Am 20. November organisierte Mercateam seine Gemeinschaftsveranstaltung 2025 : eine jährliche Veranstaltung, die Akteure aus der Industrie zusammenbringt, um über die Herausforderungen des Kompetenz- und Know-how-Managements zu diskutieren. In diesem Jahr lag der Schwerpunkt der Veranstaltung auf der’operative Exzellenz im Rahmen einer inspirierenden Podiumsdiskussion: « Wenn die Beherrschung von Kompetenzen zu einem Wettbewerbsvorteil wird" .
Um den 50 anwesenden Entscheidungsträgern (Industriedirektoren, Qualitätsmanager, Produktionsleiter) konkrete Anhaltspunkte zu geben, moderierte Léa Moreau, Head of Implementation bei Mercateam, eine lehrreiche Diskussion mit ausgewählten Gästen, die ihre Erfahrungen teilten.
An seiner Seite:
- Claire Billas, Koordinatorin Skills Centers Frankreich, Saint-Gobain Sekurit,
- Romain Le Bihan, Leiter Kontinuierliche Verbesserung, Varinor – Richemont-Gruppe,
- Julien Peillon und Sandra Grange, Teamleiter, Sigvaris-Gruppe.
Claire leitet 600 Mitarbeiter in drei Windschutzscheibenwerken. Romain steuert die kontinuierliche Verbesserung in der Luxusmetallurgie. Julien und Sandra betreuen 128 Mitarbeiter, die medizinische Geräte herstellen. Drei Branchen (Automobilindustrie, Luxusmetallurgie, medizinische Geräte), drei Realitäten, eine gemeinsame Feststellung: Die traditionellen Methoden des Kompetenzmanagements funktionieren nicht mehr.
Was ist betriebliche Exzellenz?
Bevor wir uns mit den Erfahrungsberichten befassen, wollen wir zunächst das Konzept erläutern. Operative Exzellenz bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, qualitativ hochwertige Produkte zu liefern und gleichzeitig ihre Ressourcen zu optimieren. Sie hat ihren Ursprung im Toyota-Produktionssystem der 1950er Jahre, aus dem das Lean Management.
Aber was bedeutet das jenseits der akademischen Definition in der Praxis? Romain, Leiter für kontinuierliche Verbesserung bei Varinor (Richemont-Gruppe), stellt die Diagnose:
«Wenn wir über die vier Leistungsbereiche eines Unternehmens sprechen – Sicherheit, Qualität, Kosten, Fristen –, kann es sein, dass eine Person an einem Arbeitsplatz ohne Standard einen Vorgang ausführt und sich dabei in Gefahr begibt. Sie kann zwar schnell arbeiten, aber keine Qualität liefern. Ihr Kollege wird das Gegenteil tun. Heute ist es möglich, zu standardisieren und diese Variabilität zu beseitigen.»
Operative Exzellenz bedeutet genau das: die Variabilität der Praktiken zu reduzieren, um ein konstantes Leistungsniveau zu gewährleisten. Und dieser Ansatz beginnt mit einem grundlegenden Element: zu wissen, wer was kann.
«Wir hatten 80 Abgänge in 18 Monaten»: Wenn die Dringlichkeit einen Wandel erzwingt
Bei Sekurit, einer auf Autoglas spezialisierten Tochtergesellschaft von Saint-Gobain, erlebte Claire ein Szenario, das viele Industrieunternehmen fürchten. Am Standort Thourotte hat innerhalb von zwei Jahren ein Drittel der Belegschaft das Unternehmen verlassen.
«In der Produktion hatten wir in 18 Monaten fast 80 Abgänge. Wir wussten, dass wir keine Ersatzschulungen durchführen konnten, wie wir es normalerweise taten. Für die Positionen der Linienführer braucht man etwa 6 Monate. In diesem Fall waren 6 Monate als Ersatz nicht machbar. Wir konnten nicht 3, 4, 5 Personen mit unseren Fahrern haben.»
Die Situation war umso kritischer, als es sich bei den Abgängen um die erfahrensten Mitarbeiter handelte – diejenigen, die über ein in 30 Jahren erworbenes Know-how verfügten. Die Lösung? Die Einrichtung eines Skill Centers, einer internen Schule für technische Schulungen.
Das Ergebnis war sofort sichtbar: Die Ausbildungszeit wurde halbiert.. Neuankömmlinge durchlaufen nun eine zweiwöchige strukturierte Schulung, bevor sie in die Produktionslinien integriert werden. Wenn sie ihren Arbeitsplatz antreten, kennen sie bereits das Vokabular, die Codes und die Funktionsweise der Maschinen.
