El mundo empresarial cambia constantemente, y las empresas necesitan ser competitivas para seguir el ritmo. Para lograrlo, es importante adoptar un enfoque de gestión que optimice los procesos, reduzca los costes y mejore la calidad de los productos y servicios. Ahí es donde entra en juego la gestión ajustada . Este método de gestión es cada vez más popular en las empresas modernas, ya que ofrece resultados concretos al tiempo que fomenta una cultura corporativa colaborativa y participativa. En este artículo analizaremos los principios básicos de la gestión ajustada y cómo pueden ayudar a las empresas a crecer de forma sostenible al tiempo que mejoran la relación con sus clientes.
Los orígenes de la gestión ajustada
Durante mucho tiempo, el mundo de la empresa estuvo marcado por el enfoque taylorista de la gestión, que pretendía maximizar la productividad a toda costa, sin tener en cuenta el bienestar de los trabajadores. Pero con la llegada del lean management, las cosas han cambiado a mejor.
La gestión ajustada tiene sus raíces en el Sistema de Producción Toyota (TPS), desarrollado en Japón en las décadas de 1940 y 1950. El TPS nació del deseo de Toyota de mejorar la eficacia y la calidad de sus procesos de producción, eliminando al mismo tiempo los residuos y fomentando la participación de los operarios.
La gestión ajustada permite reducir costes y optimizar los procesos de producción sin sacrificar la calidad del trabajo ni la seguridad de los trabajadores. Este enfoque permite a las empresas ser más competitivas al tiempo que preservan su capital humano, lo que constituye una ventaja innegable a largo plazo.
El TPS se transcribió en "lean" en 1968, gracias a la publicación en Estados Unidos de un artículo titulado "Triumph of the Lean Production System" por John Krafcik, como parte de su tesis de máster presentada en la Sloan School of Management del MIT. Este artículo y la investigación asociada sirvieron de base para el bestseller "La máquina que cambió el mundo".
Desde los años 90, la gestión ajustada se ha extendido a todos los sectores, primero en la industria del automóvil, luego en la aeronáutica y hoy en los servicios, la banca y la ingeniería. Este método de gestión ha evolucionado para adaptarse a las distintas realidades de las empresas, pero sigue basándose en los principios básicos del TPS, que siguen siendo tan pertinentes hoy como siempre.
Control de calidad
El control de calidad es un aspecto esencial de la gestión ajustada. Este método de gestión tiene por objeto garantizar la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa, eliminando los defectos y reduciendo los desechos y las repeticiones.
Externamente, el control de calidad significa que los clientes no notan ningún defecto en los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Esto garantiza la satisfacción del cliente y mantiene la buena reputación de la empresa.
Internamente, el control de calidad se traduce en menos rechazos y repeticiones, lo que minimiza los costes y optimiza los procesos de producción.
Para lograr este objetivo, la gestión ajustada utiliza una serie de herramientas, como la medición de la no calidad, el autocontrol, el poka-yoke, el PDCA (Plan-Do-Check-Act) o DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), y el SPC (Control Estadístico de Procesos).
- La medición de la no calidad permite cuantificar los costes asociados a los defectos y las no conformidades, lo que permite detectar los problemas y aplicar las soluciones adecuadas.
- El autocontrol permite a los operarios comprobar ellos mismos la calidad de su trabajo, reduciendo los errores y defectos en cuanto aparecen.
- Los poka-yoke son dispositivos de seguridad y control que impiden que se produzcan errores o los detectan rápidamente, evitando así defectos y no conformidades.
- PDCA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) o DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) es un método de mejora continua que identifica problemas, analiza sus causas, propone soluciones y comprueba su eficacia. PDCA consta de cuatro etapas: planificar, hacer, comprobar, actuar. Este método identifica los problemas, analiza las causas, propone soluciones y comprueba su eficacia. DMAIC, por su parte, consta de cinco etapas: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
- Por último, el SP C es una herramienta de control estadístico que permite supervisar la calidad de los procesos de producción y detectar rápidamente las variaciones que puedan dar lugar a defectos. El SPC utiliza técnicas estadísticas para medir la variabilidad de los procesos y detectar desviaciones respecto a las especificaciones.
