Un GEPP bien gestionado te avisa de que un ajustador se jubilará dentro de dieciocho meses, cuando aún hay tiempo para formar a alguien. Si no se gestiona bien, da lugar a un documento de referencia que nadie abre y a un acuerdo que se renegocia cada tres años por pura formalidad.
Hemos comparado las ventajas y los inconvenientes de la GEPP con un estudio de la Dares sobre doce acuerdos y con los datos de 210 centros industriales equipados con Mercateam.
97 %
Algunos de los centros estudiados cuentan con al menos una competencia que solo posee una persona
26 a 50 %
las competencias homologadas no se utilizan para ninguna asignación en doce meses, según el sector
20,2 %
Algunos de los trabajadores objeto del estudio han perdido al menos una competencia en doce meses
14,3 1.º trimestre-3.º trimestre
hay asignaciones que se refieren a un empleado que no cuenta con la competencia o la autorización necesarias
Estudio de Mercateam: 210 centros industriales, 59 298 empleados, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Más detalles en el recuadro metodológico al final del artículo.
La GEPP en pocas palabras, y quién debe negociarla
La gestión de puestos de trabajo y trayectorias profesionales (GEPP) compara las competencias de las que dispone un centro con las que necesitará, y luego cubre esa diferencia mediante la formación, la movilidad interna o la contratación.
Se basa en un análisis de los puestos de trabajo, una previsión de la evolución del mercado laboral y de las tecnologías, y una planificación de la formación y las trayectorias profesionales en consonancia con la estrategia de la empresa.
¿Afecta esto a tu empresa?
- 300 empleados o más
- Negociación sobre la GEPP al menos cada cuatro años, o cada tres años en caso de que no se alcance un acuerdo sobre el método (artículo L2242-2 del Código de Trabajo).
- Desde el 24 de octubre de 2025
- Negociación adicional sobre el empleo de los trabajadores con experiencia, un tema que hasta ahora era opcional.
- Menos de 300 empleados
- Sin ninguna obligación, y con las mismas herramientas: mapa de competencias, entrevistas y plan de formación.
En una planta industrial, empieza por los puestos de producción, donde una baja no sustituida se nota ya al día siguiente en la planificación.
Las ventajas de la GEPP para la empresa
En el ámbito de la producción, la GEPP demuestra su utilidad cuando se modifica una decisión relativa a la asignación de puestos, la formación o la contratación.
Prever las bajas en los puestos que ocupa una sola persona
De los 108 centros industriales que hemos estudiado, 105 cuentan con al menos una competencia o una habilitación que solo posee un único empleado en activo. En el sector aeronáutico, un centro medio cuenta con 52, de las cuales 7 son habilitaciones.
La GEPP cruza estos monopolios con la pirámide de edades y las bajas previstas. Así sabrás qué puesto debes reforzar con prioridad, antes de que una jubilación o una baja prolongada ralentice una línea.
Porcentaje de puestos ocupados por menos de tres personas, en un centro de tamaño medio
En cada sector: porcentaje de puestos ocupados por un solo operario.
Cubrir los puestos con personal interno antes de contratar a nuevos empleados
Un mapa actualizado muestra quién ya ocupa un puesto similar y qué le falta para el siguiente. La contratación externa se convierte en la opción a la que se recurre cuando no hay ningún perfil interno que pueda formarse para el puesto.
Esta misma visión evita que los equipos sean demasiado grandes o demasiado pequeños, ya que las competencias disponibles se asignan allí donde faltan y se reducen los tiempos de inactividad.
La versatilidad en el trabajo sigue siendo poco frecuente en nuestra muestra, donde el 12,5 % de los operarios de un centro medio dominan al menos dos puestos. Entre las plantas de automoción sujetas a las mismas normas, esta tasa oscila entre el 0,8 % y el 67,4 % del primer al tercer cuartil, una diferencia que se debe a la forma de asignar y formar al personal.