«Als die Prüfung näher rückte, brach Panik aus»: Der regulatorische Druck als Auslöser
Bei Sigvaris, einem Hersteller von Medizinprodukten (Kompressionsstrümpfe und -strumpfhosen), war der Auslöser ein anderer. Julien und Sandra, beide Teamleiter, leiten 128 Mitarbeiter, die den strengen Anforderungen der Norm ISO 13485 unterliegen.
«Die Prüfung findet im März statt. Wenn der Januar kommt, gehen wir in die Werkstätten, wir gehen überall hin und suchen nach dem richtigen Ordner. Das war Stress für uns, Stress für den Bediener.»
Das Problem war zweierlei. Einerseits waren Papierdokumente verstreut, verloren gegangen oder im Laufe der Jahre weggeworfen worden. Andererseits waren Qualitätsaudits die den Nachweis verlangen, dass jeder mit dem Produkt in Berührung kommende Bediener entsprechend geschult wurde.
Sandra beschreibt die Situation zuvor:
«Die Schulungen wurden anhand von Papierdokumenten durchgeführt, die Validierung erfolgte ebenfalls anhand von Papierdokumenten, und alles wurde in Ordnern archiviert. Im Laufe der Jahre wurden die Dokumente automatisch weggeworfen oder gingen verloren, wenn unsere Mitarbeiter das Unternehmen verließen oder zurückkehrten. Es war schwierig nachzuweisen, dass die Mitarbeiter tatsächlich alle Schulungen absolviert hatten.»
Dank eines strukturierten Kompetenzmanagementsystems geht das Team heute gelassen an Audits heran. Jeder Mitarbeiter durchläuft einen festgelegten Ausbildungsweg, der Schritt für Schritt validiert wird. In 10 Tage, ein neuer Mitarbeiter wird eingearbeitet mit der Garantie, dass er alle erforderlichen Inhalte gesehen hat.
«Es war alles nur Kopfsache»: Wenn es um Standardisierung geht
Bei Varinor, einer Einheit des Richemont-Gruppe Das auf Metallurgie für die Luxusuhrenindustrie spezialisierte Unternehmen hatte andere Beweggründe. Keine Massenentlassungen, kein unmittelbarer Prüfungsdruck. Aber eine klare Feststellung von Romain:
«Wir hatten keine normativen Vorgaben oder Druck, die Kompetenzen zu steuern. Aber wir hatten Manager vor Ort, die, wenn es darum ging, wer was kann, alles nur im Kopf hatten. Und ich hatte in den Workshops so viele Vorgehensweisen wie es Personen gab.‘
Das Problem der Standards veranschaulicht diese Herausforderung perfekt. Wenn es sie gab, befanden sie sich oft «in der Schwebe eines Servers und waren selbst für Administratoren nur schwer zugänglich». Für die Betreiber war dies eine unmögliche Aufgabe.
Die Anekdote, die alles ins Rollen brachte:
«Ich hatte einen Mitarbeiter aus seiner Werkstatt geholt, damit er alle Standards eines Arbeitsplatzes in Word dokumentiert. Er hat dreieinhalb Wochen für einen einzigen Arbeitsplatz gebraucht. Wir haben uns gesagt: Wir haben X Arbeitsplätze bei uns, das würde Milliarden von Stunden bedeuten. Das ist unmöglich.»
Die Lösung war radikal: Umstieg auf Video. Eine GoPro auf dem Kopf eines erfahrenen Bedieners, der seine Vorgehensweise beschreibt. Ergebnis: Eineinhalb Tage, um eine Stelle zu dokumentieren, gegenüber fast einem Monat zuvor. Und viel ansprechendere Materialien für die Schulung.
Drei verschiedene Ansätze, eine gemeinsame Grundlage: Kompetenzen strukturieren
Die drei Unternehmen haben unterschiedliche Wege eingeschlagen, aber alle sind zum gleichen Ausgangspunkt gelangt: über eine klare und aktuelle Kompetenzmatrix zu verfügen.
Bei Sigvaris: der strukturierte Ausbildungsweg
Julien erklärt die Umwandlung:
«Früher wurde ein neuer Mitarbeiter einfach an seinen Arbeitsplatz gesetzt und ihm gesagt: Nehmen Sie das Papierdokument. Wir haben das überprüft, aber es gab immer wieder Ausfälle. Vergessene E-Learnings, nicht rechtzeitig durchgeführte Sicherheitsunterweisungen. Heute haben wir einen echten Ablauf geschaffen. Wenn ein Mitarbeiter neu anfängt, ist alles strukturiert: Sicherheitsunterweisung bestätigt, dann Schritt für Schritt Schulung am Arbeitsplatz bestätigt.»