El control de calidad es un aspecto crucial de la gestión ajustada, que ayuda a garantizar la satisfacción del cliente, reducir costes y optimizar los procesos de producción. Utilizando las herramientas adecuadas, las empresas pueden mejorar continuamente la calidad de su trabajo y su competitividad en el mercado.
Eliminación de residuos
En el corazón de la filosofía Lean está el principio de eliminar los residuos. Este enfoque pretende optimizar los procesos eliminando todo lo que no aporte valor añadido. Para lograrlo, el Lean Management identifica siete tipos de despilfarro, a menudo representados en forma de rueda: rechazos/devoluciones, operaciones innecesarias, transporte de productos, movimientos innecesarios, stocks, sobreproducción y esperas, sin olvidar la infrautilización de capacidades y talentos.
Los rechazos y los reprocesamientos son una fuente importante de residuos. Requieren recursos y tiempo adicionales para corregir errores o sustituir productos defectuosos. Optimizar los procesos y centrarse en la calidad desde el principio permite reducir considerablemente estos residuos.
Las operaciones innecesarias son las que no añaden valor al producto final desde el punto de vista del cliente. Pueden ser procesos redundantes, tareas que podrían automatizarse o eliminarse, o procesos que no mejoran el producto.
El transporte excesivo de productos es otra forma habitual de despilfarro. Conlleva costes adicionales, un mayor riesgo de daños y retrasos en la producción. Reducir estos desplazamientos innecesarios mejora la eficiencia y reduce los costes.
Los movimientos innecesarios, ya sean de personas o máquinas, también pueden generar residuos. Si se optimiza la distribución del taller o la fábrica, pueden reducirse estos movimientos y aumentar la eficiencia.
Un exceso de existencias puede inmovilizar capital, ocupar espacio y aumentar el riesgo de que los productos caduquen o queden obsoletos. El objetivo del Lean Management es reducir las existencias al mínimo necesario para satisfacer la demanda de los clientes.
La sobreproducción es otro despilfarro habitual. Producir más de lo necesario conlleva costes adicionales de almacenamiento, gestión e incluso puede ocasionar pérdidas si los productos no se venden.
Los tiempos de espera, ya se trate de empleados esperando para trabajar o de máquinas esperando piezas, son otro tipo de despilfarro. Optimizando los flujos de trabajo, podemos reducir estos tiempos de espera y aumentar la productividad.
- Infrautilización de competencias y talentos
Por último, la infrautilización de las capacidades y talentos de los empleados es un despilfarro que a menudo se pasa por alto. Valorando las capacidades de las personas y aprovechándolas al máximo, las empresas pueden mejorar la eficiencia, la innovación y la satisfacción laboral.
Al eliminar estos residuos, las empresas pueden reducir costes, optimizar los procesos de producción y mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Además, este planteamiento puede aumentar la satisfacción del cliente y reforzar la competitividad de la empresa en el mercado.
Gestión "justo a tiempo
La gestión justo a tiempo (JIT) es un principio fundamental de la gestión ajustada. Su objetivo es reducir las existencias y mejorar la eficiencia produciendo solo lo que se necesita, cuando se necesita.
Just-in-time / Pull: Este principio significa que la producción se activa en función de la demanda del cliente y no de las previsiones. En otras palabras, un producto sólo se fabrica cuando se hace un pedido. Así se evita la sobreproducción y se reduce la necesidad de almacenar productos acabados.
