Il mondo degli affari è in continua evoluzione e le aziende devono essere competitive per tenere il passo. Per questo è importante adottare un approccio gestionale che ottimizzi i processi, riduca i costi e migliori la qualità di prodotti e servizi. È qui che entra in gioco la gestione snella ! Questo metodo di gestione sta diventando sempre più popolare nelle aziende moderne, in quanto consente di ottenere risultati concreti e di promuovere una cultura aziendale collaborativa e partecipativa. In questo articolo vedremo i principi di base della gestione snella e come possono aiutare le aziende a crescere in modo sostenibile, migliorando al contempo il rapporto con i clienti.
Le origini della gestione snella
Per molto tempo il mondo delle imprese è stato caratterizzato dall'approccio taylorista alla gestione, che mirava a massimizzare la produttività a tutti i costi, senza tenere conto del benessere dei lavoratori. Con l'avvento del lean management, però, le cose sono cambiate in meglio.
Il Lean Management affonda le sue radici nel Toyota Production System (TPS), sviluppato in Giappone negli anni Quaranta e Cinquanta. Il TPS è nato dal desiderio di Toyota di migliorare l'efficienza e la qualità dei suoi processi produttivi, eliminando gli sprechi e incoraggiando il coinvolgimento degli operatori.
La gestione snella consente di ridurre i costi e ottimizzare i processi produttivi senza sacrificare la qualità del lavoro o la sicurezza dei lavoratori. Questo approccio consente alle aziende di essere più competitive preservando il proprio capitale umano, il che rappresenta un innegabile vantaggio a lungo termine.
Il TPS è stato trascritto in "lean" nel 1968, grazie alla pubblicazione negli Stati Uniti di un articolo intitolato "Triumph of the Lean Production System" di John Krafcik, come parte della sua tesi di master presentata alla MIT Sloan School of Management. L'articolo e la ricerca associata servirono come base per il best seller "The Machine That Changed the World".
A partire dagli anni '90, la gestione snella si è diffusa in tutti i settori, prima nell'industria automobilistica, poi in quella aeronautica e oggi nei servizi, nelle banche e nell'ingegneria. Questo metodo di gestione si è evoluto per adattarsi alle diverse realtà delle aziende, ma si basa sempre sui principi di base del TPS, che sono oggi più che mai attuali.
Controllo qualità
Il controllo della qualità è un aspetto essenziale della gestione snella. Questo metodo di gestione mira a garantire la qualità dei prodotti e dei servizi offerti dall'azienda, eliminando i difetti e riducendo gli scarti e le rilavorazioni.
Esternamente, il controllo della qualità significa che i clienti non notano alcun difetto nei prodotti o nei servizi offerti dall'azienda. Ciò garantisce la soddisfazione dei clienti e mantiene la buona reputazione dell'azienda.
A livello interno, il controllo della qualità si traduce in una riduzione degli scarti e delle rilavorazioni, con conseguente riduzione dei costi e ottimizzazione dei processi produttivi.
Per raggiungere questo obiettivo, il lean management utilizza una serie di strumenti, come la misurazione della non qualità, l'autocontrollo, il poka-yoke, il PDCA (Plan-Do-Check-Act) o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e il SPC (Statistical Process Control).
- La misurazione della non qualità permette di quantificare i costi associati ai difetti e alle non conformità, consentendo di identificare i problemi e di mettere in atto soluzioni adeguate.
- L'autocontrollo consente agli operatori di verificare autonomamente la qualità del proprio lavoro, riducendo gli errori e i difetti non appena si manifestano.
- I Poka-yoke sono dispositivi di sicurezza e controllo che impediscono il verificarsi di errori o li rilevano rapidamente, evitando così difetti e non conformità.
- Il PDCA ( Plan-Do-Check-Act) o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) è un metodo di miglioramento continuo che identifica i problemi, analizza le cause, propone soluzioni e ne verifica l'efficacia. Il PDCA consiste in quattro fasi: pianificare, fare, controllare, agire. Questo metodo identifica i problemi, analizza le cause, propone soluzioni e ne verifica l'efficacia. Il DMAIC, invece, si articola in cinque fasi: definire, misurare, analizzare, migliorare, controllare.
