Welche überfachlichen Kompetenzen sollten in der Industrie vorrangig gefördert werden?

Ein Maschinenbediener kann zwar fünfzehn Jahre Berufserfahrung und eine einwandfreie Maschineneinstellung vorweisen, sich aber weigern, wenn es darum geht, einen Zeitarbeitskräfte-Mitarbeiter einzuarbeiten, einen Qualitätsmangel schriftlich zu melden oder sich mit dem neuen MES vertraut zu machen, das an seiner Produktionslinie eingeführt wurde. Das technische Know-how ist vorhanden, aber es fehlt noch etwas anderes: die Querschnittskompetenzen, diese Fähigkeiten, die nicht von Maschinen abhängig sind und für die Leistungsfähigkeit einer Werkstatt eine immer größere Rolle spielen. Angesichts der Digitalisierung der Arbeitsplätze, des zunehmenden Drucks auf die Vielseitigkeit und der immer schneller voranschreitenden Pensionierungen entscheiden diese Fähigkeiten heute darüber, inwieweit ein Standort in der Lage ist, Unwägbarkeiten aufzufangen. Es bleibt jedoch die Frage, welche Fähigkeiten wirklich zählen, wie Sie diese bei Ihren Mitarbeitern erkennen und wo Sie ansetzen sollten, um sie weiterzuentwickeln.

Was ist eine Querschnittskompetenz in der Industrie?

Zwei Mitarbeiter können dieselbe Position bekleiden, dieselbe Befugnis haben und dieselbe Betriebszugehörigkeit aufweisen, und dennoch hält der eine die Stellung, wenn alles schiefgeht, während der andere beim ersten unvorhergesehenen Ereignis den Kopf verliert. Dieser Unterschied liegt in Fähigkeiten begründet, die in keiner Stellenbeschreibung aufgeführt sind.

Inwiefern unterscheiden sie sich von den fachlichen Kompetenzen?

Jeder Mitarbeiter beherrscht die für seinen Arbeitsplatz spezifischen Arbeitsabläufe, von der Maschineneinstellung über das Schweißen bis hin zur Linienführung oder Qualitätskontrolle. Diese technischen Kompetenzen, auch „Hard Skills“ genannt, stehen in direktem Zusammenhang mit dem jeweiligen Beruf. Überfachliche Kompetenzen folgen einer anderen Logik, da sie in unterschiedlichen Kontexten zum Einsatz kommen, unabhängig von der Position oder der Branche. France Travail beschreibt sie als allgemeine Kompetenzen, die mit Grundkenntnissen sowie verhaltensbezogenen, kognitiven und organisatorischen Fähigkeiten verbunden sind. In der Produktion zeigt sich dies ganz konkret in der Fähigkeit, ein unvorhergesehenes Problem an einer Produktionslinie zu lösen, beim Schichtwechsel klare Anweisungen zu geben oder von heute auf morgen von einem Arbeitsplatz auf einen anderen zu wechseln.

Das Céreq unterteilt diese Fähigkeiten in vier Kategorien: intellektuelle Fähigkeiten (Analyse, kritisches Denken), zwischenmenschliche Fähigkeiten (Teamarbeit, Kommunikation), organisatorische Fähigkeiten (Zeitmanagement, Prioritätensetzung) und Anpassungsfähigkeiten (Flexibilität, Stressbewältigung). Für einen Produktionsleiter hat diese Unterscheidung sehr direkte Auswirkungen, denn ein Mitarbeiter kann technisch hervorragend sein, aber Probleme bereiten, sobald er im Zweierteam arbeiten oder Informationen weiterleiten muss, ohne dass der Teamleiter eingreift. Wenn Sie eine Produktionslinie leiten, fallen Ihnen sicherlich ein oder zwei solche Mitarbeiter ein. Technische Fähigkeiten lassen sich in einer Qualifikationsliste abhaken, übergreifende Kompetenzen zeigen sich erst in der Praxis, und ihre Kombination bestimmt die tägliche Leistung eines Teams.

Warum gewinnen diese Kompetenzen immer mehr an Bedeutung?

Erster Grund: der technologische Wandel, was die Lebensdauer rein technischer Kompetenzen verkürzt.

Ein Bediener, der für ein bestimmtes Gerät geschult wurde, muss bei jeder Weiterentwicklung des Geräts, bei der Einführung eines neuen MES oder wenn Tablets im Außendienst die Papierformulare ersetzen, seine Kenntnisse auffrischen. An vielen Standorten findet alle zwei bis drei Jahre ein Wechsel der Benutzeroberfläche statt, und jede Umstellung versetzt einen Teil der Werkstatt wieder in eine Lernphase.

