El 20 de noviembre, Mercateam organizó su Evento comunitario 2025 : un evento anual que reúne a los actores industriales en torno a los retos de la gestión de competencias y conocimientos técnicos. Este año, el evento se centró en la’excelencia operativa a través de una inspiradora mesa redonda: « Cuando el dominio de las competencias se convierte en una ventaja competitiva" .
Para proporcionar claves concretas a los 50 responsables presentes (directores industriales, responsables de calidad, directores de producción), Léa Moreau, directora de Implementación de Mercateam, tuvo el placer de moderar un debate muy enriquecedor con invitados de excepción que acudieron para compartir sus experiencias.
A su lado:
- Claire Billas, coordinadora de Skills Centers France, Saint-Gobain Sekurit,
- Romain Le Bihan, responsable de mejora continua, Varinor – Grupo Richemont,
- Julien Peillon y Sandra Grange, jefes de equipo., Grupo Sigvaris.
Claire gestiona a 600 empleados repartidos en tres fábricas de parabrisas. Romain dirige la mejora continua en la metalurgia de lujo. Julien y Sandra supervisan a 128 operarios que fabrican dispositivos médicos. Tres sectores (automoción, metalurgia de lujo, dispositivos médicos), tres realidades, una misma conclusión: los métodos tradicionales de gestión de competencias ya no funcionan.
¿Qué es la excelencia operativa?
Antes de sumergirnos en los testimonios, aclaremos el concepto. La excelencia operativa se refiere a la capacidad de una organización para ofrecer productos de calidad al tiempo que optimiza sus recursos. Tiene sus raíces en el Sistema de Producción Toyota de la década de 1950, que dio lugar al Gestión ajustada.
Pero más allá de la definición académica, ¿qué significa esto en la práctica? Romain, responsable de mejora continua en Varinor (grupo Richemont), ofrece su diagnóstico:
«Cuando hablamos de los cuatro ejes de rendimiento de una empresa —seguridad, calidad, costes y plazos—, una persona que ocupa un puesto de trabajo sin estándares puede realizar una operación poniéndose en peligro. Puede trabajar rápido, pero sin producir calidad. Su compañero hará lo contrario. Hoy en día, podemos estandarizar y eliminar esta variabilidad».»
La excelencia operativa consiste precisamente en eso: reducir la variabilidad de las prácticas para garantizar un nivel de rendimiento constante. Y este enfoque comienza con un elemento fundamental: saber quién sabe hacer qué.
«Hemos tenido 80 bajas en 18 meses»: cuando la urgencia obliga a la transformación
En Sekurit, filial de Saint-Gobain especializada en cristales para automóviles, Claire vivió una situación que muchos industriales temen. En la planta de Thourotte, un tercio de la plantilla se marchó en dos años.
«En producción, tuvimos casi 80 bajas en 18 meses. Sabíamos que no podríamos formar suplentes como solíamos hacer. Para los puestos de conductores de línea, se necesitan unos seis meses. En este caso, seis meses de suplencia no era viable. No podíamos tener a tres, cuatro o cinco personas con nuestros conductores».»
La situación era aún más crítica, ya que las bajas afectaban a los perfiles con más experiencia, aquellos que poseían los conocimientos técnicos acumulados a lo largo de 30 años. ¿La solución? Crear un Skill Center, una auténtica escuela interna dedicada a la formación técnica.
El resultado fue inmediato: El tiempo de formación se ha reducido a la mitad.. Los recién llegados pasan ahora dos semanas en formación estructurada antes de incorporarse a las líneas de producción. Cuando llegan a su puesto, ya conocen el vocabulario, los códigos y los principios de las máquinas.
«Cuando se acercaba la auditoría, cundía el pánico»: la presión normativa como factor desencadenante
En Sigvaris, fabricante de dispositivos médicos (medias y pantis de compresión), el detonante fue diferente. Julien y Sandra, ambos jefes de equipo, gestionan a 128 empleados sujetos a los estrictos requisitos de la norma ISO 13485.
«La auditoría es en marzo. Cuando llega enero, vamos a los talleres, vamos a todas partes, buscamos la carpeta adecuada. Era estresante para nosotros, estresante para el operador».»
El problema era doble. Por un lado, los documentos en papel se habían dispersado, perdido o tirado a lo largo de los años. Por otro lado, los auditorías de calidad que exigen demostrar que todos los operadores que manipulan el producto han recibido la formación adecuada.
Sandra describe la situación anterior:
«La formación se realizaba en papel, la validación, todo archivado en carpetas. Automáticamente, con el paso de los años, cuando nuestros empleados se iban o volvían, los documentos se tiraban o se extraviaban. Nos costaba justificar que las personas hubieran recibido toda la formación».»