Das Team hat Quizfragen eingeführt, die der Bediener auf einem Tablet ausfüllt. Wenn er richtig antwortet, kann er fortfahren. Wenn nicht, muss er das Quiz wiederholen. So gibt es keine Unklarheiten mehr darüber, was gesehen wurde und was nicht.
Bei Varinor: Videostandards und QR-Codes
Die Barrierefreiheit war das A und O. Romain erklärt:
«Das Tolle daran ist die Möglichkeit, QR-Codes scannen. Wir stellen uns vor, dass wir an jedem unserer Arbeitsplätze QR-Codes haben. Der Bediener verbindet sich entweder über ein Tablet mit Mercateam oder scannt den QR-Code und sieht sich die entsprechenden Videos an.»
Dieser Ansatz entspricht einer zentralen Herausforderung des Lean Manufacturing 4.0: Standards lebendig und zugänglich zu machen, sobald der Bediener sie benötigt.
Bei Securit: das physische Skill Center
Claire hat diese Logik mit einem speziellen Bereich noch weitergeführt:
«Es handelt sich um eine echte Schule im weitesten Sinne mit Unterrichtsräumen. Ein praktischer Teil mit Mini-Ständen, um den Prozess einer Schneidemaschine zu sehen, was in den Glaseigenschaften passiert. Und ein modularer Unterrichtsraum. Es gibt einen echten, eigens dafür geschaffenen Raum.»
Der Integrationsprozess dauert zwei Wochen: eine Woche allgemeine Einführung (EHS, Qualität, Automobilnormen, Dienstleistungen), gefolgt von einer Woche technischer Einweisung in die angestrebte Position. Nach einem Monat, zwei Monaten und drei Monaten werden Bilanz gezogen.
Hindernisse, die niemand vorhersieht
Die Diskussionsrunde hat Schwierigkeiten aufgezeigt, die in den methodischen Leitfäden unerwähnt bleiben.
«Die Vormünder fühlten sich benachteiligt»
Claire musste mit unerwartetem Widerstand fertig werden:
«Im Skill Center war es am schwierigsten, die gesamte Betreuungsstrategie zu ändern. Die Tutoren und Mentoren hatten den Eindruck, dass sie etwas benachteiligt würden und dass man die Ausbildung ohne sie durchführen wollte. Das war jedoch überhaupt nicht der Fall.»
Die Lösung? Zeigen Sie die konkreten Vorteile auf. Wenn die neuen Mitarbeiter nach ihrer zweiwöchigen Schulung ankommen, fangen sie nicht mehr bei Null an. Die Tutoren sparen Zeit bei den grundlegenden Erklärungen und können sich auf die Vermittlung von fortgeschrittenem Know-how konzentrieren.
«Wie kann ich sicher sein, dass Christophe seine Ausbildung ordnungsgemäß absolviert hat?»
Die Frage der nicht vernetzten Bediener kam mehrfach zur Sprache. In vielen Fabriken haben die Bediener keine geschäftliche E-Mail-Adresse. Wie lassen sich Schulungen nachverfolgen?
Sandra beschreibt die bei Sigvaris implementierte Lösung:
«Wir haben Tablets, die für bestimmte Workshops vorgesehen sind. Der Bediener macht das Quiz oder das E-Learning mit dem Tutor. Der Tutor gewährt ihm Zugang, der Bediener liest den Inhalt, unterschreibt, und dann unterschreibt der Tutor oder der Teamleiter gegenseitig. So wird sichergestellt, dass die Person an diesem Tag zu dieser Uhrzeit tatsächlich anwesend war.»
«Ich habe einen Mitarbeiter mit 87 Kompetenzen.»
Das Risiko einer Inflation der Kompetenzen ist real. Claire hat es selbst erlebt:
«Ich glaube, dass wir bei Sekurit in dieser Hinsicht keine besonders guten Schüler sind. Wir verfügen über mehr als 200 Kompetenzen. Das hängt mit unserem Prozess zusammen: Die Automobilhersteller verlangen von uns eine Validierung für jede Linie, jedes Produkt, jede Position.»
Die Frage der Revalidierung wird dann kritisch. Ein Teilnehmer der Anhörung sprach das Problem an: «Wenn Sie 50 Personen mit drei Kompetenzen haben, sind das 150 Revalidierungen pro Jahr.»
Romains Antwort:
«Wir haben nicht alle Kompetenzen auf einmal eingeführt. Wir haben sie über mehrere Monate verteilt. Und vor allem setzen wir auf einen täglichen Audit-Ansatz im Management. Ein Manager vor Ort auditiert regelmäßig seine Mitarbeiter. Wenn er dies getan hat, wird der Zähler für den Ablauf auf Null zurückgesetzt.»