- Infine, l'SPC è uno strumento di controllo statistico che consente di monitorare la qualità dei processi produttivi e di individuare rapidamente le variazioni che potrebbero portare a difetti. L'SPC utilizza tecniche statistiche per misurare la variabilità del processo e rilevare le deviazioni dalle specifiche.
Il controllo della qualità è un aspetto cruciale della gestione snella, che contribuisce a garantire la soddisfazione dei clienti, a ridurre i costi e a ottimizzare i processi produttivi. Utilizzando gli strumenti giusti, le aziende possono migliorare continuamente la qualità del loro lavoro e la loro competitività sul mercato.
Eliminare gli sprechi
Il cuore della filosofia Lean è il principio dell'eliminazione degli sprechi. Questo approccio mira a ottimizzare i processi eliminando tutto ciò che non aggiunge valore. A tal fine, il Lean Management identifica sette tipi di sprechi, spesso rappresentati sotto forma di ruota: scarti/ritorni, operazioni inutili, trasporto dei prodotti, movimenti inutili, scorte, sovrapproduzione e attesa, senza dimenticare il sottoutilizzo delle capacità e dei talenti.
Gli scarti e le rilavorazioni sono una delle principali fonti di spreco. Richiedono risorse e tempo aggiuntivi per correggere gli errori o sostituire i prodotti difettosi. Ottimizzando i processi e concentrandosi sulla qualità fin dall'inizio, questi scarti possono essere ridotti in modo significativo.
- Operazioni non necessarie
Le operazioni non necessarie sono quelle che non aggiungono valore al prodotto finale dal punto di vista del cliente. Possono essere processi ridondanti, attività che potrebbero essere automatizzate o eliminate o processi che non migliorano il prodotto.
Il trasporto eccessivo di prodotti è un'altra forma comune di spreco. Comporta costi aggiuntivi, maggiori rischi di danni e ritardi nella produzione. Ridurre questi viaggi inutili migliora l'efficienza e riduce i costi.
Anche gli spostamenti non necessari, sia di persone che di macchine, possono portare a sprechi. Ottimizzando il layout dell'officina o della fabbrica, è possibile ridurre questi movimenti e aumentare l'efficienza.
Un eccesso di scorte può vincolare il capitale, occupare spazio e aumentare il rischio di prodotti scaduti o obsoleti. Il Lean Management mira a ridurre le scorte al minimo necessario per soddisfare la domanda dei clienti.
La sovrapproduzione è un altro spreco comune. Produrre più del necessario comporta costi aggiuntivi in termini di stoccaggio e di gestione e può addirittura comportare perdite se i prodotti non vengono venduti.
I tempi di attesa, che si tratti di dipendenti in attesa di lavoro o di macchine in attesa di pezzi, sono un altro tipo di spreco. Ottimizzando i flussi di lavoro, possiamo ridurre questi tempi di attesa e aumentare la produttività.
- Sottoutilizzo di competenze e talenti
Infine, il sottoutilizzo delle competenze e dei talenti dei dipendenti è uno spreco spesso trascurato. Valorizzando le competenze delle persone e utilizzandole al meglio, le aziende possono migliorare l'efficienza, l'innovazione e la soddisfazione lavorativa.
Eliminando questi sprechi, le aziende possono ridurre i costi, ottimizzare i processi produttivi e migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi offerti. Inoltre, questo approccio può migliorare la soddisfazione dei clienti e rafforzare la competitività dell'azienda sul mercato.
Gestione just-in-time
La gestione just-in-time (JIT) è un principio fondamentale della gestione snella. Mira a ridurre le scorte e a migliorare l'efficienza producendo solo ciò che serve, quando serve.
Just-in-time / Pull: questo principio significa che la produzione è attivata dalla domanda del cliente piuttosto che dalle previsioni. In altre parole, un prodotto viene realizzato solo quando viene effettuato un ordine. In questo modo si evita la sovrapproduzione e si riduce la necessità di stoccare i prodotti finiti.