Hoy en día, gracias a un sistema estructurado de gestión de competencias, el equipo afronta las auditorías con tranquilidad. Cada operador sigue un itinerario formativo trazado y validado paso a paso. En 10 días, se forma a un recién llegado con la garantía de que ha visto todos los contenidos requeridos.
«Todo estaba en la mente de las personas»: cuando lo que está en juego es la estandarización
En Varinor, entidad del grupo Richemont especializada en metalurgia para la relojería de lujo, la motivación era diferente. No hubo una oleada de despidos masivos ni presión inmediata por una auditoría. Pero Romain hizo una observación lúcida:
«No teníamos realmente ningún reto normativo ni presión para gestionar las competencias. Pero teníamos directivos sobre el terreno que, si hablamos de ‘quién sabe hacer qué’, lo tenían todo en la cabeza. Y yo tenía tantas formas de trabajar en los talleres como personas había».»
El problema de los estándares ilustra perfectamente lo que está en juego. Cuando existían, a menudo se encontraban «en el limbo de un servidor, difícilmente accesibles incluso para los administradores». Para los operadores, era una misión imposible.
La anécdota que lo desencadenó todo:
«Saqué a un operador de su taller para que documentara todos los estándares de un puesto de trabajo en Word. Tardó tres semanas y media en documentar un solo puesto. Pensamos: tenemos X puestos en nuestra empresa, eso supondrá miles de millones de horas. Es imposible».»
La solución fue radical: pasar al vídeo. Una GoPro en la cabeza de un operador experto, que describe su forma de trabajar. Resultado: Un día y medio para documentar un puesto., frente a casi un mes antes. Y soportes mucho más atractivos para la formación.
Tres enfoques diferentes, una misma base: estructurar las competencias
Las tres empresas tomaron caminos diferentes, pero todas convergieron en el mismo punto de partida: disponer de una matriz de competencias clara y actualizada.
En Sigvaris: el itinerario formativo estructurado
Julien explica la transformación:
«Antes, cuando llegaba un operador, lo poníamos en su puesto y le decíamos: coja el documento en papel. Lo comprobábamos, pero había fallos. Se olvidaban cursos de formación online, no se realizaban las recepciones de seguridad a tiempo. Hoy en día, hemos creado un verdadero itinerario. Cuando llega un empleado, todo está estructurado: recepción de seguridad validada y formación en el puesto validada paso a paso».»
El equipo ha introducido cuestionarios que el operador rellena en una tableta. Si la respuesta es correcta, pasa a la siguiente pregunta. Si no, vuelve a responder al cuestionario. Se acabó la confusión sobre lo que se ha visto o no.
En Varinor: estándares de vídeo y códigos QR
La accesibilidad era el quid de la cuestión. Romain lo explica con detalle:
«Lo mejor es la posibilidad de escaneando códigos QR. Imaginemos que tenemos códigos QR en cada uno de nuestros puestos de trabajo. El operador se conecta a Mercateam a través de una tableta o escanea el código QR y ve los vídeos pertinentes.»
Este enfoque responde a un reto clave del Lean Manufacturing 4.0: hacer que las normas cobren vida y sean accesibles en el momento en que el operador las necesita.
En Securit: el Skill Center físico
Claire llevó la lógica más allá con un espacio dedicado:
«Es una auténtica escuela en sentido amplio, con aulas. Una parte práctica con miniestands para ver el proceso de una máquina de corte, lo que ocurre en las propiedades acristaladas. Y un aula modulable. Se ha creado un espacio real y específico».»
El proceso de integración dura dos semanas: una semana de presentación general (EHS, calidad, normas automovilísticas, servicios) y otra semana técnica sobre el puesto al que se aspira. Las evaluaciones se realizan al cabo de un mes, dos meses y tres meses.
Los obstáculos que nadie prevé
La mesa redonda puso de manifiesto dificultades que las guías metodológicas pasan por alto.
«Los tutores se sintieron perjudicados».»
Claire tuvo que lidiar con una resistencia inesperada:
«En el Skill Center, lo más difícil fue cambiar toda la política de acompañamiento. Los tutores y mentores tuvieron la impresión de que se les estaba dejando un poco de lado y de que se quería impartir la formación sin ellos. Pero no era así en absoluto».»
¿La solución? Mostrar los beneficios concretos. Cuando los nuevos empleados llegan tras sus dos semanas de formación, ya no parten de cero. Los tutores ahorran tiempo en explicaciones básicas y pueden centrarse en transmitir conocimientos avanzados.
«¿Cómo puedo estar seguro de que Christophe ha completado correctamente su formación?»
La cuestión de los operadores no conectados se ha planteado en varias ocasiones. En muchas fábricas, los operadores no disponen de una dirección de correo electrónico profesional. ¿Cómo se puede realizar un seguimiento de las formaciones?
