Der Leitfaden zur Kompetenzmatrix: Definition, Leitfaden zur Umsetzung (und kostenlose Vorlage)

Was ist eine Kompetenzmatrix?

Eine Kompetenzmatrix ist ein visuelles Bild, das kreuzt die Mitglieder eines Teams (in Reihen) mit den erforderlichen Fähigkeiten für ihre Tätigkeiten oder ihre Positionen (in Spalten). In jedem Feld wird das Beherrschungsgrad der Mitarbeiter in der jeweiligen Kompetenz, in der Regel auf einer Skala von 0 bis 4 bewertet. Das Ergebnis beantwortet folgende Frage: Wer verfügt über welche der von Ihnen benötigten Kompetenzen und auf welchem Niveau?

Das Werkzeug ist eine Betriebsfotografie zu einem bestimmten Zeitpunkt, die verwendet wird, um einen Zeitplan aufzustellen, einen Ausbildungsbeginn zu instruieren oder ein Audit vorzubereiten. Es ersetzt weder das Organigramm (das die Hierarchie beschreibt) noch die Stellenbeschreibung (die die Aufgaben beschreibt). Es ergänzt beide, indem es misst, was Ihre Teams wirklich können.

Beispiel für eine Kompetenzmatrix

Damit die Kompetenzmatrix wirksam ist, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein:

1. Mitarbeiter einbeziehen bei der Erstellung und Validierung, da sonst ein aufgezwungenes Dokument entsteht, das die Manager nicht mehr auf dem neuesten Stand halten. 
2. Alle bedeutenden Aktivitäten abdecken des Dienstes, um keine Grauzonen bei der Verteilung der Ressourcen zuzulassen.

Eine Kompetenzmatrix im Video entdecken

Woher stammt die Kompetenzmatrix?

Das Instrument entstand in der Fertigungsindustrie mit den Qualitätsansätzen der 1980er Jahre (Training Within Industry, ISO 9000). Es hat sich überall dort durchgesetzt, wo die Beherrschung von Prozessen nachgewiesen werden muss: Produktion, Dienstleistungen, Gesundheitswesen, IT. Es gewinnt an Wert in Umgebungen mit stark wechselnden Teams, die gesetzlichen Berechtigungen unterliegen oder einen variablen Anteil an Zeitarbeitern haben, wo informelles Wissen nicht mehr ausreicht.

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Warum sollte man eine Kompetenzmatrix verwenden?

Eine Kompetenzmatrix macht sichtbar, wer was kann, auf welchem Niveau und mit welchen gültigen Berechtigungen. Diese Informationen bleiben meist im Kopf des Managers und gehen mit ihm verloren, sobald er die Stelle wechselt.

Durch die Formalisierung lassen sich die Kompetenzen einer einzelnen Person erfassen, Fortbildungen gezielt auf tatsächliche Defizite ausrichten, die Nachfolge vorbereiten und die jährlichen Mitarbeitergespräche objektivieren.

Sicherung von Arbeitsplätzen, die von einer einzigen Person besetzt sind

Vergleicht man die für jede Stelle erforderlichen Kompetenzen mit den festgestellten Qualifikationsniveaus, werden die Stellen sichtbar, für die es keinen ausgebildeten Nachfolger gibt. Eine Spalte, in der nur ein Feld ausgefüllt ist, deutet darauf hin, dass es wahrscheinlich zu einem Ausfall kommt, sobald die betreffende Person abwesend ist.

Das Risiko wird zu einer gesetzlichen Anforderung, wenn die Stelle eine befristete Zulassung erfordert: CACES R.489, NF C18-510, ATEX. Die Matrix enthält das Gültigkeitsdatum jedes Nachweises und warnt vor Ablauf der Gültigkeit, sodass genügend Zeit bleibt, um eine Auffrischungsschulung zu planen und einen zweiten Inhaber auszubilden.

Strukturierung von Bildungsplänen

Die Differenz zwischen dem geforderten und dem festgestellten Niveau lässt sich Feld für Feld ablesen, und genau diese Differenz macht den Bildungsplan. Ein «Anfänger» in einer Kompetenz, die auf der Stufe «selbstständig» erwartet wird, wird zu einem identifizierten, bezifferten Bedarf, über den im Ausschuss entschieden werden kann.