40 %
Caso práctico
Menos retrasos en la línea de producción debidos a las bajas en Trigano VDL, tras la organización de la polivalencia.
Formar en las competencias que serán útiles
Según nuestros datos, el 26,1 % de las competencias homologadas en farmacia y el 49,6 % en aeronáutica no se han utilizado para ninguna asignación en los últimos doce meses.
Por lo tanto, una parte del presupuesto destinado a la formación se destina a certificar competencias que la planificación no aprovecha.
La GEPP parte de los puestos que hay que cubrir para decidir a quién formar, y adapta el número de objetivos a los plazos reales. Una empresa industrial, con el apoyo de Mercateam, que centró su formación en las competencias que más faltaban, registró así un aumento del 25 % en su productividad.
Duración mediana de un itinerario formativo homologado, por sector
Formación validada, sin tener en cuenta el plazo de acceso ni la consolidación en el puesto. Cuanto más larga sea la duración, menos competencias nuevas podrá abordar el centro a lo largo del año.
Preparar a los equipos para la automatización y las nuevas tecnologías
La Industria 4.0 incorpora elementos de automatización, robótica, sensores conectados e inteligencia artificial. La GEPP identifica, antes de la puesta en marcha de un equipo, las competencias que este requiere, como el manejo de sistemas automatizados, el análisis de datos de producción o el mantenimiento predictivo.
A continuación, planifica la formación continua y el reciclaje profesional de los operarios cuyas tareas cambian, por ejemplo, mediante módulos en línea sobre el manejo de una línea automatizada. Los grupos de trabajo que reúnen a los departamentos de producción, mantenimiento y métodos en torno al proyecto rompen las barreras entre departamentos y permiten detectar las necesidades con mayor antelación.
Abordar las auditorías y las negociaciones con datos
En los centros que supervisamos, el 14,3 % de las asignaciones corresponden a un empleado al que le falta una competencia o una autorización necesaria, frente al 11,25 % del año anterior. Un auditor de la norma ISO 9001 o de NADCAP busca precisamente este tipo de desviaciones.
Una GEPP bien equipada conecta la gestión de autorizaciones lo incluye en la planificación y presenta dichas pruebas, que luego sirven de base para la negociación con el CSE.
Lo que la GEPP aporta a los empleados
Para un operario, la ventaja más tangible es la visibilidad de los puestos a los que puede aspirar, la formación necesaria para acceder a ellos y su duración. Las competencias que ha adquirido sobre el terreno, como formar a un trabajador temporal o solucionar averías en otra línea, se incluyen por fin en su expediente.
Este reconocimiento fomenta el compromiso y ayuda a retener a aquellos perfiles que, sin perspectivas de evolución, acabarían marchándose. Una empresa que muestra sus itinerarios formativos también resulta más atractiva para los candidatos.
Nuestros datos también muestran un límite máximo de progresión: un empleado con contrato indefinido domina al menos dos puestos en el 10,6 % de los casos durante el primer año, el 31,8 % de los casos con una antigüedad de entre tres y diez años, y el 32,9 % de los casos con una antigüedad superior.
Porcentaje de trabajadores con contrato indefinido que dominan al menos dos puestos de trabajo, según la antigüedad
Fíjate en la diferencia en la segunda década, de apenas un punto: por lo tanto, un itinerario formativo estructurado resulta útil sobre todo para los perfiles con experiencia que ya no evolucionan.
Las limitaciones de la GPEC y lo que ha corregido la GEPP
Este énfasis en las trayectorias individuales responde a la principal deficiencia de la GPEC. La Ley de Cohesión Social del 18 de enero de 2005, conocida como Ley Borloo, la había impuesto a las empresas de 300 empleados o más con el fin de adaptar los puestos de trabajo, la plantilla y las competencias a la estrategia.