Sandra describe la solución implementada en Sigvaris:
«Tenemos tabletas dedicadas a determinados talleres. El operario realiza el cuestionario o el curso de aprendizaje electrónico con el tutor. El tutor le da acceso, el operario lee el contenido, firma y, a continuación, el tutor o el jefe de equipo refrenda la firma. Esto garantiza que la persona ha asistido efectivamente ese día, a esa hora».»
«Tengo un operador con 87 competencias».»
El riesgo de inflación de competencias es real. Claire lo ha vivido en primera persona:
«Creo que en Sekurit no somos muy buenos en ese aspecto. Tenemos más de 200 competencias. Esto está relacionado con nuestro proceso: los fabricantes de automóviles nos piden una validación para cada línea, cada producto, cada puesto».»
La cuestión de la revalidación se vuelve entonces crítica. Un participante de la audiencia planteó el problema: «Si tienes 50 personas con tres competencias, eso supone 150 revalidaciones cada año».»
La respuesta de Romain:
«No hemos desplegado todas las competencias de una sola vez. Lo hemos dividido en varios meses. Y, sobre todo, apostamos por un enfoque de gestión diario de auditoría. Un gerente de campo auditará regularmente a sus empleados. Cuando lo hace, se pone el contador a cero para la expiración».»
La clave: diferenciar según la criticidad. Una habilitación para máquinas peligrosas se renueva con más frecuencia que una competencia estándar.
La implementación: ¿por dónde empezar?
La pregunta que surge sistemáticamente: ¿cómo empezar concretamente? Sandra detalla el enfoque de Sigvaris:
«Contábamos con un equipo piloto: dos jefes de equipo de cuatro, el responsable del taller, una persona encargada de la excelencia operativa y la asistente de producción para ayudarnos a mejorar el sistema con lo que ya existía. Se necesitó tiempo, paciencia y energía para recuperar todos nuestros documentos en papel».»
El despliegue duró dos meses. Aproximadamente dos horas de trabajo por turno para configurar el sistema. Un esfuerzo concentrado, pero que luego funciona solo.
Romain insiste en la importancia de los enlaces sobre el terreno:
«Hemos dedicado años a formar Green Belts, Yellow Belts y a formar a todos nuestros empleados en el nivel White Belt. Detrás de esto se encuentra la mentalidad de la norma y la cultura de la auditoría. Una vez que contamos con estos intermediarios —nuestros Yellow Belts, nuestros jefes de equipo, nuestros responsables de línea Green Belt— podemos motivar a las personas para que produzcan sus normas».»
La relación con la gestión Lean es directa: la gestión de competencias constituye la base de la casa Lean. Sin estándares, no hay formación. Sin formación, no hay mejora continua.
Mañana: hacia la excelencia operativa conectada
El debate concluyó con las ambiciones futuras. La idea recurrente: conectar la gestión de competencias con los sistemas de producción (MES/ERP) para crear verdaderas salvaguardias.
Romain describe la visión:
«El objetivo es que el sistema no sea solo una ayuda para la toma de decisiones, sino un verdadero poka-yoke. Si el operador no tiene todas las autorizaciones, no puede iniciar la operación. Esto está relacionado con la matriz de competencias: si tiene su competencia SST válida, puede ir a trabajar al puesto. Si no la tiene, no puede».»
En Varinor, donde se han producido accidentes graves en el pasado en laminadoras, la cuestión de la seguridad hace que esta perspectiva sea especialmente relevante. En el futuro, la tarjeta de identificación del operario podría desbloquear —o no— el acceso físico a una máquina peligrosa.
Lo que estos testimonios nos enseñan sobre la excelencia operativa
Más allá de los métodos, estos cuatro recorridos revelan varias constantes.
La urgencia como catalizador. Ya se trate de salidas masivas, auditorías estresantes o prácticas variables, a menudo es un dolor concreto lo que desencadena la transformación.
La tecnología al servicio del ser humano. Las tabletas, los códigos QR y las tarjetas identificativas no sustituyen a los tutores. Les permiten centrarse en lo que realmente importa: la transmisión de conocimientos.
Pragmatismo en lugar de perfección. Romain resume bien el estado de ánimo: «No buscamos hacer algo perfecto, tiene que ser bastante rápido». Los estándares de vídeo son un buen ejemplo de ello: imperfectos, pero accesibles y vivos.
La cultura antes que las herramientas. Las certificaciones Yellow Belt, Green Belt y otras certificaciones Lean no son simples artilugios de RR. HH. Crean los enlaces indispensables sobre el terreno para difundir el enfoque.
La excelencia operativa no es un proyecto que se implementa y se olvida. Es una cultura que se construye sobre el terreno, con quienes hacen funcionar la producción. Las herramientas digitales como Mercateam facilitan esta transformación al estructurar la gestión de las competencias, la formación y la polivalencia.
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