Beispiel für einen in der Kompetenzmatrix gesteuerten Ausbildungsplan

Das Budget dient also dazu, festgestellte Defizite zu finanzieren, und nicht dazu, einen Katalog von Modulen zu finanzieren, die in großen Mengen gekauft werden. Das ist auch das, was der Kompetenzentwicklungsplan, seit 2019 die offizielle Bezeichnung des Ausbildungsplans: Prioritäten, die gegenüber den Personalvertretern begründet werden können.

Den Nachwuchs vorbereiten und die Vielseitigkeit sichern

Eine Kompetenzmatrix zeigt, wo sich das Know-how konzentriert, über das zu wenige Personen verfügen, und in welchem Zeitraum es zu verschwinden droht. Ein Mitarbeiter, der nach dreißig Jahren auf derselben Produktionslinie in den Ruhestand geht, nimmt Fachkenntnisse mit, die in den Standardverfahren nicht erfasst sind. Werden diese rechtzeitig erkannt, können sie im Rahmen eines Mentoring-Programms weitergegeben werden, solange der Mitarbeiter noch im Dienst ist.

Die gleiche Tabelle wird im Alltag verwendet: Bevor der Manager einen Dienstplan erstellt oder eine Abwesenheit abdeckt, sieht er, wer die Stelle übernehmen kann und auf welchem Niveau. Schließlich liefert sie den im Rahmen des ISO 9001-Audits geforderten Kompetenznachweis (§7.2) und dient als operative Grundlage für eine GPEC-Ansatz, umbenannt in GEPP seit 2017.

Objektivierung von Jahresgesprächen und Vergütung

Eine Kompetenzmatrix bietet eine nachprüfbare Grundlage für das Jahresgespräch: Verbesserung von 2 auf 3 bei der Linienführung und von 1 auf 2 beim Formatwechsel im Vergleich zu den im Vorjahr festgelegten Zielen. Der Mitarbeiter sieht, welche Kompetenzen er noch erwerben muss, um sich weiterzuentwickeln, und der Vorgesetzte stützt seine Bewertung auf datierte Fakten.

Manche Unternehmen richten die Höhe der Vielseitigkeitszulage nach der Anzahl der beherrschten Arbeitsplätze aus, was eine regelmäßig aktualisierte Tabelle und eine allen verständliche Einstufungsskala voraussetzt.

Die 4 Arten von Kompetenzmatrizen

Je nachdem, ob Sie ein Jahresgespräch vorbereiten, die Rotation eines Teams einrahmen oder ein Projekt starten, ändert sich das Format.

Individuelle Kompetenzmatrix

Die Einzelmatrix vergleicht die aktuellen Kompetenzen eines einzelnen Mitarbeiters mit dem für seine Position erwarteten Niveau und dient als Grundlage für die jährlichen und beruflichen Mitarbeitergespräche. Ein Teamleiter, der einen Zeitarbeitskräfte für drei Wochen aufnimmt, legt darin innerhalb von zehn Minuten die vorrangig zu vermittelnden Kompetenzen fest, anstatt erst im Laufe des Einsatzes festzustellen, dass für die zu besetzende Stelle eine Qualifikationslücke besteht.

Kompetenzmatrix für Teams

Die Teammatrix (oder Abteilung) zeigt alle Mitarbeiter eines bestimmten Bereichs in einer einzigen Tabelle an. Ein Farbcode zeigt auf einen Blick Stärken und Schwächen: Eine Abteilung, in der drei von zehn Kompetenzen auf einer einzigen Person beruhen, ist anfällig, und die Matrix macht diese Anfälligkeit sofort lesbar. Durch den Abgleich von Verfügbarkeiten und Ebenen kann der Manager die Zuweisungen vorwegnehmen, anstatt sie am Montagmorgen angesichts der Abwesenheiten zu erleiden.

Projektkompetenzmatrix

Die Projektmatrix wird für einen bestimmten Fall zusammengestellt: Einführung einer Linie, Einsatz von Ausrüstung, Verlagerung der Produktion, Eröffnung eines Standorts. Sie zeigt den Bedarf an Schulungen oder vorübergehenden Einstellungen bereits bei der Planung auf, bevor der Mangel an Fachkräften zum Engpass wird.