In diesem Wandel bilden die Fähigkeiten, die es ermöglichen, schnell zu lernen, sich anzupassen und zusammenzuarbeiten, eine tragfähigere Grundlage als jede einzelne Kompetenz – und zwar in einem solchen Maße, dass die’Veralterung der Fähigkeiten Technische Aspekte werden zu einer eigenständigen Herausforderung für das Management.

Laut Deloitte könnte es im verarbeitenden Gewerbe zu Engpässen kommen 1,9 Millionen Arbeitnehmer bis 2033 da nicht ausreichend in die Kompetenzentwicklung investiert wird. Und die Stellen, die am schnellsten entstehen, vereinen technisches Know-how, digitale Kompetenz und soziale Kompetenzen. Es reicht also nicht mehr aus, Mitarbeiter allein aufgrund ihrer fachlichen Fertigkeiten einzustellen oder auszubilden. Dies erklärt, warum Ansätze wie GPEC oder GEPP nun neben den technischen Qualifikationen auch übergreifende Kompetenzen in ihre Referenzrahmen integrieren.

Die wichtigsten übergreifenden Kompetenzen in der industriellen Fertigung

Am Fuß der Produktionslinien sind nicht alle gleich. Vier davon tauchen in den Rückmeldungen der von uns betreuten Industrieunternehmen immer wieder auf, denn sie entscheiden darüber, was passiert, wenn der Tag nicht wie geplant verläuft.

Problemlösung und kritisches Denken

Diese Fähigkeit beruht auf kritischem Denken, der Fähigkeit, Informationen zu bewerten, Hypothesen zu hinterfragen und Entscheidungen zu treffen – auch unter Druck. Die Lean-Ansätze und die kontinuierliche Verbesserung basieren im Übrigen auf dieser Eigenständigkeit der Mitarbeiter selbst, nicht nur der Verfahrensingenieure.

Anpassungsfähigkeit und Agilität im Umgang mit Veränderungen

Diese Flexibilität geht Hand in Hand mit der Polykompetenz, diese Fähigkeit, mehrere Aufgaben innerhalb desselben Produktionsbereichs zu übernehmen. Dazu gehört auch eine Offenheit für Veränderungen, die nicht selbstverständlich ist – vor allem bei erfahrenen Mitarbeitern, die mit Methoden konfrontiert werden, die sie sich nicht selbst ausgesucht haben.

Kommunikation und Teamarbeit

Vor Ort geht ein Großteil der Pannen am Morgen auf eine Anweisung zurück, die über Nacht in aller Eile erteilt oder auf eine Notizbuchseite gekritzelt wurde. Die Zahlen bestätigen dies, denn 31 % Viele Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe sehen Kommunikation als die wichtigste der von ihren neuen Mitarbeitern erwarteten Soft Skills an.

Digitale Kompetenzen und digitale Kompetenz

Daten in ein MES eingeben, einen Zeitplan auf einem Tablet einsehen, mit einem Cobot interagieren, ein Produktions-Dashboard in Echtzeit ablesen: Diese Vorgänge gehören mittlerweile zum Alltag einer wachsenden Zahl von Fabriken. Ein Informatikabschluss ist nicht erforderlich, wohl aber eine digitale Grundkompetenz – und diese haben noch nicht alle Bediener erworben, angefangen bei den erfahrensten Mitarbeitern. Wenn das System nicht mitmacht, wird das Notizbuch aus der Tasche geholt und die Eingabe am Ende der Schicht aus dem Gedächtnis vorgenommen, was die Zuverlässigkeit der Produktionsdaten beeinträchtigt. Die Strategie „Europa 2020“ hatte digitale Kompetenzen bereits zu einem vorrangigen Schwerpunkt der Beschäftigungsfähigkeit erklärt. In der Industrie entscheidet sich die Herausforderung am Arbeitsplatz, denn dort entscheidet sich, ob ein mit großem Aufwand eingeführtes Werkzeug tatsächlich angenommen oder umgangen wird.

Warum sind diese Kompetenzen im Zeitalter von Industrie 4.0 so entscheidend?

Der Übergang zur Industrie 4.0 zeigt sich nicht in erster Linie in Robotern, sondern in den digitalen Schnittstellen, die am Arbeitsplatz hinzukommen.