El Ministerio de Trabajo estableció el objetivo: encontrar el equilibrio entre las competencias, los puestos de trabajo y la plantilla, por un lado, y las exigencias estratégicas derivadas de los cambios económicos, tecnológicos, sociales y jurídicos, por otro.
El enfoque partía de las necesidades de la empresa y dejaba de lado los proyectos de los empleados, cuando la guerra por el talento dificultaba su fidelización. Se centraba sobre todo en las competencias técnicas, en detrimento de las habilidades interpersonales y las competencias transversales.
El estudio realizado para la Dares en 2012 resume este desequilibrio: «La GPEC responde más a los retos colectivos identificados por la empresa que a las expectativas individuales». En 2017, La GPEC pasa a llamarse GEPP y la trayectoria profesional del empleado entra en el ámbito de aplicación. Desde la Ley de 24 de octubre de 2025, la entrevista de orientación profesional es el punto de partida individual.
De la GPEC a la GEPP: las fechas clave
18 de enero de 2005
Ley de cohesión social, conocida como «ley Borloo»
La negociación de un plan de gestión de la evolución de la plantilla (GPEC) es obligatoria a partir de 300 empleados.
Octubre de 2012
Estudio para la Dares sobre 12 acuerdos de GPEC
Los acuerdos responden sobre todo a las necesidades colectivas de la empresa, y en menor medida a las expectativas individuales.
22 de septiembre de 2017
Ordenanza sobre la negociación colectiva
La GPEC pasa a denominarse GEPP e integra las trayectorias profesionales de los empleados.
22 de agosto de 2021
Ley de Clima y Resiliencia
La negociación del GEPP debe abordar los retos de la transición ecológica.
24 de octubre de 2025
Ley n.º 2025-989
Entrevista sobre la trayectoria profesional cada cuatro años y negociación sobre las condiciones laborales de los empleados con experiencia.
Sin embargo, la mayoría de las dificultades de aplicación observadas en el marco de la GPEC se repiten en las GEPP actuales.
Las desventajas de la GEPP y cómo mitigarlas
Estos inconvenientes se deben a la’Estudio «Acuerdos de GPEC: de la ley a la práctica», realizada para la Dares en doce empresas, y de nuestros datos sobre competencias y planificaciones.
Tiempo y recursos que rara vez se incluyen en el presupuesto
En las empresas analizadas, la aplicación del acuerdo no ha supuesto, por lo general, ninguna contratación de personal de RR. HH.
El caso más frecuente
Se ha nombrado a un responsable de GPEC dentro del equipo actual de RR. HH. y, en las sedes, se ha incorporado un becario como refuerzo.
Un dispositivo bien equipado
9 empleados del departamento de Recursos Humanos de un grupo de distribución que se dedican durante todo el año a la clasificación de los puestos de trabajo y a la elaboración de fichas de competencias.
Fuente: estudio realizado para la Dares sobre doce acuerdos de GPEC, octubre de 2012.
Cómo limitarlo
Calcula el tiempo necesario antes de empezar: evaluaciones, reuniones de revisión, actualizaciones de las fichas. Reduce el alcance inicial a un taller y a sus puestos críticos.
Datos sobre competencias que quedan obsoletos rápidamente
La cartografía en la que se basa la GEPP queda obsoleta continuamente: en doce meses, uno de cada cinco empleados de nuestra muestra ha perdido competencias (autorizaciones caducadas, líneas reorganizadas, puestos que se ocupan con muy poca frecuencia). De las siete desventajas, situamos esta en primer lugar, ya que todas las decisiones del proceso dependen de ella.
Evolución del ámbito de competencias de 23 269 empleados a lo largo de doce meses
En una Matriz de competencias Excel, cada copia del archivo amplía la brecha, y el plan de formación se basa en fichas que ya no describen el trabajo real.
Cómo limitarlo
Actualiza la ficha cada vez que se valide y programa una revisión trimestral, ya que una cuarta parte de los empleados a los que hacemos seguimiento pasan más de 118 días sin actualizarla. Configura una alerta antes de que caduque cada autorización.
