalúa la cobertura antes y después de cualquier cambio en el marco de referencia. Añadir una habilitación a un puesto puede estar justificado, y la flexibilidad perdida se cuantifica en ese mismo momento.
La dispersión sigue siendo elevada de un centro a otro: en el sector de la automoción, el primer cuartil se sitúa en 33,3 % de puestos sin cubrir, y el tercero, en 100 %. Antes de impartir formación, comprueba las competencias validadas que nunca se han asignado (KPI 6), que constituyen la principal fuente de cobertura.
18. Índice de monopolio de competencias
Monopolios de competencias y autorizaciones por sector
| Sector | Sitios web | Localidades con al menos un monopolio | Monopolios por ubicación (mediana) | Puestos con un único titular (mediana) |
|---|---|---|---|---|
| Aeroespacial | 34 | 100 % | 52 | 14,3 % |
| Cosméticos | 10 | 100 % | 9 | 0 % |
| Automoción | 31 | 93,5 % | 8 | 8,3 % |
| Productos farmacéuticos | 15 | 93,3 % | 7 | 5,7 % |
| Industria alimentaria | 18 | 100 % | 5 | 7,1 % |
Fuente: estudio de Mercateam. Puestos con un único titular calculados en los centros que cuentan con al menos un puesto cubierto, es decir, entre 9 y 28 centros por sector.
Ambas medidas no coinciden. En el ámbito de la cosmética, la mediana de los puestos con un único titular es cero, mientras que los centros registran, como mediana, 9 competencias o habilitaciones con un único titular.
Por lo tanto, un puesto duplicado puede ocultar una competencia específica que solo posee una persona, y solo la segunda medición permite ponerla de manifiesto.
Las cifras del sector aeronáutico también reflejan la precisión de los marcos de referencia: cuanto más detalla una empresa sus procesos especiales y sus autorizaciones nominativas, más competencias poco comunes identifica. En este sector, compárate sobre todo con tu propio historial.
En el sector del automóvil, la media de los puestos con un único titular (24,8 %) triplica la mediana (8,3 %) y el tercer cuartil alcanza los 50 %. Algunas plantas muy expuestas elevan la media.
Estos habilidades críticas son las primeras en incluirlo en el plan de formación, antes de las bajas anunciadas y no después.
Sitúa tu sitio web en los puntos de referencia del estudio
La matriz de competencias de Mercateam calcula tu índice de polivalencia, la cobertura de tus puestos y tus competencias exclusivas a partir de tus propios datos.
Solicitar una demostraciónLos indicadores de seguridad y cumplimiento normativo
La tasa de frecuencia registra los accidentes ocurridos. La tasa de asignaciones conformes y la tasa de matrices actualizadas verifican de antemano que las personas que ocupan los puestos cuenten con las cualificaciones exigidas y que dicha información sea fiable.
19. Índice de frecuencia de accidentes laborales
Más allá de la dimensión humana, cada accidente provoca la interrupción de las líneas, da lugar a una investigación y obliga a reorganizar los equipos.
No hay que confundir estas dos medidas. La tasa de frecuencia relaciona los accidentes con las horas trabajadas, mientras que el índice de frecuencia de la Seguridad Social lo hace con el número de empleados: solo la primera permite comparar de forma equitativa centros con horarios diferentes.
El TF sigue siendo un indicador de resultados, que varía una vez que se ha producido el accidente. Complétalo con el seguimiento de los cuasiaccidentes y con un indicador adelantado: el cumplimiento de las asignaciones.
20. Porcentaje de asignaciones conformes
Porcentaje de asignaciones no conformes, de agosto de 2025 a julio de 2026
Asignaciones en las que el empleado no cumple todos los requisitos del puesto, expresadas como porcentaje del total mensual. El eje vertical comienza en 10 %.
En un periodo de doce meses, 523 745 de las 3 651 583 asignaciones analizadas correspondían a un empleado al que le faltaba al menos un requisito, lo que supone unas 1 435 al día. Por centro de trabajo, la mediana es de 14,2 %, con un primer cuartil de 3,6 % y un tercer cuartil de 31,2 %.
