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La guerra per il talento è finita, viva la guerra per le competenze!

La caccia al talento e alle competenze è sempre esistita!

Sapevate che reclutiamo da sempre? 

La letteratura dimostra che il reclutamento, così come lo intendiamo comunemente, è iniziato con la rivoluzione industriale del XVIII secolo. Ma potremmo andare un po' più indietro nel tempo, per esempio alla preistoria e alla necessità dell'uomo di sopravvivere, di nutrirsi, di proteggersi e quindi di unirsi per essere più forte. Da soli, era molto difficile sussistere, raccogliere le cose buone, poi successivamente cacciare senza strumenti, poi costruire questi ultimi per essere più efficienti. Era quindi necessario reclutare per creare un gruppo, e per farlo bisognava convincere, certo in modo piuttosto sommario e naturale, per motivi fisiologici, ma comunque convincere. Naturalmente non c'era un processo vero e proprio, ognuno doveva portare l'altro a diventare suo alleato nella raccolta, nella caccia o nello sviluppo di armi. Per fare le scelte giuste, era necessario sapere perché, chi e come reclutare. 

La guerra per i talenti e le competenze

la guerra delle competenze e dei talenti

Reclutatori: esseri ibridi e schizofrenici in cerca di specializzazione

Con la globalizzazione, la moltiplicazione dei tipi di aziende, le VSE, le PMI, le grandi aziende, le multinazionali, le start-up e persino il lavoro autonomo, i talenti possono scegliere e decidere dove andare. Fino a qualche anno fa, le aziende si occupavano di pubblicare le offerte di lavoro e - alea jacta es - come what may. Oggi abbiamo cacciatori di teste, agenzie di reclutamento indipendenti e consulenti. Parliamo di attrarre, sviluppare e formare talenti, e offrire un contratto a tempo indeterminato chiavi in mano non è più sufficiente. Un tempo i reclutatori erano generalisti: non importava il tipo di posizione, la necessità, l'anzianità o l'urgenza, le stesse persone facevano tutto. Ma quando si tratta di trovare persone molto specifiche e quindi competenze molto specifiche, non ci possono essere congetture o improvvisazioni. Per attrarre e convincere qualcuno, qualunque sia il campo di attività, è necessario almeno parlare la stessa lingua, avere lo stesso vocabolario e, inoltre, avere competenze nel settore. Perché la natura tecnica delle professioni sta diventando sempre più importante. Ma essere esperti non è sufficiente, è anche importante che l'azienda offra sfide che possono essere colte e un ambiente attraente. Con i social network (Linkedin, vari siti di lavoro, Facebook, Instagram, Twitter, ecc.) i candidati sono sommersi dalle offerte. Proprio come un bambino che si perde tra le corsie di un negozio di dolci, il candidato 2.0 è tanto stupito quanto smarrito. I reclutatori sono quindi specializzati in un settore, ma devono anche essere molto creativi. Fornire una migliore esperienza ai candidati è diventato uno standard oggi quando si tratta di attrarre talenti. I migliori creano e gestiscono un pool di candidati interni ed esterni. Collaborano con scuole e istituti di formazione per reclutare i giovani laureati più promettenti. Le aziende stanno introducendo nuove modalità di reclutamento: giochi, role-playing, fasi di gruppo, stress test, co-assessment, ecc. Differenziarsi dalla concorrenza nella forma sta diventando più importante che nel contenuto, ma pochi candidati si lasciano ingannare. Il progetto proposto rimane l'elemento centrale della scelta. 

le competenze e i talenti del futuro

Come si fa a reclutare persone che non conoscono il proprio potenziale? 

L'85% delle professioni del 2030 non esiste ancora, secondo uno studio di Dell e dell'Institute for the Future . Sia dal punto di vista dell'azienda che assume che da quello di chi cerca lavoro, si arriva a un livello di complessità piuttosto comico. Uno non sa chi sta cercando e gli altri che sono ricercati. È qui che diventa fondamentale una gestione lungimirante dei posti di lavoro e delle competenze. Lo sviluppo e la sostenibilità di un'azienda sono fortemente legati all'attuazione di una politica GPEC coerente. E per farlo, non è solo una questione di esecuzione, ma di strategia, che deve essere prima discussa e decisa. Perché si dovrebbe fare questo? Semplicemente perché una strategia GPEC non può essere improvvisata e richiede un investimento finanziario in linea con le proprie ambizioni commerciali. L'anticipazione implica una conoscenza precisa di ciò che è stato fatto in passato e una visibilità degli attori che compongono l'azienda. L'obiettivo è quello di andare avanti, di non rimanere indietro rispetto ai concorrenti e di avere le risorse giuste in futuro. Per farlo, sarà necessario cambiare il punto di riferimento: non si parla più di ricerca di talenti o di professionisti in un determinato settore, ma di competenze. Sarà necessario identificare, valutare, sviluppare e pianificare questa gestione. Concentriamoci sulla prima fase, l'identificazione: quali sono le competenze necessarie e dove si trovano? Questa prima parte, da sola, è un compito importante. Che tipo di competenze vi servono? Probabilmente vorrete avere una panoramica delle competenze cosiddette "tecniche" ma anche dell'esperienza dei vostri dipendenti. Un dipendente che fa paracadutismo o è un vigile del fuoco volontario acquisisce un'esperienza che è trasferibile oggi o sarà utile per i lavori di "domani". I curriculum dei candidati, che si spera siano stati scansionati al momento dell'assunzione, sono forse i primi punti di ingresso per le risorse umane per avviare una mappatura delle competenze. Il secondo sono i social network, se i dipendenti sono disposti ad avere un profilo online e ad aggiornarlo. Sono pochi i dipendenti che comunicano le proprie competenze internamente. Si tratta di competenze totalmente sconosciute all'azienda eppure così strategiche per il futuro. È quindi essenziale istituire un processo di scoperta. Anche in questo caso, si può facilmente immaginare l'entità del compito. 

DIGITALE, LA NUOVA ARMA PER CACCIARLI

Digitalizzazione, qui e là!  

La tecnologia supporterà, semplificherà, accelererà e storicizzerà i processi di reclutamento, ma non recluterà per voi. Lo sviluppo di una strategia di reclutamento e la sua esecuzione spettano alle aziende e ai loro dipendenti. La tecnologia non sarà mai una bacchetta magica. Tuttavia, in un mondo totalmente connesso, in cui la quantità di dati e informazioni aumenta a ritmo esponenziale, è importante essere in grado di catturarli, integrarli e renderli intelligibili per trarne un vantaggio competitivo per lo sviluppo. Nel contesto del reclutamento, ad esempio, i soli flussi di lavoro di approvazione e follow-up richiedono risorse e tempo. Le multinazionali e persino le start-up possono sostenere fino a sette colloqui per trovare la persona giusta per il lavoro. Una volta reclutato il candidato, il lavoro non si ferma qui. In considerazione del crescente numero di dimissioni prima della fine del periodo di prova, è importante che il processo di inserimento e integrazione sia commisurato all'investimento fatto per l'assunzione. A ciò si aggiungono gli obblighi di legge legati all'assunzione: la dichiarazione unica, l'iscrizione ai fondi pensione, l'iscrizione al servizio di medicina del lavoro, la tenuta di un registro unico del personale, il registro dell'ispettorato del lavoro e la compilazione del libro paga. 

Avere a disposizione i giusti strumenti tecnologici permette alle aziende più avanzate di concentrarsi sull'innovazione, sulla strategia e sulla gestione predittiva delle risorse umane.

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