Según un estudio de McKinsey, el 87 % de las empresas se enfrentan a una escasez de competencias o prevén que se produzca en los próximos años. El fenómeno no es en absoluto teórico. En la industria, se traduce en líneas de producción ralentizadas por falta de operarios cualificados, auditorías de cumplimiento sometidas a gran presión y planes de formación que ya no siguen el ritmo de los avances tecnológicos.
Cubrir las carencias de competencias en la empresa no se limita a enviar a los empleados a cursos de formación. Se trata de un proceso estructurado que comienza con un diagnóstico preciso y continúa con un seguimiento a largo plazo. Esta guía le ofrece una metodología práctica, adaptada a la realidad del sector industrial.
¿Qué es una brecha de competencias?
La brecha de competencias (o «skill gap») se refiere a la diferencia entre las competencias de las que disponen tus empleados y las que necesita la organización para alcanzar sus objetivos. Esta diferencia puede afectar a una persona, a un equipo o a la empresa en su conjunto.
La brecha no se limita a las competencias técnicas. Puede abarcar tres dimensiones distintas.
Competencias técnicas, competencias sociales y competencias normativas
En habilidades duras agrupan las competencias técnicas cuantificables: dominio de una máquina, conocimiento de un proceso, capacidad para llevar a cabo un control de calidad.
En competencias interpersonales abarcan las competencias conductuales: comunicación, gestión del estrés y capacidad para trabajar en equipo. Aunque a menudo se subestiman, son decisivas para el rendimiento colectivo.
A estas dos categorías se suman las competencias normativas : homologaciones, certificaciones y autorizaciones obligatorias para desempeñar determinadas funciones. Cuando una habilitación caduca sin renovarse, la falta de competencias se convierte en un riesgo de incumplimiento normativo.
La renovación de estas acreditaciones se lleva a cabo casi siempre a través de un organismo de formación externo. Gestionar estos programas de certificación, desde las convocatorias hasta el seguimiento presupuestario, es una labor en sí misma, que un software de gestión de la formación tal y como lo gestiona Training Square.
¿Por qué se acentúan las diferencias en la industria?
Hay varios factores que aceleran el aumento de las brechas en los entornos industriales. El primero es demográfico: las jubilaciones se llevan consigo conocimientos prácticos que no siempre se han formalizado ni transmitido. Cuando un operario veterano abandona la empresa tras 25 años, desaparece toda una parte de los conocimientos prácticos.
El segundo factor es tecnológico. La automatización, la robotización y la integración de la inteligencia artificial están transformando los puestos de trabajo. Las competencias que se esperarán de un operario en 2026 ya no serán las mismas que en 2018. La rapidez de esta transformación suele superar la capacidad de las empresas para adaptar sus planes de formación.
Por último, la rotación de personal y el creciente recurso a trabajadores temporales complican la situación. Cada nuevo empleado necesita un tiempo para adquirir las competencias necesarias y, cuando la rotación es elevada, la empresa se ve obligada a ir siempre por detrás de sus propias necesidades de formación. La GPEC (ahora GEPP) intenta anticiparse a estos movimientos, pero a menudo se queda en un ejercicio meramente declarativo, alejado de la realidad sobre el terreno.
¿Cómo identificar las carencias de competencias en tu organización?
Antes de subsanar una deficiencia, es necesario medirla. Son demasiadas las empresas que actúan basándose en la intuición de sus directivos sin realizar un diagnóstico estructurado. El proceso de identificación se basa en cuatro pasos.
Definir las competencias deseadas para cada puesto
Todo empieza con un marco de referencia. Para cada puesto, enumera las competencias que se esperan, indicando un nivel objetivo. Este marco de referencia no debe ser un documento de 80 páginas que se queda olvidado en un servidor. Debe ser operativo, actualizarse con regularidad y ser comprendido por los responsables sobre el terreno.
Un buen marco de referencia distingue entre las competencias imprescindibles (sin las cuales el operario no puede desempeñar el puesto) y las competencias deseables (que mejoran el rendimiento o la polivalencia). Esta distinción evita que las prioridades se pierdan en una lista demasiado larga.
Evaluar las competencias actuales de los equipos
La evaluación puede basarse en varias fuentes: entrevistas individuales, observaciones sobre el terreno, autoevaluación cruzada con validación por parte de la dirección y resultados de cursos de formación anteriores. El enfoque más fiable es aquel que combina varios métodos, en lugar de basarse en uno solo.
El error que hay que evitar: evaluar una vez al año, durante la ronda de entrevistas anuales, y luego no volver a hacerlo durante doce meses. Las competencias evolucionan constantemente, al igual que las necesidades. Un seguimiento trimestral, aunque sea superficial, ofrece una imagen mucho más fiel de la realidad.
Visualizar las diferencias mediante una matriz de competencias
La matriz de competencias es la herramienta de referencia para visualizar las diferencias. Presenta a los empleados en filas y las competencias en columnas, con un código de colores o una puntuación que indica el nivel de dominio de cada uno en relación con el nivel esperado.
En una hoja de cálculo de Excel, esta matriz funciona bien para un equipo pequeño. Pero en cuanto hay que gestionar varias decenas de operarios, varias plantas o autorizaciones con fechas de caducidad, las limitaciones no tardan en aparecer: datos obsoletos, errores de introducción de datos, imposibilidad de cruzar la información entre plantas. A menudo es en ese momento cuando las empresas industriales dan el salto a un herramienta específica.