Die Vielseitigkeitsmatrix (oder Polykompetenz) wird bei einem kontinuierlichen Fluss kritisch: Die Abwesenheit einer einzigen Person kann eine ganze Kette blockieren. Die Bewertung 1 (kann beobachten) bis 4 (kann andere ausbilden) steuert Rotationen und Cross-Training.

Kompetenzmatrix für die berufliche Weiterentwicklung

Die Entwicklungsmatrix vergleicht den aktuellen Stand mit einem Zielstand, der innerhalb von 6 bis 12 Monaten erreicht werden soll, und macht die Diagnosematrize zu einem Steuerungsinstrument. Manche Organisationen ergänzen sie durch ein Radardiagramm (Kiviat), um die Profile anhand einer Kompetenzübersicht zu veranschaulichen.

Ist die Kompetenzmatrix verpflichtend?

L'Artikel L.6321-1 des Arbeitsgesetzbuchs verpflichtet den Arbeitgeber, die Arbeitnehmer an ihren Arbeitsplatz anzupassen und dafür zu sorgen, dass sie angesichts der Entwicklung der Arbeitsplätze, der Technologien und der Organisationen weiterhin in der Lage sind, eine Beschäftigung auszuüben. Die Matrix ist an sich nicht verpflichtend, aber sie ist das praktische Instrument, mit dem diese Verpflichtung materialisiert wird: Sie dokumentiert die Lücken und die zu ihrer Schließung eingeleiteten Bildungsmaßnahmen.

Über 300 Beschäftigte, l’Artikel L.2242-20 schreibt vor, dass alle drei Jahre über die Verwaltung der Arbeitsplätze und der beruflichen Laufbahnen verhandelt werden muss. Die Matrix trägt natürlich zu diesen Verhandlungen bei, indem sie eine Kartografie der verfügbaren Kompetenzen, der Lücken und der Ausbildungswege liefert.

Seite DSGVO, Die individuellen Bewältigungsstufen sind personenbezogene Daten. Die Aufbewahrung ist auf die Beschäftigungsdauer zuzüglich der gesetzlichen Verpflichtungen zur Rückverfolgbarkeit beschränkt, der Zugriff ist auf den direkten Manager und die Personalabteilung beschränkt, der Zweck (Steuerung, Schulung, Audit) muss im Register der Verarbeitung dokumentiert werden. Eine ungesicherte Matrix setzt das Unternehmen der Gefahr einer Ausschreibung aus CNIL im Falle von Flucht oder zweckentfremdeter Verwendung.

Wie baut man eine Kompetenzmatrix in 5 Schritten auf?

Sobald Sie Ihr Format gewählt haben, folgt der Aufbau immer der gleichen Reihenfolge, unabhängig von der Größe Ihres Dienstes.

Schritt 1. Identifizieren Sie die Schlüsselkompetenzen der Stelle oder Abteilung

Gehen Sie von Ihrem Referenzsystem aus, sofern vorhanden; andernfalls von den Stellenbeschreibungen und Arbeitsanweisungen.

1. Listen Sie zunächst die technische Fähigkeiten unverzichtbar (Maschinenbedienung, Qualitätskontrolle, Wartung der ersten Ebene, Rückverfolgbarkeit, HACCP-Standards).
2. Fügen Sie anschließend die Soft Skills die die Teamleistung beeinflussen: die Fähigkeit, ein neues Team zu bilden, das Setzen von Prioritäten unter schwierigen Bedingungen sowie die Kommunikation mit der Instandhaltungsabteilung.

Der klassische Fehler besteht darin, auf Vollständigkeit zu setzen: Eine Matrix mit 30 Kompetenzen wird unübersichtlich, und niemand aktualisiert sie mehr.

Zielen Sie auf 8 bis 15 Fähigkeiten pro Abteilung, Dabei werden nur diejenigen berücksichtigt, die eine Zuweisung oder ein messbares Leistungsniveau bedingen.