En el contexto de la gestión "justo a tiempo", se hace hincapié en varios principios clave:
- Eliminación de turbulencias:
Las turbulencias en el flujo de trabajo pueden provocar retrasos, errores e ineficiencias. La gestión ajustada pretende identificar y eliminar estas turbulencias, a menudo mediante un proceso de mejora continua (Kaizen). Esto puede implicar la estandarización de procesos, la eliminación de cuellos de botella y la optimización de la distribución de la fábrica o la oficina.
- Las acciones son el enemigo número uno:
En la gestión ajustada, los inventarios suelen considerarse una forma de despilfarro. Inmovilizan capital, ocupan espacio y pueden ocultar problemas en el proceso de producción. Al reducir los inventarios, las empresas pueden liberar capital, mejorar la eficiencia y hacer más visibles los problemas de producción para que puedan resolverse.
- La noción de tiempo de flujo:
El plazo de entrega es el tiempo total que tarda un producto en pasar por todo el proceso de producción, desde la recepción del pedido hasta la entrega del producto acabado. Al reducir el plazo de entrega, las empresas pueden responder más rápidamente a los pedidos de los clientes y mejorar su satisfacción.
- Mapeo del flujo de valor (VSM):
El VSM es una herramienta utilizada en la gestión ajustada para visualizar todo el proceso de producción, desde la materia prima hasta el producto acabado. Permite a los directivos identificar cuellos de botella, fuentes de residuos y oportunidades de mejora. Con el VSM, las empresas pueden diseñar procesos más eficientes que minimicen los residuos y maximicen el valor añadido para el cliente.
Gestión visual
Imagine una empresa en la que la producción no se desencadena en función de las previsiones, sino de la demanda real de los clientes. Imagine que esa misma empresa ha conseguido eliminar los cuellos de botella, liberar capital y mejorar la eficacia simplemente reduciendo las existencias. Se trata de una empresa que ha adoptado uno de los principios fundamentales del Lean Management: la gestión just-in-time (JIT).
El JIT no sólo reduce los residuos, sino que también hace más visibles los problemas de producción para que puedan resolverse. Además, al optimizar el tiempo de producción, es decir, el tiempo que tarda un producto en pasar de la recepción de un pedido a la entrega del producto acabado, la empresa puede responder más rápidamente a los pedidos de los clientes, mejorando así su satisfacción.
Pero, ¿cómo controlar y medir todos estos elementos? Aquí es donde entra en juego uno de los principios clave del Lean Management: la gestión visual.
La gestión visual es como el cuadro de mandos del coche, que proporciona información clara y precisa sobre los resultados de la empresa. Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI), cuidadosamente elegidos para ser coherentes con los objetivos de la empresa, son los instrumentos de medida de este cuadro de mandos. Los definen, calculan y controlan las personas directamente implicadas, lo que garantiza su pertinencia e impacto.
Pero la gestión visual no se limita a controlar el rendimiento. Cada KPI está asociado a acciones correctivas o de mejora, actuando como un GPS que guía a la empresa hacia sus objetivos. Y esta información no se oculta en un informe o una hoja de cálculo. Se muestra de forma visible, por departamento, puesto de trabajo o máquina, o grupo de trabajo, creando una transparencia que fomenta la comunicación y la toma de decisiones informadas.
La rueda de la mejora
Uno de los puntos fuertes del Lean Management reside en su constante afán de mejora. Con esta idea nacieron principios como PDCA, DMAIC y Kaizen. Son los componentes clave de lo que llamamos la "rueda de la mejora".
- PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)
El PDCA, también conocido como Ciclo de Deming, es un método iterativo de cuatro pasos diseñado para gestionar y mejorar continuamente procesos y productos.
Planificar: esta fase consiste en identificar un objetivo o problema e idear un plan de acción para resolverlo.
Hacer: aquí se aplica el plan, a menudo a pequeña escala, para comprobar su eficacia.
Comprobación: en esta fase se evalúan los resultados. Si el plan ha tenido éxito, se pasa a la siguiente fase. Si no, hay que identificar las lagunas y ajustar el plan.