Berufe, die zunehmend digitalisiert werden

Der Bediener, der seine Maschine vor fünf Jahren noch manuell steuerte, bedient sie heute über einen Touchscreen, scannt QR-Codes, um seine Anweisungen aufzurufen, und erfasst seine Produktionsdaten in Echtzeit. Der weltweite Markt für Smart Manufacturing hat fast 340 Milliarden Dollar Anfang 2026 – das verdeutlicht das Ausmaß des derzeitigen Wandels in den Werkstätten. Für die Teams bedeutet diese Digitalisierung eine doppelte Herausforderung: Einerseits müssen sie das Tool bedienen können, andererseits müssen sie verstehen, warum es eingesetzt wird, sich an dessen Weiterentwicklung anpassen und Störungen strukturiert melden, anstatt darauf zu warten, dass sich ein Kollege darum kümmert. In der Luftfahrt, wo jeder Arbeitsschritt für das NADCAP-Audit nachverfolgt werden muss, gefährdet eine fehlerhafte Dateneingabe unmittelbar die Konformität der Charge. Die erste Dimension ist technischer Natur, die zweite ist bereichsübergreifend – und gerade diese zweite Dimension fehlt meist.

Vielseitigkeit und interne Mobilität, eine Herausforderung für die Wettbewerbsfähigkeit

Überfachliche Kompetenzen tragen direkt zur Vielseitigkeit der Teams bei. Ein Mitarbeiter, der kommuniziert, sich anpasst und Probleme löst, lernt eine neue Tätigkeit schneller als ein rein technisches Profil, so spezialisiert es auch auf seiner Maschine sein mag. Angesichts des Personalmangels, von dem 44 % der Bedienerstellen in der Lebensmittelindustrie betroffen sind – und in der Instandhaltung sogar noch mehr –, ist die Förderung der internen Mobilität ebenso wichtig wie eine Investition in Maschinen.

Diese Einschätzung teilen wir, nachdem wir mehr als 300 Industriestandorte. Unternehmen, die die überfachlichen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter wirklich fördern, können Produktionsschwankungen, kurzfristige Ausfälle und saisonale Spitzen besser auffangen – ganz einfach, weil sich ihre Teams schnell umstellen können, ohne dabei Abstriche bei der Qualität zu machen. Wenn Sie schon einmal an einem Montagmorgen eine Lücke im Dienstplan mit den vorhandenen Mitteln geschlossen haben, wissen Sie genau, wie wertvoll diese Fähigkeit zur Umstellung ist.

Wie können Sie die bereichsübergreifenden Kompetenzen Ihrer Teams identifizieren?

Bevor Sie irgendetwas weiterentwickeln, müssen Sie wissen, wo Sie stehen – und das beginnt damit, Fähigkeiten sichtbar zu machen, die von Natur aus kaum ins Auge fallen.

Kompetenzen in einer Matrix abbilden

Ausgangspunkt ist ein Referenzrahmen, in dem neben den üblichen fachlichen Kompetenzen auch die für die einzelnen Stellen erwarteten überfachlichen Kompetenzen aufgeführt sind. Dieser Referenzrahmen dient als Grundlage für eine Kompetenzmatrix Dort können Sie für jeden Mitarbeiter dessen Leistungsniveau bei jedem einzelnen Punkt – sei es in technischer oder verhaltensbezogener Hinsicht – ablesen. Die Auswertung erfolgt in zwei Schritten. Zunächst werden die kollektiven Stärken aufgezeigt: viele anpassungsfähige Profile, eine gute Kommunikationskultur und gut verteilte digitale Kompetenzen. Anschließend werden die blinden Flecken beleuchtet, wie zum Beispiel ein Kommunikationsdefizit zwischen den Abteilungen oder eine digitale Kultur, die sich auf wenige Positionen konzentriert. Diese Faktengrundlage ermöglicht es Ihnen, Ihre Maßnahmen zu priorisieren, anstatt sie auf schlecht priorisierte Bedürfnisse zu verteilen. Die erste Matrix, die ein Standort erstellt, hält übrigens fast immer dieselbe Überraschung bereit: kritisches Know-how, das nur bei zwei oder drei Personen vorhanden ist, manchmal sogar nur bei einer einzigen, die in wenigen Monaten in den Ruhestand geht.

[Bild, Erklärungsschema : Darstellung einer Kompetenzmatrix, in der in den Zeilen die Mitarbeiter und in den Spalten die Kompetenzen (fachliche und übergreifende) aufgeführt sind, ergänzt durch Beherrschungsstufen, um das oben beschriebene Konzept zu veranschaulichen. Bildbeschreibung: Schlichtes redaktionelles Schema einer Kompetenzmatrix, Raster mit Namen von Akteuren in den Zeilen und Kompetenzbezeichnungen in den Spalten, nach Beherrschungsgrad farblich gekennzeichnete Zellen (Skala 1 bis 4), schlichter industrieller Infografik-Stil, heller Hintergrund, hohe Lesbarkeit.]