El tipo ha pasado del 11,25 % en agosto de 2025 al 16,4 % en julio de 2026. Este aumento puede deberse a un deterioro real, a la incorporación de nuevos índices de referencia o a que algunas páginas web se encuentran en proceso de configuración; los datos agregados no permiten llegar a una conclusión definitiva.
Una asignación que no cumple los requisitos no supone necesariamente un riesgo para la seguridad: el requisito que falta puede ser una competencia en materia de calidad o una autorización caducada. Desglosa la tasa por tipo de requisito antes de presentarla en la comisión.
21. Tasas de matriz actualizadas
Porcentaje de operadores evaluados hace menos de 12 meses
Mediana por centro y mitad central de los centros, desde el primer hasta el tercer cuartil.
Este índice condiciona la fiabilidad de los KPI del 16 al 20. Los sectores farmacéutico y de la automoción presentan una versatilidad similar (14,6 % y 14,9 %), pero la primera se basa en 11,1 % de valoraciones recientes, mientras que la segunda se basa en 54,1 %.
La frecuencia de actualización también se mide en días. Entre dos actualizaciones de la ficha de un operario, el plazo medio es de 49 días, y supera los 118 días en el caso de una cuarta parte de los empleados.
A matriz de competencias Esta visión un poco sesgada oculta las tendencias reales, en ambos sentidos. De los 23 269 empleados a los que se hizo un seguimiento durante doce meses, el 12,8 % mejoró y el 20,2 % empeoró.
Evolución de las competencias de los empleados a lo largo de 12 meses
Porcentaje de trabajadores cuyas competencias han mejorado, se han estancado o han empeorado, por sector.
El sector aeronáutico registra más descensos (27,1 %) que aumentos (16,2 %). Un descenso puede deberse tanto a una revisión a la baja del nivel como a la caducidad de una autorización sin renovación.
Cinco indicadores complementarios, desde el mantenimiento hasta las finanzas
Estos cinco indicadores no figuran en la lista principal, ya que suelen analizarse en el comité de dirección o en la revisión anual. No obstante, completan el cuadro de mando de una planta industrial.
Los indicadores complementarios de un vistazo
| Indicador | Fórmula | Lo que ilumina |
|---|---|---|
| Índice de satisfacción de los empleados | Puntuación media de las encuestas internas, sobre 10 o en % | Compromiso, riesgo de absentismo y de abandono del puesto |
| Índice de mantenimiento preventivo | (Coste del mantenimiento preventivo / coste total de mantenimiento) × 100 | Madurez en el mantenimiento, fiabilidad en el futuro |
| Índice de rotación de existencias | Coste de los productos vendidos / existencias medias | Capital inmovilizado, riesgo de obsolescencia |
| Margen bruto | ((Volumen de negocio – coste de producción) / volumen de negocio) × 100 | Rentabilidad de la producción antes de gastos generales |
| Retorno de la inversión en equipos industriales | ((Beneficios generados – coste total del equipo) / coste total) × 100 | Adecuación de las inversiones en maquinaria |
Índice de satisfacción de los empleados
Medido mediante encuestas trimestrales o semestrales, evalúa el bienestar y el compromiso de los equipos. Los empleados satisfechos están más comprometidos y faltan menos al trabajo, siempre y cuando se actúe sobre los motivos de insatisfacción señalados, en lugar de limitarse a recopilarlos.
La equidad en la asignación de puestos influye en esta puntuación. Cuando solo tres operarios son capaces de desempeñar un puesto difícil, siempre son los mismos los que vuelven a ocuparlo, algo que permiten prever la cobertura de puestos y los monopolios (KPI 17 y 18).
Índice de mantenimiento preventivo
El objetivo es aumentar la proporción dedicada al mantenimiento preventivo, más que reducir el gasto, y a menudo se busca una distribución del 80/20. Cada euro invertido en mantenimiento preventivo evita reparaciones de urgencia, paradas de línea y pérdidas de producción.
Un índice que se estanca puede verse afectado por la disponibilidad de los técnicos habilitados para las rondas de mantenimiento preventivo: en cuanto se produce una avería, se dedican a la reparación y se salta la ronda de mantenimiento preventivo.
Índice de rotación de existencias
Una rotación elevada significa que las existencias circulan y se convierten en volumen de negocio. Una rotación baja inmoviliza capital y aumenta el riesgo de obsolescencia. El nivel adecuado depende del sector y de los plazos de suministro.