Indicador a tener en cuenta: la proporción de operadores cuya evaluación se remonta a más de doce meses.
Un marco de referencia demasiado detallado o demasiado amplio
Un banco analizado por la Dares ha elaborado 280 fichas de puestos de trabajo, lo que ha supuesto un proceso considerado muy laborioso y con riesgo de agotamiento. Por el contrario, un grupo del sector nuclear se ha limitado a 31 puestos, demasiado amplios para ser útiles en las instalaciones.
Cómo limitarlo
Ten en cuenta los detalles del plan de trabajo, es decir, el puesto y las competencias necesarias para desempeñarlo. Una competencia que no intervenga en ninguna asignación puede esperar a la segunda versión del marco de referencia.
Previsiones a tres años que a menudo resultan erróneas
La GEPP proyecta las necesidades para el horizonte de negociación, aunque la visibilidad varía según los oficios. En un grupo aeronáutico incluido en el estudio, supera los cinco años en el ámbito del diseño, frente a un mes como máximo en el de las reparaciones.
Cómo limitarlo
Planifica lo que es seguro: jubilaciones con fecha fijada, plazos de autorización y lanzamientos de líneas ya decididos. Trata el resto mediante escenarios que se revisen cada año.
Directivos de producción poco implicados
En el estudio, los directivos no forman parte de los órganos de seguimiento y los directores de fábrica, ocupados con la producción, delegan el tema al departamento de RR. HH. de la planta. Una comunicación poco clara sobre los objetivos y el hecho de que nunca se consulte a los operarios producen el mismo efecto en el taller.
Cómo limitarlo
Encarga al jefe de equipo que se encargue de actualizar las competencias, en la herramienta que ya utiliza para su planificación. Presenta los objetivos en la reunión de equipo y pregunta a cada operario qué puesto le gustaría aprender.
Una medida que se sospecha que tiene como objetivo la supresión de puestos de trabajo
La mayoría de los sindicatos que no han firmado el estudio rechazan un acuerdo que sería «la antesala de un PSE» (plan de salvaguarda del empleo). En un grupo automovilístico, tras el acuerdo de 2007 se pusieron en marcha tres planes de bajas voluntarias, y el observatorio de profesiones se considera allí una herramienta para reducir la plantilla.
Cómo limitarlo
Negocia el GEPP con objetividad, al margen de cualquier proyecto de reestructuración, y deja claro por escrito que las mobilidades propuestas son voluntarias. Comparte los mismos datos sobre la cobertura de los puestos con el CSE y los responsables.
Beneficios que tardan en demostrarse
Una competencia se valida en un plazo de entre 8 y 57 días, dependiendo del sector, y el efecto sobre la cobertura de los puestos se nota a continuación. Sin un indicador fijado desde el principio, la dirección solo ve el coste y la iniciativa pierde su apoyo en la primera revisión presupuestaria.
Cómo limitarlo
Coloca tres o cuatro indicadores GEPP y evalúalas desde el principio: competencias de un solo titular, índice de polivalencia, asignaciones sin la competencia requerida, evaluaciones de más de un año.
¿Está expuesta tu GEPP?
Marca las situaciones que se ajusten a tu centro. El diagnóstico clasifica las soluciones por orden de prioridad.
¿Debería poner en marcha un GEPP en su centro?
A partir de 300 empleados, la cuestión es cómo llevar a cabo el proceso. Por debajo de esa cifra, se justifica la puesta en marcha de una GEPP en cuanto aparezca alguna de estas señales:
- varios puestos o competencias recaen en una sola persona;
- se prevén jubilaciones en los próximos tres años en puestos que requieren una larga formación;
- el trabajo temporal cubre una gran parte de las ausencias y los picos de demanda;
- Una auditoría ha detectado casos de asignación de puestos sin la cualificación necesaria.