Schritt 2. Definieren Sie die Bewältigungsstufen

Ohne klare Deskriptoren wird die Bewertung subjektiv und von Manager zu Manager uneinheitlich. Vier Ebenen sind in den meisten Fällen ausreichend:

• Stufe 1 (Neuling) kennt die Prinzipien, arbeitet aber mit einem Tutor zusammen.
• Die Stufe 2 (operativ) bleibt unter normalen Umständen autonom und bittet in ungewöhnlichen Situationen um Hilfe.
• Stufe 3 (Fortgeschrittene) beherrscht die Unwägbarkeiten und passt seine Praktiken an veränderte Bedingungen an.
• Stufe 4 (Experte oder Ausbilder) vermittelt Kompetenz, diagnostiziert komplexe Fehlfunktionen und schlägt Verbesserungen vor.

Jede Ebene sollte mit beobachtbare Verhaltensweisen. «Kann die Maschine bedienen» ist zu vage. «Führt einen Formatwechsel in weniger als 15 Minuten alleine durch, keine Nichtkonformität in den letzten 10 Arbeitsgängen» ist ein Kriterium, auf das sich zwei Manager einigen können.

Schritt 3. Bewerten Sie die aktuellen Kompetenzen

Die Bewertung beruht auf drei gekreuzte Quellen :

• Selbstbewertung des Mitarbeiters
• Beurteilung des direkten Vorgesetzten durch Beobachtung am Arbeitsplatz
• Feedback von Kollegen oder 360°-Beurteilung.

Die Selbsteinschätzung fördert die Akzeptanz, muss aber mit der Realität abgeglichen werden.

Ein Mitarbeiter, der sich selbst eine 2 gibt, während sein Vorgesetzter ihn mit einer 3 bewertet, braucht eher Bestärkung als Schulung.

Umgekehrt gilt: Wer sich in einer Kompetenz selbst eine 4 gibt, während sein Vorgesetzter eine 2 vergibt, braucht eine Klarstellung und keine Beförderung.

Schritt 4. Füllen Sie die Matrix aus und analysieren Sie sie

Sobald die Bewertungen gesammelt sind, wird ein Farbcode verstärkt die Lesbarkeit :

• Grün signalisiert zufriedenstellende Niveaus (3-4).
• Orange markiert Zwischenstufen, die einen Plan für den Kompetenzaufbau erfordern (2).
• Rot kennzeichnet fehlende oder unzureichende Kompetenzen (0-1).

Beispiel für eine Kompetenzmatrix

Die Spaltenlesen offenbart schwache Kompetenzen. Die Online-Lesen unterscheidet zwischen polyvalenten Profilen und solchen, die auf ein enges Spektrum beschränkt sind. Die richtigen operativen Fragen stellen sich dann von selbst: Welche Kompetenzen sollen vorrangig gestärkt werden, welche Mentoringpaare sollen gebildet werden, müssen wir einstellen oder reicht der interne Aufbau von Kompetenzen aus?

Schritt 5. Die Ergebnisse zum Handeln nutzen

Eine Matrix, die keine Maßnahmen nach sich zieht, bleibt eine administrative Übung. Die Auswertung nimmt vier Formen an: gezielte Schulungen über rote Fertigkeiten, Mentoring zwischen Experten (Stufe 4) und sich entwickelnden Mitarbeitern, Neuorganisation von Zweiergruppen um die Redundanz kritischer Fähigkeiten zu gewährleisten, Mobilitätsweg für Profile, die sich in der Nähe einer benachbarten Stelle befinden.

Beispiel für eine Kompetenzmatrix (für eine Verpackungslinie)

Betrachten wir noch einmal die Matrix eines erfolgreichen Teams an einer Verpackungslinie, mit sechs kritische Fähigkeiten und eine Skala von 0 (nicht inhaftiert) bis 4 (Experte oder Ausbilder).

Operator	Leitung Linie	Format ändern	Qualitätskontrolle	Wartung N1	HACCP-Rückverfolgbarkeit	Neue Ausbildung
Sophie M.	4	3	3	2	4	4
Karim B.	3	3	2	3	3	2
Nathalie R.	2	1	3	1	2	1
Youssef D.	3	2	2	4	2	2
Aushilfskraft	1	0	1	0	1	0

Aus dieser Tabelle lassen sich sofort vier Interpretationen ableiten.

