{"id":4575,"date":"2023-08-14T10:14:52","date_gmt":"2023-08-14T08:14:52","guid":{"rendered":"https:\/\/merca.presspulp.com\/21-indicateurs-de-performance-industrielle\/"},"modified":"2026-09-16T16:29:06","modified_gmt":"2026-09-16T14:29:06","slug":"21-indicadores-de-rendimiento-industrial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/merca.team\/es\/21-indicateurs-de-performance-industrielle\/","title":{"rendered":"Los 21 indicadores de rendimiento industrial"},"content":{"rendered":"

Un indicador de rendimiento industrial mide la diferencia entre lo que una planta deb\u00eda producir y lo que realmente ha producido, ya sea en volumen, calidad, plazos o costes. Los 21 indicadores seleccionados en este caso se dividen en siete categor\u00edas, que abarcan desde los equipos hasta las competencias de los equipos de trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Cada uno se describe con su f\u00f3rmula, un indicador num\u00e9rico y su principal dificultad de interpretaci\u00f3n. Los indicadores proceden de fuentes p\u00fablicas (AFNOR, Seguridad Social, Ipsos bva) y de un estudio realizado a partir de los datos de la plataforma Mercateam.<\/p>\n\n\n\n

Este estudio abarca 210 centros industriales analizados entre agosto de 2025 y agosto de 2026. Cuantifica un aspecto que rara vez se mide en los cuadros de mando de producci\u00f3n: la capacidad de los equipos para desempe\u00f1ar sus funciones seg\u00fan las normas.<\/p>\n\n\n\n

210<\/span>instalaciones industriales objeto de seguimiento durante 12 meses<\/span><\/div>
59 298<\/span>trabajadores cuyas competencias se han analizado<\/span><\/div>
3,65 M<\/span>asignaciones de planificaci\u00f3n analizadas<\/span><\/div>
5<\/span>sectores comparados, desde la aeron\u00e1utica hasta la cosm\u00e9tica<\/span><\/div><\/div>\n\n\n\n
\n

\u00bfC\u00f3mo interpretar los datos de referencia del estudio?<\/p>\n

Cada \u00edndice se calcula por cada centro y, a continuaci\u00f3n, se resume por sectores. La mediana corresponde al centro situado en el medio, de modo que la mitad de los centros obtienen mejores resultados. El primer cuartil (P25) y el tercero (P75) enmarcan la mitad central de los centros.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 es un indicador de rendimiento industrial?<\/h2>\n\n\n\n

Un indicador de rendimiento industrial, o KPI (key performance indicator), es una medida cuantitativa, calculada con una periodicidad fija, que compara un resultado de producci\u00f3n con un objetivo. Implica una f\u00f3rmula estable, un objetivo y un responsable.<\/p>\n\n\n\n

Existen dos tipos de indicadores. Los indicadores de resultado reflejan un hecho ya ocurrido, como el TRS de la semana o los desechos del mes. Los indicadores de capacidad miden los factores que condicionan esos resultados y, por lo tanto, permiten actuar antes de que se produzca una desviaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Un cuadro de mando integral combina ambos aspectos. Los 21 indicadores seleccionados parten de los equipos y se extienden hasta los equipos de trabajo, y cinco indicadores complementarios, de car\u00e1cter m\u00e1s financiero, completan la lista.<\/p>\n\n\n\n

\n

Las siete categor\u00edas de indicadores de rendimiento industrial<\/p>\n

\n\n\n
KPI<\/th>Familia<\/th>Indicadores<\/th>Naturaleza<\/th>Pregunta formulada<\/th><\/tr><\/thead>\n
Del 1 al 4<\/td>Instalaciones<\/td>TRS, TRG, MTBF, MTTR<\/td>Resultado<\/td>\u00bfFuncionan las m\u00e1quinas cuando deben hacerlo?<\/td><\/tr>\n
5 y 6<\/td>Productividad y ritmo de producci\u00f3n<\/td>Productividad laboral, tiempo de ciclo<\/td>Resultado<\/td>\u00bfLa producci\u00f3n sigue el ritmo de la demanda?<\/td><\/tr>\n
7 a 9<\/td>Calidad<\/td>\u00cdndice de rechazos, RPP, coste de la falta de calidad<\/td>Resultado<\/td>\u00bfSe consigue un buen resultado a la primera, y a qu\u00e9 precio?<\/td><\/tr>\n
De 10 a 12<\/td>Costes y plazos<\/td>Coste unitario, plazo de entrega, OTD<\/td>Resultado<\/td>\u00bfSe realizan las entregas a tiempo y a un buen precio?<\/td><\/tr>\n
13 a 15<\/td>Equipos y planificaci\u00f3n<\/td>Absentismo, rotaci\u00f3n de personal, estabilidad de los horarios<\/td>Capacidad<\/td>\u00bfSe ha alcanzado la plantilla prevista?<\/td><\/tr>\n
16 a 18<\/td>Competencias<\/td>Versatilidad, cobertura de puestos, monopolios<\/td>Capacidad<\/td>\u00bfSaben los presentes desempe\u00f1ar sus funciones?<\/td><\/tr>\n
Del 19 al 21<\/td>Seguridad y cumplimiento normativo<\/td>\u00cdndice de frecuencia, asignaciones conformes, matriz actualizada<\/td>Resultado y capacidad<\/td>\u00bfSe trabaja seg\u00fan las normas y con datos fiables?<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 indicadores hay que tener en cuenta en lo que respecta a los equipamientos?<\/h2>\n\n\n\n