Para situar su centro, cuente los puestos que ocupan menos de tres personas y compárelos con los de su sector. En una planta media de nuestra muestra, este porcentaje oscila entre el 24,8 % en el sector farmacéutico y el 40 % en el agroalimentario, el 52,6 % en el sector aeronáutico y el 77,8 % en el sector de la automoción.
Indica la ubicación de tu sitio web
Compara la cobertura de tus puestos con la mediana de tu sector, calculada a partir de nuestro panel.
Empieza con una prueba piloto en un taller y sus puestos críticos, para comprobar que los datos se mantienen actualizados antes de ampliar la iniciativa.
La guía en cinco pasos
- 1Enumera los puestos del taller y las competencias necesarias para cada uno de ellos.
- 2Valora a los operadores sobre estas competencias, autorizaciones y fechas de vencimiento incluidas.
- 3Localiza los puestos en los que participan menos de tres personas y las salidas previstas.
- 4Fíjate entre dos y cuatro objetivos cursos de formación adaptados a la duración habitual en tu sector.
- 5Revisa la matriz cada trimestre y mida la desviación respecto al punto cero.
Pon en marcha el proyecto piloto con nuestra plantilla de matriz
Una plantilla gratuita de Excel para cruzar puestos, competencias y niveles de dominio, y ver quién está operativo en cada puesto.
En Mercateam, la matriz de competencias está vinculada al plan de asignaciones: los monopolios, las autorizaciones caducadas y las asignaciones no conformes se transfieren sin necesidad de volver a introducir los datos. Nuestros clientes observan un ahorro de media jornada a la semana en la gestión de competencias y una reducción a una cuarta parte del tiempo dedicado a la formación.
Las ventajas de la GEPP se hacen patentes cuando sus datos se mantienen actualizados y los jefes de equipo los utilizan. La mayoría de sus inconvenientes se deben a un repositorio estático gestionado exclusivamente por RR. HH. Para comparar las herramientas, consulta nuestra guía sobre la Software GPEC.
Consulta tu GEPP vinculada a la planificación
Monopolios, autorizaciones con plazo de vigencia, asignaciones no conformes: la demostración parte de un caso similar al de su centro. Más de 300 centros industriales equipados, entre ellos Bonduelle, Collins Aerospace y Saint-Gobain.
Cómo se han obtenido las cifras de Mercateam
- Fuente
- Datos de uso anonimizados y agregados de la plataforma Mercateam. Se excluyen las cuentas de demostración y los entornos internos.
- Período
- 12 meses consecutivos, desde agosto de 2025 hasta agosto de 2026.
- Ámbito de aplicación
- 210 centros industriales franceses y 59 298 empleados en activo. Cifras sectoriales correspondientes a 98 centros; 108 en el caso de las competencias con un único titular.
- Medidas
- Evolución de las competencias de 23 269 empleados a los que se ha realizado un seguimiento durante todo el periodo; cumplimiento de 3 651 583 asignaciones de planificación.
- Cálculo
- Cada indicador se calcula por cada centro y, a continuación, se consolida en forma de mediana y cuartiles.
- Límite
- Estos datos se refieren a las empresas industriales que utilizan Mercateam, no al conjunto de la industria francesa.
Fuentes
- Grimand, A., Malaquin, M., Oiry, E., Acuerdos de GPEC: de la ley a la práctica. Lecciones extraídas de 12 estudios de caso, informe final para la Dares, octubre de 2012.
- Código Laboral, artículo L2242-2 y artículo L2242-20.
- Ley n.º 2021-1104, de 22 de agosto de 2021, conocida como «Clima y resiliencia».
- Ley n.º 2025-989, de 24 de octubre de 2025 en favor del empleo de los trabajadores con experiencia y relativa a la evolución del diálogo social.
- Estudio de Mercateam, 210 centros industriales y 59 298 empleados, de agosto de 2025 a agosto de 2026.