Nel contesto della gestione just-in-time, vengono sottolineati diversi principi chiave:
- Eliminazione della turbolenza:
Le turbolenze nel flusso di lavoro possono causare ritardi, errori e inefficienze. La gestione snella mira a identificare ed eliminare tali turbolenze, spesso attraverso un processo di miglioramento continuo (Kaizen). Ciò può comportare la standardizzazione dei processi, l'eliminazione dei colli di bottiglia e l'ottimizzazione del layout della fabbrica o dell'ufficio.
- Le azioni sono il nemico numero uno:
Nella gestione snella, le scorte sono spesso considerate una forma di spreco. Vincolano il capitale, occupano spazio e possono mascherare i problemi del processo produttivo. Riducendo le scorte, le aziende possono liberare capitale, migliorare l'efficienza e rendere più visibili i problemi di produzione, in modo da poterli risolvere.
- La nozione di tempo di flusso:
Il lead time è il tempo totale impiegato da un prodotto per attraversare l'intero processo produttivo, dal ricevimento dell'ordine alla consegna del prodotto finito. Riducendo il lead time, le aziende possono rispondere più rapidamente agli ordini dei clienti e migliorare la loro soddisfazione.
- Mappatura del flusso di valore (VSM):
Il VSM è uno strumento utilizzato nella gestione snella per visualizzare l'intero processo produttivo, dalla materia prima al prodotto finito. Consente ai manager di identificare i colli di bottiglia, le fonti di spreco e le opportunità di miglioramento. Utilizzando il VSM, le aziende possono progettare processi più efficienti che riducono al minimo gli sprechi e massimizzano il valore aggiunto per il cliente.
Gestione visiva
Immaginate un'azienda in cui la produzione non è determinata dalle previsioni, ma dalla domanda effettiva dei clienti. Immaginate che questa stessa azienda sia riuscita a eliminare i colli di bottiglia, a liberare capitale e a migliorare l'efficienza semplicemente riducendo le scorte. Avete un'azienda che ha adottato uno dei principi fondamentali del Lean Management: la gestione just-in-time (JIT).
Il JIT non solo riduce gli sprechi, ma rende anche più visibili i problemi di produzione, in modo da poterli risolvere. Inoltre, ottimizzando il tempo di lavorazione, cioè il tempo necessario a un prodotto per passare dal ricevimento dell'ordine alla consegna del prodotto finito, l'azienda può rispondere più rapidamente agli ordini dei clienti, migliorando così la loro soddisfazione.
Ma come si fa a monitorare e misurare tutti questi elementi? È qui che entra in gioco uno dei principi chiave del Lean Management: la gestione visiva.
La gestione visiva è come il cruscotto dell'auto, che fornisce informazioni chiare e precise sull'andamento dell'azienda. Gli indicatori chiave di prestazione (KPI), scelti con cura per essere coerenti con gli obiettivi dell'azienda, sono gli strumenti di misura di questo cruscotto. Vengono definiti, calcolati e monitorati dalle persone direttamente coinvolte, garantendone la rilevanza e l'impatto.
Ma la gestione visiva non si ferma al semplice monitoraggio delle prestazioni. Ogni KPI è associato ad azioni correttive o di miglioramento, agendo come un GPS che guida l'azienda verso i suoi obiettivi. E queste informazioni non sono nascoste in un rapporto o in un foglio di calcolo. Vengono visualizzate in modo visibile, per reparto, postazione, macchina o gruppo di lavoro, creando una trasparenza che incoraggia la comunicazione e il processo decisionale informato.
La ruota del miglioramento
Uno dei punti di forza del Lean Management è la costante tensione al miglioramento. È in quest'ottica che sono nati principi come PDCA, DMAIC e Kaizen. Sono i componenti chiave di quella che chiamiamo la "ruota del miglioramento".
Il PDCA, noto anche come Ciclo di Deming, è un metodo iterativo in quattro fasi progettato per gestire e migliorare continuamente processi e prodotti.
Piano: questa fase prevede l'identificazione di un obiettivo o di un problema e l'elaborazione di un piano d'azione per risolverlo.
Fare: qui il piano viene attuato, spesso su piccola scala, per testarne l'efficacia.
Verifica: questa fase prevede una valutazione dei risultati. Se il piano ha avuto successo, si passa alla fase successiva. In caso contrario, occorre individuare le lacune e modificare il piano.
