La caza de talentos y habilidades siempre ha existido.
¿Sabía que llevamos contratando personal desde que tiene uso de razón?
Hay muchas pruebas en la literatura que demuestran que el reclutamiento, tal y como lo entendemos comúnmente, comenzó con la revolución industrial en el siglo XVIII. Pero podríamos remontarnos un poco más atrás, a la prehistoria por ejemplo, y a la necesidad del hombre de sobrevivir, alimentarse y protegerse, y por tanto de unirse para ser más fuerte.
Solo, era muy difícil subsistir, recolectar las cosas buenas, luego más tarde cazar sin herramientas, luego construir estas herramientas para ser más eficaz. Así que había que reclutar gente para crear un grupo, y para ello había que convencerlos, es cierto que de forma bastante sumaria y natural, por razones fisiológicas, pero convencerlos al fin y al cabo. Por supuesto, no había ningún proceso, cada uno tenía que convencer al otro para que se convirtiera en su aliado en la recolección, la caza o el desarrollo de armas. Para elegir bien, había que saber por qué, a quién y cómo reclutar.
La guerra por las competencias y el talento
Reclutadores: seres híbridos y esquizofrénicos en busca de especialización
Con la globalización y la proliferación de distintos tipos de empresa, desde las VSE y las PYME hasta las grandes corporaciones, las multinacionales y las start-up, e incluso el autoempleo, las personas con talento pueden elegir dónde quieren trabajar, su trayectoria profesional. Hace apenas unos años, las empresas todavía se dedicaban a publicar ofertas de empleo y... alea jacta es - pase lo que pase. Hoy tenemos cazatalentos, agencias de contratación independientes y consultores. Se trata de atraer, desarrollar y formar el talento, y ya no basta con ofrecer un contrato indefinido llave en mano. Hasta ahora, los reclutadores eran generalistas: fuera cual fuera el tipo de puesto, la necesidad, la antigüedad o la urgencia, las mismas personas se encargaban de todo.
Pero cuando se trata de encontrar a personas muy concretas con competencias muy específicas, no puede haber conjeturas ni improvisaciones. Para atraer y convencer a alguien, sea cual sea el campo de actividad, es necesario como mínimo hablar el mismo idioma, tener el mismo vocabulario y, además, ser experto en la materia. Porque el carácter técnico de nuestros negocios es cada vez más importante. Pero no basta con ser un experto: también es importante que la empresa ofrezca retos que puedas superar y un entorno atractivo. Con las redes sociales (Linkedin, varios sitios de empleo, Facebook, Instagram, Twitter, etc.), los candidatos se ven inundados de ofertas.
Como un niño perdido en los pasillos de una confitería, el candidato 2.0 está tan asombrado como perdido. Por ello, los responsables de la contratación deben especializarse en un área, pero también ser lo más creativos posible. Ofrecer una experiencia mejorada al candidato se ha convertido en un estándar hoy en día a la hora de atraer talento. Los mejores crean y gestionan una reserva de candidatos internos y externos. Trabajan con escuelas e institutos de formación para reclutar a los jóvenes licenciados más prometedores.
Las empresas están introduciendo nuevas formas de contratación: juegos, juegos de rol, fases de grupo, pruebas de esfuerzo, coevaluación, etc. Diferenciarse de la competencia por la forma es cada vez más importante que por el contenido, pero pocos candidatos se dejan engañar. El proyecto propuesto sigue siendo el elemento central de la elección.
Las competencias y talentos del futuro
¿Cómo se recluta a personas que no son conscientes de su propio potencial?
85% de las profesiones de 2030 aún no existen según un estudio de Dell y el Instituto para el Futuro. Tanto desde el punto de vista de la empresa contratante como del demandante de empleo, la complejidad del proceso es bastante cómica. Uno no sabe a quién busca, y los otros no saben que se les busca. Aquí es donde la gestión prospectiva de los empleos y las competencias se convierte en fundamental. El desarrollo y el futuro a largo plazo de una empresa están estrechamente ligados a la aplicación de una política coherente de GPEC.
Y para ello, no es sólo una cuestión de ejecución, sino de estrategia, que primero hay que discutir y decidir. ¿Por qué? Sencillamente porque una estrategia de GPEC no se improvisa y requiere una inversión financiera acorde con sus ambiciones comerciales. Anticiparse significa tener un conocimiento preciso de lo que se ha hecho en el pasado y una visión clara de los actores de la empresa. El objetivo es adelantarse a los acontecimientos, evitar quedarse rezagado con respecto a sus competidores y disponer de los recursos adecuados para el futuro.
Para ello, vamos a tener que cambiar nuestro marco de referencia: ya no hablamos de buscar talentos o profesionales en un campo concreto, sino de competencias. Tenemos que identificar, evaluar, desarrollar y planificar esta gestión. Centrémonos en la primera etapa, la identificación: ¿qué competencias buscamos y dónde podemos encontrarlas? Esta primera etapa por sí sola es una empresa de gran envergadura. ¿Qué tipo de competencias necesita? Probablemente quiera tener una visión general de los conocimientos "técnicos" y la experiencia de sus empleados.
Un empleado que salta en paracaídas o es bombero voluntario adquiere una experiencia que es transferible hoy o que será útil para los empleos de "mañana". Los currículos de los candidatos, que con suerte se digitalizaron en el momento de su contratación, pueden ser el primer punto de entrada de los recursos humanos para iniciar la cartografía de competencias. El segundo son las redes sociales, si los empleados han estado dispuestos a tener un perfil en línea y mantenerlo actualizado. Pocos empleados van a comunicar sus competencias internamente por su cuenta.
Estas competencias son activos totalmente desconocidos para la empresa y, sin embargo, tan estratégicos para el futuro. Por tanto, es esencial un proceso de descubrimiento. Una vez más, es fácil imaginar la magnitud de la tarea.
Digital, la nueva arma para cazarlos
Digitalización, ¡lo que quiera!
La tecnología apoyará, simplificará, acelerará y registrará los procesos de contratación, pero no contratará por usted. El desarrollo de una estrategia de contratación y su ejecución dependen exclusivamente de las empresas y sus empleados. La tecnología nunca será una varita mágica. Sin embargo, en un mundo totalmente conectado, en el que la cantidad de datos y de información aumenta exponencialmente, es importante poder captarlos, integrarlos y hacerlos inteligibles para extraer una ventaja competitiva para el desarrollo. En la contratación, por ejemplo, los flujos de trabajo de aprobación y seguimiento consumen por sí solos recursos y tiempo.
Las multinacionales, e incluso las empresas de nueva creación, tienen hasta siete entrevistas para encontrar la perla rara cada vez que contratan. Una vez contratado el candidato, el trabajo no acaba ahí. Dado el creciente número de empleados que dimiten antes de finalizar el periodo de prueba, es importante contar con un proceso de incorporación tan eficaz como la inversión realizada en su contratación. Luego están las obligaciones legales asociadas a la contratación: la declaración única, el alta en los fondos de pensiones, el alta en medicina del trabajo, el mantenimiento de un registro único de personal, el alta en la Inspección de Trabajo y la elaboración de las nóminas.
Disponer de las herramientas tecnológicas adecuadas permite a las empresas más avanzadas centrarse en la innovación y la estrategia, y disponer de una gestión predictiva de sus recursos humanos.
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