Hay cuatro indicadores que describen la herramienta de producci\u00f3n. El TRS y el TRG miden su rendimiento, el MTBF su fiabilidad y el MTTR la rapidez de reposici\u00f3n en funcionamiento tras una aver\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

1. Tasa de rendimiento sint\u00e9tica (TRS)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
La eficiencia de un equipo en el tiempo en el que deb\u00eda producir. Denominada OEE en ingl\u00e9s, est\u00e1 normalizada en Francia por la norma NF E60-182 (AFNOR, 2002).<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
TRS = \u00edndice de disponibilidad \u00d7 \u00edndice de rendimiento \u00d7 \u00edndice de calidad<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
85 % corresponde al nivel de \u00abclase mundial\u00bb establecido por Seiichi Nakajima, creador de la TPM. La mayor\u00eda de las plantas de fabricaci\u00f3n discreta se sit\u00faan m\u00e1s cerca de 60 % (OEE.com<\/a>).<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Un equipo disponible al 90 %, con un rendimiento del 85 % y que produce 95 % de piezas buenas, presenta un TRS del 72,7 %. La cifra agregada no indica d\u00f3nde se pierde el tiempo; son sus tres componentes los que lo localizan.<\/p>\n\n\n\n

El rendimiento depende directamente del operario: ajustes, microparadas, mantenimiento del ritmo. Si el rendimiento baja solo en algunos turnos, comprueba qui\u00e9n ocupaba el puesto en esos turnos antes de abrir una l\u00ednea de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\n <\/span>\n Calidad y TRS<\/span>\n <\/div>\n

Aumente su TRS con operadores cualificados<\/span> en el lugar adecuado<\/h2>\n

La mayor\u00eda de las discrepancias de calidad y producci\u00f3n se deben a la escasez de personal en los puestos. Visualice las competencias reales de cada operario y asigne las personas adecuadas a los puestos adecuados.<\/p>\n \n Solicitar una demostraci\u00f3n\n <\/line><\/polyline><\/svg>\n <\/a>\n

\n \n <\/polyline><\/svg>\n Matriz de competencias\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Autorizaciones actualizadas\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n R\u00e1pido de instalar\n <\/span>\n <\/div>\n <\/section>\n<\/div>\n\n\n\n

2. Tasa de rendimiento global (TRG)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El rendimiento en relaci\u00f3n con el tiempo total de funcionamiento, incluidas las paradas programadas: descansos, mantenimiento programado y ausencia de pedidos.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
TRG = tiempo \u00fatil \/ tiempo de apertura<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Siempre es menor o igual que el TRS, ya que su denominador es m\u00e1s amplio.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

La diferencia entre el TRS y el TRG permite identificar las paradas decididas por la organizaci\u00f3n. Si esta diferencia aumenta sin que se reduzca la carga de trabajo, significa que la planta tiene capacidad sin aprovechar, por ejemplo, por falta de operarios cualificados para poner en marcha un turno adicional.<\/p>\n\n\n\n

3. MTBF (tiempo medio entre fallos)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El tiempo medio de funcionamiento sin fallos de un equipo entre dos aver\u00edas (mean time between failures).<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
MTBF = tiempo total de funcionamiento \/ n\u00famero de aver\u00edas<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Hay que hacer un seguimiento m\u00e1quina por m\u00e1quina y seg\u00fan la tendencia, nunca tomando como referencia la media de la flota.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Una disminuci\u00f3n del MTBF indica que el equipo est\u00e1 envejeciendo, que el mantenimiento preventivo es insuficiente o que las condiciones de funcionamiento han cambiado. El seguimiento m\u00e1quina por m\u00e1quina ayuda a establecer prioridades en las inversiones de sustituci\u00f3n o renovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

