La caza de talentos y habilidades siempre ha existido.
¿Sabías que llevamos toda la vida reclutando?
Hay muchas pruebas en la literatura de que la contratación, tal como la entendemos comúnmente, comenzó con la revolución industrial en el siglo XVIII. Pero podríamos remontarnos un poco más atrás, por ejemplo a la prehistoria y a la necesidad del hombre de sobrevivir, de alimentarse, de protegerse y, por tanto, de tener que unirse para ser más fuerte. Solo, era muy difícil subsistir, recolectar las cosas buenas, después cazar sin herramientas, luego construir estas últimas para ser más eficientes. Por lo tanto, era necesario reclutar para crear un grupo, y para ello había que convencer, es cierto que de forma bastante sumaria y natural, por razones fisiológicas, pero convencer al fin y al cabo. Por supuesto, no había un proceso como tal, cada uno tenía que traer al otro para que se convirtiera en su aliado en la recolección, la caza o la elaboración de armas. Para tomar las decisiones correctas, era necesario saber por qué, quién y cómo contratar.
La guerra por las competencias y el talento
Reclutadores: seres híbridos y esquizofrénicos en busca de la especialización
Con la globalización y la proliferación de distintos tipos de empresa -muy pequeñas, pymes, grandes empresas, multinacionales, start-ups e incluso autónomos-, las personas con talento tienen la posibilidad de elegir dónde quieren ir y cómo quieren llegar. Hace sólo unos años, las empresas publicaban ofertas de empleo y - alea jacta es - pase lo que pase. Hoy tenemos cazatalentos, agencias de contratación independientes y consultores. Hablamos de atraer, desarrollar y formar talento, y ya no basta con ofrecer un contrato indefinido llave en mano. Hasta ahora, los reclutadores han sido generalistas: sea cual sea el tipo de puesto, la necesidad, la antigüedad o la urgencia, las mismas personas se han ocupado de todo. Pero cuando se trata de encontrar personas muy concretas con competencias muy específicas, no puede haber conjeturas ni improvisación. Para atraer y convencer a alguien, sea cual sea el campo de actividad, hay que hablar al menos el mismo idioma, tener el mismo vocabulario y, además, ser experto en la materia. Porque el carácter técnico de nuestras empresas es cada vez más importante. Pero no basta con ser un experto: también es importante que la empresa ofrezca retos que puedas superar y un entorno atractivo. Con las redes sociales (Linkedin, varios sitios de empleo, Facebook, Instagram, Twitter, etc.), los candidatos se ven inundados de ofertas. Como un niño perdido en los pasillos de una tienda de golosinas, el candidato 2.0 está tan asombrado como perdido. Por tanto, los reclutadores deben especializarse en un área, pero también deben ser lo más creativos posible. Ofrecer una experiencia mejorada al candidato se ha convertido en un estándar hoy en día a la hora de atraer talento. Los mejores crean y gestionan una reserva de candidatos internos y externos. Trabajan con escuelas e institutos de formación para contratar a los jóvenes licenciados más prometedores. Las empresas introducen nuevas formas de reclutamiento: juegos, juegos de rol, fases de grupo, pruebas de esfuerzo, coevaluación, etc. Diferenciarse de la competencia por la forma es cada vez más importante que por el contenido, pero pocos candidatos se dejan engañar. El proyecto propuesto sigue siendo el elemento central de la elección.
Las competencias y talentos del futuro
El85% de las profesiones de 2030 aún no existen, según un estudio de Dell y el Institute for the Future. Tanto desde el punto de vista de la empresa contratante como del demandante de empleo, se trata de un nivel de complejidad bastante cómico. Una empresa no sabe a quién busca y las otras no saben que las buscan. Aquí es donde la gestión prospectiva de los empleos y las competencias se vuelve fundamental. El desarrollo y el futuro a largo plazo de una empresa están estrechamente ligados a la aplicación de una política coherente de gestión prospectiva del empleo y las competencias. Y para lograrlo, no se trata sólo de una cuestión de ejecución, sino de estrategia, que primero debe debatirse y decidirse. ¿Por qué? Sencillamente porque una estrategia de GPEC no se improvisa y requiere una inversión financiera a la altura de sus ambiciones empresariales. Anticiparse significa tener un conocimiento preciso de lo que se ha hecho en el pasado y una visión clara de los actores de la empresa. El objetivo es adelantarse a los acontecimientos, evitar quedarse rezagado con respecto a los competidores y disponer de los recursos adecuados para el futuro. Para conseguirlo, vamos a tener que cambiar nuestro marco de referencia: ya no hablamos de buscar talentos o profesionales en un campo concreto, sino de competencias. Tenemos que identificar, evaluar, desarrollar y planificar esta gestión. Centrémonos en la primera etapa, la identificación: ¿qué competencias buscamos y dónde podemos encontrarlas? Esta primera etapa por sí sola es una empresa de gran envergadura. ¿Qué tipo de competencias necesita? Probablemente querrá tener una visión de conjunto de los conocimientos "técnicos" y la experiencia de sus empleados. Un empleado que salta en paracaídas o es bombero voluntario está adquiriendo una experiencia que, o bien es transferible hoy, o bien será útil para los empleos de "mañana". Los currículos de los candidatos, que con suerte se digitalizaron en el momento de su contratación, pueden ser el primer punto de entrada para que los recursos humanos empiecen a cartografiar las competencias. El segundo son las redes sociales, si los empleados han estado dispuestos a tener un perfil en línea y mantenerlo actualizado. Muy pocos empleados comunican por sí mismos sus competencias internamente. Estas competencias son activos totalmente desconocidos para la empresa y, sin embargo, tan estratégicos para el futuro. Por lo tanto, es esencial establecer un proceso de descubrimiento. Una vez más, es fácil imaginar la envergadura de la tarea.
Lo digital es la nueva arma para cazarlos
La digitalización, aquí y allá
La tecnología apoyará, simplificará, acelerará y registrará los procesos de contratación, pero no contratará en su lugar. El desarrollo de una estrategia de contratación y su ejecución dependen exclusivamente de las empresas y sus empleados. La tecnología nunca será una varita mágica. Sin embargo, en un mundo totalmente conectado, en el que la cantidad de datos e información aumenta exponencialmente, es importante ser capaz de captarlos, integrarlos y hacerlos inteligibles para extraer una ventaja competitiva para el desarrollo. En la contratación, por ejemplo, los flujos de trabajo de aprobación y seguimiento consumen por sí solos recursos y tiempo. Las multinacionales, e incluso las empresas de nueva creación, pueden realizar hasta siete entrevistas cada vez que contratan. Una vez contratado el candidato, el trabajo no acaba ahí. Con un número cada vez mayor de empleados que dimiten antes de finalizar el periodo de prueba, es importante contar con un proceso de incorporación e integración que sea tan eficaz como la inversión realizada en la contratación. Luego están las obligaciones legales asociadas a la contratación: la declaración única, el registro en los fondos de pensiones, el registro en medicina del trabajo, el mantenimiento de un registro único de personal, el registro en la Inspección de Trabajo y la elaboración de las nóminas.
Disponer de las herramientas tecnológicas adecuadas permite a las empresas más avanzadas centrarse en la innovación, la estrategia y la gestión predictiva de sus recursos humanos.
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