• Sophie ist die Einzige, die in der Lage ist, neue Mitarbeiter in der Anlagenbedienung und der HACCP-Rückverfolgbarkeit zu schulen, was zu einer Schwachstelle wird, sobald sie abwesend ist.
• Die Umstellung auf das neue Format weist insgesamt eine Lücke auf: Wenn Sophie und Karim am selben Tag fehlen, kann niemand das Format eigenständig umsetzen.
• Youssef verfügt über Potenzial im Bereich Wartung – er ist der einzige Experte in der Gruppe –, hinkt jedoch in Sachen Rückverfolgbarkeit hinterher, was seinen Aufstieg zum Teamleiter einschränkt.
• Die letzte Zeile der Tabelle weist durchweg niedrige Werte auf, was mit einem kurzen Einsatz vereinbar ist, jedoch den Einsatzort stark beeinflusst.

Die Maßnahmen sind konkret: Nathalie soll gemeinsam mit Karim über einen Zeitraum von drei Monaten in die Umstellung auf das neue Format eingearbeitet werden; die Einarbeitung neuer Mitarbeiter soll von Sophie auf Karim übertragen werden, um die Abhängigkeit zu verringern; Youssef soll zu einer HACCP-Schulung angemeldet werden, um ihm neue Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen.

Für Mitarbeiter mit befristeten Verträgen konzentriert sich der Einarbeitungsprozess auf die Linienführung und die Rückverfolgbarkeit nach HACCP – die beiden Bereiche, in denen das Team den größten Risiken ausgesetzt ist.

Beschlüsse:

• Nathalie zu zweit mit Karim am Formatwechsel ab 15. April, Ziel Level 2 bis 15. Juli.
• Karim als Ausbilder für die Integration der Neuen ab dem 1. Mai, als Ablösung von Sophie.
• Youssef meldet sich für die HACCP-Sitzung im Juni an, Ziel Stufe 3 bis Ende des Jahres.

Die Übung nimmt weniger als dreißig Minuten sobald die Matrix ausgefüllt ist. Die Entscheidungen, die daraus hervorgehen, sind budgetierbar (Kosten der Schulungen), planbar (Zeitplan der Zweiergruppen) und messbar (Entwicklung der Niveaustufen nach drei Monaten). Das ist der Unterschied zwischen «wir sollten Nathalie ausbilden» und «Nathalie ist mit Karim im Zweierteam für den Formatwechsel ab dem 15. April, Ziel Level 2 bis zum 15. Juli».

Die 5 Fehler, die man bei einer Kompetenzmatrix vermeiden sollte

Wenn eine Matrix nicht mehr genutzt wird, liegt das selten am Format. Vielmehr liegt das Problem darin, wie sie aufgebaut, gepflegt und genutzt wird. Hier sind die fünf häufigsten Fehler in der Produktion.

Fehler 1: Die Matrix vom Desktop aus ausfüllen

Wenn die Personalabteilung die Matrix anhand der Stellenbeschreibungen und der Schulungshistorie ausfüllt, beschreibt diese, was die Mitarbeiter sollten was sie können, nicht, was sie tatsächlich tun. In der Praxis springt der Unterschied sofort ins Auge. Ein Mitarbeiter erhält die Note 3 für einen Formatwechsel, den er seit zwei Jahren nicht mehr durchgeführt hat. Ein anderer erhält die Note 1, obwohl er das gesamte Nachtteam bei Problemen unterstützt.

Die Bewertungen müssen vom Teamleiter stammen, der die betreffende Stelle beobachtet, und mit der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters abgeglichen werden. Die Personalabteilung sorgt für die Methode und die Bewertungsskala, nicht für die Noten.

Fehler 2: Die für die jeweilige Stelle erforderlichen Qualifikationen außer Acht lassen

Wenn die Matrix nur die beobachteten Niveaus anzeigt, bleibt sie eine einfache Bestandsaufnahme. Für jede Position muss das erwartete Niveau festgelegt werden: zum Beispiel 3 für die Linienführung bei einem Fahrer, 2 für einen Allround-Mitarbeiter. Ohne diese Angabe lässt sich nicht sagen, ob ein Wert von 2 ein Problem darstellt oder ob er normal ist.

Fügen Sie am Anfang jeder Spalte eine Zeile mit der Überschrift «Erforderliches Niveau» ein. Diese Zeile wandelt die Matrix zunächst in eine Liste der Abweichungen und anschließend in einen mit Zahlen untermauerten Schulungsplan um.