Soft Skills in der Praxis bewerten

Die Bewertung einer übergreifenden Kompetenz erfordert mehr Fingerspitzengefühl als die Erteilung einer Berechtigung, bei der ein Test oder eine Zertifizierung die Entscheidung trifft. Hier ist die Beobachtung am Arbeitsplatz nach wie vor die zuverlässigste Methode. Wie reagiert der Maschinenbediener, wenn seine Maschine mitten in der Serienproduktion ausfällt? Wie gibt er seine Anweisungen an die nächste Schicht weiter? Wie geht er mit einer Meinungsverschiedenheit mit einem Kollegen über die richtige Vorgehensweise um? Mitarbeitergespräche und Rückmeldungen der Teamleiter ergänzen die Beobachtung, vorausgesetzt, sie stützen sich auf strukturierte Bewertungsraster, die die Beurteilung objektivieren. Ein nützliches Bewertungsraster passt auf eine Seite und beschreibt beobachtbare Verhaltensweisen statt abstrakter Eigenschaften: «nimmt die Produktionslinie nach einer üblichen Störung eigenständig wieder in Betrieb» lässt sich bewerten, «ist gewissenhaft» hingegen nicht. Ohne diesen Rahmen greift man wieder auf subjektive Eindrücke und deren Verzerrungen zurück. Die Herausforderung ist alles andere als theoretisch, da mehr als 80 % von Industriellen erkennen an, dass ihren Bewerbern entscheidende Grundkompetenzen fehlen, weshalb es umso wichtiger ist, diese Lücken frühzeitig zu erkennen und an der richtigen Stelle zu beheben.

Wie lassen sich übergreifende Kompetenzen in der Produktion fördern?

Sobald das Foto geschossen ist, geht es ans Eingemachte – dort, wo diese Fähigkeiten wirklich trainiert werden: direkt an der Spielfeldkante.

Gezielte Schulungen und handlungsorientiertes Lernen

Überfachliche Kompetenzen werden vor allem in der Praxis erworben. Ein erfahrener Mitarbeiter, der einen Neuling unter seine Fittiche nimmt, eine Arbeitsgruppe zur kontinuierlichen Verbesserung, eine betreute Stellenrotation zur Stärkung der Anpassungsfähigkeit – das sind die wahren Lernfelder. Einige kompetenzbasierte Schulungen gestalten diesen Aufschwung, indem sie sich auf die arbeitsbezogenen Fähigkeiten jedes einzelnen Profils konzentrieren, anstatt auf einen allgemeinen Katalog zurückzugreifen. Workshops zu Kommunikation, Problemlösung oder emotionaler Intelligenz gewinnen in der Industrie zunehmend an Bedeutung und liefern messbare Ergebnisse. Betreutes Mentoring zahlt sich oft mehr aus als ein Tag im Schulungsraum, vorausgesetzt, man stellt dem Mentor wirklich Zeit zur Verfügung und überträgt ihm nicht fünf Neueinsteiger auf einmal.

Bei Mercateam stellen wir fest, dass Standorte ihre Schulungszeit dank gezielterer und besser ausgestatteter Schulungsprogramme um das Vierfache verkürzen können, wodurch der häufigste Einwand – der Zeitmangel für Schulungen – ausgeräumt wird.

Einen strukturierten Entwicklungsplan aufbauen

Eine Entwicklung, die sich spontan und als Reaktion auf dringende Probleme vollzieht, stößt schnell an ihre Grenzen. Um langfristig erfolgreich zu sein, sollten Sie den Prozess in einem Kompetenzentwicklungsplan der sowohl Hard Skills als auch Soft Skills umfasst, mit terminierten Zielen und regelmäßiger Nachverfolgung. Dieser Plan richtet die Weiterbildungsmaßnahmen auf Ihre operativen Prioritäten aus: Welche übergreifenden Kompetenzen fehlen am dringendsten, in welchen Positionen und welche Risiken bestehen bei Untätigkeit? Außerdem misst er die Fortschritte im Laufe der Zeit, anstatt Sie im Dunkeln tappen zu lassen. Wenn man sich nur einen Grundsatz merken müsste, wäre es dieser: Was nicht nachverfolgt wird, entwickelt sich nicht weiter.

An Standorten, an denen diese Kompetenzen systematisch erfasst, bewertet und weiterentwickelt werden, verläuft der Produktionsalltag reibungsloser: Die Weitergabe von Anweisungen erfolgt zuverlässiger, Umstrukturierungen der Produktionslinien verlaufen reibungsloser und neue Werkzeuge werden schneller eingeführt. In dem Maße, wie die Industrie 4.0 die Arbeitsplätze verändert, bilden diese Fähigkeiten das Fundament, auf dem die nachhaltige Leistungsfähigkeit eines Standorts aufbaut. Industrieunternehmen, die sich diese Fähigkeiten jetzt zu eigen machen, verschaffen sich einen Vorsprung gegenüber denen, die weiterhin ausschließlich in technischen Kompetenzen denken.