Der Schlüssel: Je nach Kritikalität unterscheiden. Eine Berechtigung für den Umgang mit gefährlichen Maschinen muss häufiger überprüft werden als eine Standardkompetenz.
Die Umsetzung: Wo soll man anfangen?
Die Frage, die immer wieder auftaucht: Wie fängt man konkret an? Sandra erläutert den Ansatz von Sigvaris:
«Wir hatten ein Pilotteam: zwei von vier Teamleitern, den Werkstattleiter, einen Mitarbeiter aus dem Bereich Operational Excellence und die Produktionsassistentin, die uns dabei halfen, das System mit den bereits vorhandenen Elementen zu ergänzen. Es erforderte Zeit, Geduld und Energie, alle unsere Papierdokumente wiederzufinden.»
Die Bereitstellung dauerte zwei Monate. Etwa zwei Stunden Arbeit pro Schicht um das System zu konfigurieren. Eine konzentrierte Anstrengung, die sich dann aber von selbst erledigt.
Romain betont die Bedeutung der Ansprechpartner vor Ort:
«Wir haben Jahre damit verbracht, Green Belts und Yellow Belts auszubilden und alle unsere Mitarbeiter auf White Belt-Niveau zu schulen. Dahinter steht die Denkweise des Standards und die Kultur des Audits. Sobald wir diese Vermittler haben – unsere Yellow Belts, unsere Teamleiter, unsere Green Belt-Linienmanager – können wir die Menschen motivieren, ihre Standards zu erfüllen.»
Der Zusammenhang mit Lean Management ist unmittelbar: Das Kompetenzmanagement bildet das Fundament des Lean-Konzepts. Ohne Standards gibt es keine Schulungen. Ohne Schulungen gibt es keine kontinuierliche Verbesserung.
Morgen: Auf dem Weg zu vernetzter operativer Exzellenz
Die Diskussion endete mit den Zukunftsplänen. Die wiederkehrende Idee: die Kompetenzverwaltung mit den Produktionssystemen (MES/ERP) zu verbinden, um echte Sicherheitsvorkehrungen zu schaffen.
Romain beschreibt die Vision:
«Das Ziel ist, dass das System nicht nur eine Entscheidungshilfe ist, sondern ein echtes Poka-Yoke. Wenn der Bediener nicht über alle Berechtigungen verfügt, kann er den Vorgang nicht starten. Dies hängt mit der Kompetenzmatrix zusammen: Wenn er über eine gültige SST-Kompetenz verfügt, kann er an diesem Arbeitsplatz arbeiten. Wenn er diese nicht hat, kann er es nicht.»
Bei Varinor, wo es in der Vergangenheit zu schweren Unfällen an Walzwerken gekommen ist, ist diese Perspektive aufgrund der Sicherheitsproblematik besonders relevant. Der Ausweis des Bedieners könnte künftig den physischen Zugang zu einer gefährlichen Maschine freigeben – oder auch nicht.
Was uns diese Erfahrungsberichte über operative Exzellenz lehren
Über die Methoden hinaus zeigen diese vier Wege mehrere Konstanten auf.
Die Dringlichkeit als Katalysator. Ob es sich nun um Massenkündigungen, stressige Audits oder unterschiedliche Praktiken handelt – oft ist es ein konkretes Problem, das den Wandel auslöst.
Technologie im Dienste des Menschen. Tablets, QR-Codes und Ausweise ersetzen die Tutoren nicht. Sie ermöglichen es ihnen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: die Vermittlung von Know-how.
Pragmatismus statt Perfektion. Romain fasst die Stimmung gut zusammen: «Wir versuchen nicht, etwas Perfektes zu schaffen, es muss einfach schnell gehen.» Die Videostandards sind ein gutes Beispiel dafür: unvollkommen, aber zugänglich und lebendig.
Kultur vor Werkzeugen. Die Yellow Belt-, Green Belt- und anderen Lean-Zertifizierungen sind keine HR-Gadgets. Sie schaffen die unverzichtbaren Verbindungen vor Ort, um den Ansatz zu verbreiten.
Operative Exzellenz ist kein Projekt, das man einmal umsetzt und dann vergisst. Es handelt sich um eine Kultur, die vor Ort gemeinsam mit denjenigen aufgebaut wird, die die Produktion am Laufen halten. Digitale Tools wie Mercateam erleichtern diesen Wandel, indem sie die Steuerung von Kompetenzen, Schulungen und Vielseitigkeit strukturieren.
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