Fehler 3. Die Matrix einmal jährlich vor dem Audit aktualisieren

Eine Matrix, die am Tag vor dem ISO-Audit aktualisiert wird, ist nur an einem Tag im Jahr korrekt. Den Rest des Jahres stützt sich der Manager, der seine Planung erstellt, auf veraltete Zahlen. Ein vor drei Wochen eingearbeiteter Zeitarbeitskraft ist darin nicht aufgeführt, während ein festangestellter Mitarbeiter, der im Rahmen eines Mobilitätsprogramms versetzt wurde, weiterhin darin erscheint.

Die Aktualisierung muss sich nach den Ereignissen richten, nicht nach dem Kalender: abgeschlossene Schulung, Eintritt, Austritt, Stellenwechsel, neues Produkt oder neue Ausrüstung. Jede nicht eingetragene Schulung führt dazu, dass die Matrix ein wenig ungenauer wird.

Fehler 4: Zeitarbeitskräfte aus der Matrix herauslassen

Viele Matrizen berücksichtigen nur Festangestellte. In Spitzenzeiten besetzen Zeitarbeitskräfte jedoch einen erheblichen Teil der Stellen. Und oft stellt man erst zu spät fest, dass ihnen die erforderlichen Berechtigungen oder Kenntnisse fehlen.

Selbst bei geringen Qualifikationen sollten sie integriert werden. Man kann ihren Integrationsprozess dann auf die Kompetenzen ausrichten, in denen das Team am stärksten gefährdet ist. Außerdem werden ihre Berechtigungen vor der Zuweisung überprüft und nicht erst danach.

Fehler 5: Sich an keinen Indikator halten

Ohne Kennzahlen weiß niemand, ob die Matrix die Situation verbessert. Es ist nicht nötig, ein komplexes Dashboard zu erstellen: Vier Zahlen reichen aus, die jeden Monat in der Teambesprechung besprochen werden.

• Zuständigkeiten eines einzigen Inhabers : Anzahl der kritischen Kompetenzen, über die eine einzelne Person auf Stufe 3 oder höher verfügt.
• Deckungsgrad pro Posten : Anzahl der Personen mit den erforderlichen Qualifikationen im Verhältnis zur Anzahl der pro Team benötigten Personen.
• Durchschnittliche Abweichung zwischen dem geforderten und dem festgestellten Niveau, Kompetenz für Kompetenz.
• Befristete Zulassungen innerhalb der nächsten 60 Tage.

Wenn die Zahl der Qualifikationen mit nur einem Inhaber von Quartal zu Quartal nicht sinkt, liegt das daran, dass die Ausbildungsgänge nicht auf die richtigen Kompetenzen ausgerichtet sind.

Die Matrix im Alltag zum Leben erwecken

Eine Kompetenzmatrix ist nur dann von Nutzen, wenn sie regelmäßig aktualisiert wird und Maßnahmen auslöst. Gemeinsam mit den Führungskräften vor Ort erstellt, bei jeder erfolgreich abgeschlossenen Schulung ergänzt und mit Teambesprechungen sowie Audits verknüpft, wird sie zum Dokument für die tägliche Steuerung einer Abteilung. Wird sie jedoch nicht weiterverfolgt, wird sie wieder zu einer Archivdatei, die einmal im Jahr vor dem Audit eingesehen wird. Um schnell loszulegen, laden Sie die vorkonfigurierte Excel-Vorlage herunter. Wenn Sie mehrere Standorte verwalten oder sich die Berechtigungen häufen, zeigt Ihnen eine Mercateam-Demo eine in Echtzeit aktualisierte Matrix für mehrere Benutzer mit automatischen Benachrichtigungen bei fälligen Berechtigungsverlängerungen.

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Um loszulegen, ohne in ein dediziertes Tool zu investieren, ist unser Excel-Vorlage für eine Kompetenzmatrix kostenlos ist für die Industrie kalibriert: vordefinierte Stufenskala, farbige bedingte Formatierung (grün / orange / rot), Zeile «erwartetes Niveau», um Abweichungen zu visualisieren, und ein mit der Hauptmatrix verbundenes Vielseitigkeitsregister, um die Flexibilität pro Position zu verfolgen. Sie passen es in weniger als einer Stunde an Ihre Abteilung an und folgen dann den Schritten in diesem Leitfaden, um es auszufüllen, ohne in die klassischen Fettnäpfchen zu treten.