Agire: il piano modificato viene implementato su larga scala. Il ciclo ricomincia quindi, poiché il Lean Management mira al miglioramento continuo.
- DMAIC (definire-misurare-analizzare-migliorare-controllare)
La DMAIC è una metodologia sistematica per il miglioramento dei processi, spesso utilizzata nel contesto di Six Sigma.
Definire: definire chiaramente il problema, i requisiti del cliente e gli obiettivi del progetto.
Misura: misurare le prestazioni attuali del processo.
Analizzare: analizzare i dati per identificare la causa principale del problema.
Migliorare: migliorare il processo eliminando le cause principali del problema.
Controllo: monitorare il processo per garantire che i miglioramenti siano mantenuti e che il problema non si ripeta.
Kaizen è una filosofia giapponese che sostiene il miglioramento continuo. Si tratta di instillare una cultura in cui tutti i dipendenti sono attivamente coinvolti nel miglioramento dei processi. Il Kaizen incoraggia miglioramenti piccoli e continui, perché sono più facili da implementare e meno soggetti a resistenze.
La ruota del miglioramento simboleggia il desiderio e lo sforzo costante del Lean Management di migliorare l'efficienza e la qualità. PDCA, DMAIC e Kaizen sono strumenti essenziali per raggiungere questo obiettivo. Utilizzandoli, le organizzazioni possono identificare le aree di miglioramento, implementare i cambiamenti, valutarne l'efficacia e, se necessario, apportare ulteriori modifiche, creando un ciclo di miglioramento continuo.
Un cambiamento di paradigma: mettere le persone al centro del cambiamento
Un vento di cambiamento sta attraversando il mondo industriale, trasformando i tradizionali metodi di gestione e produzione. Questo cambiamento di paradigma pone le persone, con il loro potenziale creativo e la loro capacità di adattamento, al centro del processo.
- Il vecchio paradigma: la produzione guidata dai vincoli
Nel vecchio modello, i vincoli commerciali imponevano la produzione. La produzione veniva spinta, spesso forzando le eccedenze e creando la necessità di scorte che fungessero da ammortizzatori. Gli indicatori di performance venivano utilizzati retroattivamente, per controllare la produzione a posteriori, piuttosto che per guidare il processo in tempo reale.
La visualizzazione, in questo contesto, aveva più una funzione estetica che operativa. Il miglioramento era spesso relegato in secondo piano, essendo la produzione la priorità. I manager si aspettavano idee innovative e le soluzioni erano in genere grandi cambiamenti radicali.
- Il nuovo paradigma: i principi evolvono i vincoli
Oggi sta emergendo un nuovo paradigma. I principi guida dell'azienda stanno cambiando i vincoli, permettendo di anticipare la produzione, più in linea con la domanda reale. Le scorte, viste come un nemico, sono ridotte al minimo.
Gli indicatori di prestazione vengono calcolati in tempo reale, fornendo uno strumento prezioso per il monitoraggio continuo della produzione. Il display diventa uno strumento operativo per gli operatori, offrendo loro una chiara visione della produzione.
In questo nuovo paradigma, il miglioramento non è un ripensamento, ma una necessità essenziale e infinita. Le idee non vengono solo dall'alto, ma da ogni membro del team. La soluzione non è più rappresentata dai grandi cambiamenti, ma dal miglioramento continuo, incarnato dal principio Kaizen.
- Le persone al centro del cambiamento
Al centro di questo cambiamento di paradigma c'è l'elemento umano. I dipendenti non sono più semplici esecutori, ma protagonisti del processo produttivo. Le loro idee, la loro creatività e il loro impegno sono valorizzati e incoraggiati. Sono la forza trainante del miglioramento continuo, contribuendo a modificare i vincoli e a orientare la produzione.
Questo cambiamento di paradigma, che pone le persone al centro del processo, è una rivoluzione nel mondo industriale. Offre opportunità di miglioramento e crescita senza precedenti, sfruttando il potenziale creativo e innovativo di ogni membro del team. Rappresenta un'importante svolta nel modo di concepire la produzione e la gestione aziendale, aprendo la strada a una nuova era di efficienza e creatività.
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