Margen bruto
El margen bruto, que actúa como termómetro financiero de la fábrica, mide la rentabilidad de la producción antes de los gastos indirectos. Si disminuye con un volumen estable, significa que los costes se están disparando o que los precios de venta se están reduciendo.
Sígala mes a mes y producto por producto: una cifra consolidada a nivel de establecimiento oculta las referencias deficitarias entre las rentables.
Retorno de la inversión en equipos industriales
El ROI previsto, que se calcula antes de la compra, ayuda a establecer las prioridades de los proyectos del comité de inversiones. El ROI real, que se calcula tras la puesta en marcha, confirma o refuta las hipótesis iniciales.
La diferencia entre ambos también se debe a los equipos: una línea nueva, cuyos ajustes solo dominan unos pocos operarios, tarda más en alcanzar su ritmo nominal. Incluye el plan de formación en el cálculo desde el principio.
¿Cómo elegir los indicadores de tu cuadro de mando?
Selecciona entre 5 y 10 indicadores por nivel jerárquico, elegidos a partir de tus 3 a 5 retos prioritarios. Un jefe de equipo no necesita los mismos KPI que un director industrial, y una tabla de 21 filas ya nadie se la lee en su totalidad.
Cada indicador seleccionado debe cumplir los criterios SMART: específico, medible, alcanzable, relevante para la toma de decisiones y con seguimiento durante un período definido. A continuación, asocia a cada indicador de resultado un indicador de capacidad que lo anticipe.
Combinar los indicadores de resultados con los indicadores de capacidad
| Vuestro objetivo prioritario | Indicadores de resultados | Indicadores de capacidad que deben supervisarse simultáneamente |
|---|---|---|
| Averías y interrupciones en la línea | TRS (1), MTBF (3), MTTR (4) | Monopolios en las autorizaciones de mantenimiento (18) |
| Falta de calidad | Índice de rechazo (7), RPP (8), coste de la falta de calidad (9) | Puestos cubiertos (17), asignaciones conformes (20) |
| Retrasos en la entrega | OTD (12), plazo de entrega (11) | Estabilidad de la planificación (15), cobertura de los puestos (17) |
| Ausencias y sustituciones | Absentismo (13), productividad laboral (5) | Versatilidad (16), cobertura de puestos (17) |
| Bajas y fidelización | Volumen de negocio (14) | Versatilidad por antigüedad (16), monopolios (18) |
| Auditorías y seguridad | Frecuencia (19) | Asignaciones conformes (20), matriz actualizada (21) |
Un indicador solo tiene valor si los equipos sobre el terreno lo comprenden. Si se expone en el puesto de trabajo, se actualiza a diario y se comenta en la reunión diaria del equipo, se convierte en una herramienta de gestión; si se expone en una oficina donde nadie lo consulta, no cambia nada.
Antes de cada revisión, pregunta también de cuándo son los datos en los que se basa el indicador. Una tasa calculada a partir de valoraciones de hace más de un año refleja más el historial del sitio que su actividad actual.
Los indicadores medioambientales (energía o emisiones de carbono por unidad producida, consumo de agua, valorización de residuos) completan ahora estos cuadros de mando, impulsados por la normativa y los requisitos de los clientes.