Actuar: el plan modificado se pone en marcha a gran escala. El ciclo vuelve a empezar, ya que el objetivo del Lean Management es la mejora continua.
- DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar)
DMAIC es una metodología sistemática para mejorar los procesos, utilizada a menudo en el contexto de Seis Sigma.
Definir: defina claramente el problema, los requisitos del cliente y los objetivos del proyecto.
Medir: Medir el rendimiento actual del proceso.
Analizar: Analizar los datos para identificar la causa raíz del problema.
Mejorar: Mejorar el proceso eliminando las principales causas del problema.
Control: Supervisar el proceso para garantizar que se mantienen las mejoras y que el problema no se repite.
Kaizen es una filosofía japonesa que aboga por la mejora continua. Se trata de inculcar una cultura en la que todos los empleados participen activamente en la mejora de los procesos. El kaizen fomenta las mejoras pequeñas y continuas, ya que son más fáciles de aplicar y es menos probable que encuentren resistencia.
La rueda de la mejora simboliza la voluntad y el esfuerzo constante del Lean Management por mejorar la eficacia y la calidad. PDCA, DMAIC y Kaizen son herramientas esenciales para alcanzar este objetivo. Mediante su uso, las organizaciones pueden identificar áreas de mejora, aplicar cambios, evaluar su eficacia y, si es necesario, realizar nuevos ajustes, creando un ciclo de mejora continua.
Un cambio de paradigma: situar a las personas en el centro del cambio
Soplan vientos de cambio en el mundo industrial que transforman los métodos tradicionales de gestión y producción. Este cambio de paradigma sitúa a las personas, con su potencial creativo y su capacidad de adaptación, en el centro del proceso.
- El viejo paradigma: la producción basada en restricciones
En el modelo antiguo, las limitaciones comerciales dictaban la producción. Se impulsaba la producción, lo que a menudo forzaba excedentes y creaba la necesidad de contar con existencias que actuaran como amortiguadores. Los indicadores de rendimiento se utilizaban con carácter retroactivo, para controlar la producción a posteriori en lugar de orientar el proceso en tiempo real.
La exhibición, en este contexto, tenía más una función estética que operativa. La mejora quedaba a menudo relegada a un segundo plano, siendo la producción la prioridad. Se esperaban ideas innovadoras de los directivos, y las soluciones solían ser grandes cambios radicales.
- El nuevo paradigma: los principios evolucionan con las limitaciones
Hoy está surgiendo un nuevo paradigma. Los principios rectores de la empresa están cambiando las limitaciones, lo que permite adelantar la producción, más acorde con la demanda real. Las existencias, consideradas un enemigo, se reducen al mínimo.
Los indicadores de rendimiento se calculan en tiempo real, lo que proporciona una herramienta inestimable para supervisar continuamente la producción. La pantalla se convierte en una herramienta operativa para los operarios, ofreciéndoles una visión clara de la producción.
En este nuevo paradigma, la mejora no es una ocurrencia tardía, sino una necesidad esencial e infinita. Las ideas no vienen sólo de arriba, sino de cada miembro del equipo. La solución ya no son los grandes cambios, sino la mejora continua, encarnada en el principio Kaizen.
- Las personas en el centro del cambio
En el centro de este cambio de paradigma está el elemento humano. Los empleados ya no son meros ejecutores, sino actores clave del proceso de producción. Sus ideas, creatividad y compromiso se valoran y fomentan. Son la fuerza motriz de la mejora continua, ayudan a cambiar las limitaciones y dirigen la producción.
Este cambio de paradigma, que sitúa a las personas en el centro del proceso, es una revolución en el mundo industrial. Ofrece oportunidades sin precedentes de mejora y crecimiento, al aprovechar el potencial creativo e innovador de cada miembro del equipo. Representa un giro importante en la forma de concebir la producción y la gestión empresarial, allanando el camino para una nueva era de eficiencia y creatividad.
No se pierda más noticias de Mercateam