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Solicitar una demostraciónDar prioridad a las deficiencias que hay que subsanar
No todas las deficiencias tienen el mismo impacto. La falta de una competencia en un puesto clave (seguridad, calidad, cuello de botella en la producción) requiere una actuación inmediata. Una deficiencia de versatilidad En el caso de un puesto secundario, la planificación puede realizarse a más largo plazo. Establecer prioridades evita dispersar los esfuerzos y permite concentrar los recursos allí donde la rentabilidad de la inversión sea más rápida.
¿Qué estrategias se pueden adoptar para subsanar las carencias en materia de competencias?
Una vez identificadas y priorizadas las deficiencias, existen cuatro medidas que permiten reducirlas. A la mayoría de las organizaciones les conviene combinarlas en lugar de centrarse en una sola.
Formación y desarrollo de competencias
La formación sigue siendo la principal herramienta. Pero no cualquier tipo de formación. Los programas generales, alejados del puesto de trabajo, tienen un impacto limitado. Lo que funciona en la industria es la formación específica, directamente relacionada con una carencia identificada, con una aplicación inmediata sobre el terreno.
El «upskilling» consiste en reforzar las competencias de un empleado en su puesto actual. El reskilling tiene como objetivo formarle para una nueva profesión, por ejemplo, cuando la automatización transforma su puesto de trabajo. En ambos casos, la clave es partir del diagnóstico de la matriz de competencias para diseñar itinerarios personalizados, en lugar de catálogos de formación idénticos para todo el mundo.
La tutoría y el aprendizaje entre compañeros desempeñan un papel complementario. Un operario con experiencia que transmite sus conocimientos prácticos a un recién llegado es la forma más eficaz de preservar las competencias prácticas que la formación académica no abarca.
La formación externa sigue una lógica diferente. Cuando un operario debe renovar una habilitación CACES, obtener una certificación SST o realizar un itinerario formativo en un organismo certificado, la gestión de dicha formación queda fuera del ámbito de las herramientas de campo. Soluciones especializadas como Training Square se encargan de esta parte: catálogo de organismos, solicitud de sesiones, convocatorias y seguimiento presupuestario. Ambos enfoques, la formación interna y la externa, se complementan de forma natural en un mismo ecosistema de RR. HH. industrial.
Contratación selectiva y movilidad interna
Cuando la formación no basta, la contratación toma el relevo. Pero contratar a ciegas no resuelve nada. La contratación debe guiarse por el análisis de las carencias: ¿qué competencias faltan en la organización y no pueden desarrollarse internamente en un plazo razonable?
Antes de contratar personal externo, explora la movilidad interna. Es posible que un empleado de otro departamento o de otra sede ya cuente con la competencia que buscas. La movilidad interna tiene una doble ventaja: resulta más económica que la contratación externa y fomenta la fidelidad de los empleados al ofrecerles perspectivas de desarrollo profesional. La matriz de competencias, cuando está bien completada, permite identificar estas oportunidades con solo unos clics.
Aprovechar la tecnología para gestionar las competencias
Gestionar las competencias de 50, 100 o 500 operarios en archivos de Excel es posible. Pero también es una fuente de errores, de datos obsoletos y de pérdida de tiempo. Las plataformas de gestión de competencias permiten centralizar los datos, automatizar las alertas (autorización que caduca, competencia crítica insuficientemente representada) y conectar la matriz de competencias con el calendario de asignaciones.
En el caso de las empresas que han superado este hito, los beneficios son cuantificables. De las más de 300 polígonos industriales Con el apoyo de Mercateam, los resultados muestran, de media, medio día a la semana ahorrado sobre la gestión de competencias y un tiempo de formación reducido a una cuarta parte gracias a la automatización del seguimiento. Empresas como Collins Aerospace, Bonduelle o Saint-Gobain utilizan estas herramientas para gestionar sus competencias en varias sedes.
¿Cómo medir la eficacia de tus acciones?
Cubrir las carencias de competencias es un proceso continuo. Sin indicadores de seguimiento, no hay forma de saber si tus acciones están dando resultados. Existen varios KPI que permiten gestionar este proceso.
Le índice de cobertura de competencias mide el porcentaje de puestos en los que los empleados que ocupan dichos puestos cuentan efectivamente con las competencias requeridas. El índice de versatilidad evalúa la capacidad de tus equipos para cubrir varios puestos, un indicador de resiliencia ante las ausencias y los imprevistos. El porcentaje de autorizaciones actualizado supervisa el cumplimiento normativo en tiempo real. Por último, el tiempo medio necesario para adquirir competencias mide el tiempo que tarda un nuevo empleado en alcanzar el nivel esperado para su puesto.
Estos indicadores solo son útiles si se realizan un seguimiento a lo largo del tiempo. Un cuadro de mando que se actualiza una vez al año no sirve de nada. El seguimiento mensual o trimestral permite detectar desviaciones antes de que se conviertan en problemas operativos y ajustar los planes de formación en función de los resultados observados.
De la identificación a la acción
Las carencias de competencias no se resuelven por sí solas. Cuanto más se espera, más se acentúan, debido a las bajas, los avances tecnológicos y las nuevas exigencias normativas. La buena noticia es que el proceso para subsanarlas no tiene nada de misterioso: un diagnóstico estructurado, medidas específicas y un seguimiento a largo plazo.
No se trata de cumplir con un requisito de recursos humanos. Se trata de garantizar que cada operario asignado a un puesto cuente con las competencias necesarias para desempeñar bien su trabajo, que cada equipo tenga la versatilidad necesaria para hacer frente a los imprevistos y que la empresa se anticipe a sus necesidades en lugar de verse obligada a reaccionar ante ellas.
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Este artículo se ha redactado en colaboración con Training Square, una solución de gestión de cursos de formación externos para empresas.