Cuadro recapitulativo de los 21 indicadores
| N.º | Indicador | Familia | Fórmula resumen | Referencia |
|---|---|---|---|---|
| 1 | TRS | Instalaciones | Disponibilidad × rendimiento × calidad | 85 % de primera categoría, unos 60 % habituales |
| 2 | TRG | Instalaciones | Tiempo útil / tiempo de apertura | Menor o igual que el TRS |
| 3 | MTBF | Instalaciones | Tiempo de funcionamiento / número de averías | Tendencia por máquina |
| 4 | MTTR | Instalaciones | Tiempo de reparación / número de averías | Distribución de las duraciones |
| 5 | Productividad laboral | Productividad | Cantidad producida / horas trabajadas | Con una gama de productos constante |
| 6 | Duración del ciclo | Productividad | Fin de la producción – inicio de la producción | Menor o igual que el tiempo de takt |
| 7 | Tasa de chatarra | Calidad | Cantidad rechazada / cantidad producida × 100 | Por puesto y por equipo |
| 8 | RPP (FPY) | Calidad | Conformes en la primera pasada / producidas × 100 | ≤ 100 % – índice de rechazo |
| 9 | Coste de la no calidad | Calidad | Desperdicios + retoques + devoluciones + reclamaciones | En euros y en % de la facturación |
| 10 | Coste unitario | Costes y plazos | Costes totales / unidades producidas | A volumen constante |
| 11 | Plazo de entrega | Costes y plazos | Entrega – recepción del pedido | Por etapas |
| 12 | OTD | Costes y plazos | Entregas puntuales / pedidos × 100 | A menudo 95 % o más |
| 13 | Absentismo | Equipos | Días de ausencia / días teóricos × 100 | 4,98 % en 2025 |
| 14 | Facturación | Equipos | Salidas / plantilla media × 100 | Por antigüedad y categoría |
| 15 | Estabilidad de la planificación | Equipos | Asignaciones sin cambios / asignaciones × 100 | 45 %: actualizaciones los miércoles y jueves |
| 16 | Versatilidad | Competencias | Operarios en dos o más turnos / operarios × 100 | Mediana de 10,1 % a 20,1 % |
| 17 | Cobertura de puestos | Competencias | Puestos con 3 titulares o más / puestos × 100 | 24,8 % a 77,8 % de puestos sin cubrir |
| 18 | Monopolios de competencias | Competencias | Competencias de titular único | 97 % de los emplazamientos en cuestión |
| 19 | Frecuencia | Seguridad | Accidentes con baja × 1 000 000 / horas | Índice nacional: 26,4 por cada 1 000 trabajadores |
| 20 | Asignaciones conformes | Conformidad | Asignaciones conformes / asignaciones × 100 | 85,7 % de media |
| 21 | Matriz actualizada | Conformidad | Valorados hace menos de 12 meses / operadores × 100 | Mediana de 11,1 % a 54,1 % |
| + | Satisfacción de los empleados | Suplemento | Puntuación media de las encuestas internas | Encuesta trimestral o semestral |
| + | Mantenimiento preventivo | Suplemento | Coste preventivo / coste total de mantenimiento × 100 | La regla del 80/20, a la que se suele hacer referencia |
| + | Rotación de existencias | Suplemento | Coste de los productos vendidos / existencias medias | Dependiendo del sector y de los plazos de suministro |
| + | Margen bruto | Suplemento | (Volumen de negocio – coste de producción) / Volumen de negocio × 100 | Por producto y por mes |
| + | Retorno de la inversión en equipos | Suplemento | (Beneficios – coste) / coste × 100 | Previsión y, a continuación, dato real |
Referencias de los KPI 15 a 18, 20 y 21: estudio de Mercateam. Otras referencias: AFNOR, OEE.com, Ipsos bva, Seguridad Social. Las líneas «+» recogen los indicadores complementarios.
La mayoría de estos indicadores se calculan a partir de los datos de su ERP, su MES, su GMAO o su SIRH. Las competencias son una excepción: aunque suelen estar repartidas en varios archivos, alimentan cinco de ellos (KPI 16 a 18, 20 y 21).
Para situar tu sitio web en los puntos de referencia del estudio a partir de tus propios datos, Solicite una demostración de Mercateam.
Acerca del estudio. Los datos señalados como «estudio de Mercateam» proceden del análisis anónimo y agregado de los datos de 210 centros industriales equipados con la plataforma, lo que supone un total de 59 298 empleados en activo, a lo largo de doce meses consecutivos (de agosto de 2025 a agosto de 2026).
Quedan excluidas las cuentas de demostración y los entornos internos. Se considera que un puesto está dominado cuando el empleado cumple al 100 % con los requisitos configurados, las competencias validadas y las autorizaciones vigentes.
Cada tasa se calcula por centro y, a continuación, se resume por sector en forma de mediana y cuartiles. La población varía en función del indicador: entre 98 y 108 centros sectorizados para las competencias, 104 centros para la planificación y 23 269 empleados para la evolución de las competencias.
Mercateam presta servicio a más de 300 centros industriales; el estudio tiene en cuenta los 210 cuyos datos cumplían sus criterios de inclusión.
Estos datos describen a las empresas industriales que utilizan Mercateam y no pretenden representar al conjunto del sector.