4. MTTR (tiempo medio de reparaci\u00f3n)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El tiempo medio necesario para volver a poner en funcionamiento un equipo tras una aver\u00eda (tiempo medio de reparaci\u00f3n).<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
MTTR = tiempo total de inactividad por reparaci\u00f3n \/ n\u00famero de aver\u00edas<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Analiza la distribuci\u00f3n de las duraciones: basta con unas pocas intervenciones muy largas para sesgar la media.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Las causas habituales de un MTTR elevado son bien conocidas: falta de una pieza, diagn\u00f3stico prolongado, t\u00e9cnico con poca formaci\u00f3n en el equipo. Hay otra causa que no se refleja claramente en la media: la disponibilidad de la \u00fanica persona autorizada para intervenir.<\/p>\n\n\n\n

\n

Lo que revelan los datos<\/p>\n

De los 108 centros divididos por sectores, 105 cuentan con al menos una competencia o autorizaci\u00f3n que ostenta un \u00fanico empleado en activo. En el sector aeron\u00e1utico, la mediana alcanza los 52 monopolios por centro, con una mediana de 7 autorizaciones.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Cuando una intervenci\u00f3n requiere una de estas autorizaciones y su titular est\u00e1 ausente, la reparaci\u00f3n queda pendiente hasta su regreso. Cuenta los t\u00e9cnicos autorizados en cada l\u00ednea cr\u00edtica: si solo hay uno, el MTTR de la l\u00ednea depende del calendario de vacaciones.<\/p>\n\n\n\n

Si se analiza junto con el MTBF, ofrece una visi\u00f3n completa de la fiabilidad del parque: uno indica con qu\u00e9 frecuencia se producen las aver\u00edas y el otro, cu\u00e1nto tiempo paralizan la producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\n <\/span>\n Mantenimiento y fiabilidad<\/span>\n <\/div>\n

Reduzca su MTTR con t\u00e9cnicos autorizados<\/span> y disponible<\/h2>\n

Controle en tiempo real las autorizaciones de sus equipos de mantenimiento, anticipe las renovaciones y asigne los perfiles adecuados a los trabajos correctos para limitar las paradas de l\u00ednea.<\/p>\n \n Solicitar una demostraci\u00f3n\n <\/line><\/polyline><\/svg>\n <\/a>\n

\n \n <\/polyline><\/svg>\n Autorizaciones centralizadas\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Alertas autom\u00e1ticas\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Sin compromiso\n <\/span>\n <\/div>\n <\/section>\n<\/div>\n\n\n\n

Los indicadores de productividad y ritmo de trabajo<\/h2>\n\n\n\n

La productividad laboral es la relaci\u00f3n entre el volumen producido y las horas dedicadas. El tiempo de ciclo indica si ese volumen se produce al ritmo que exige la demanda, expresado mediante el takt time.<\/p>\n\n\n\n

5. Productividad laboral<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El volumen producido por hora trabajada o por operario.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Productividad = cantidad producida \/ n\u00famero de horas trabajadas<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Comparaci\u00f3n entre per\u00edodos, a producto y per\u00edmetro constantes.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

A menudo, una disminuci\u00f3n de la plantilla se interpreta como una falta de personal. Comprueba primero si los empleados presentes podr\u00edan cubrir los puestos m\u00e1s exigentes: una sede puede tener plantilla completa en t\u00e9rminos num\u00e9ricos, pero carecer de capacidad suficiente en sus puestos m\u00e1s exigentes.<\/p>\n\n\n\n

\n

Lo que revelan los datos<\/p>\n

Seg\u00fan el sector, la mediana de los puestos ocupados por menos de tres operarios plenamente cualificados oscila entre 24,8 % en el sector farmac\u00e9utico y 77,8 % en el sector de la automoci\u00f3n (m\u00e1s detalles en el KPI 17).<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n, compara la productividad con el absentismo y el plan de asignaci\u00f3n de personal para identificar la causa: un cuello de botella, falta de formaci\u00f3n o falta cr\u00f3nica de personal.<\/p>\n\n\n\n

6. Tiempo de ciclo y takt time<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El tiempo real de fabricaci\u00f3n de una unidad, en comparaci\u00f3n con el \u00abtakt time\u00bb, es decir, el ritmo impuesto por la demanda del cliente.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Tiempo de ciclo = fin de la producci\u00f3n \u2013 inicio de la producci\u00f3n; takt time = tiempo de producci\u00f3n disponible \/ demanda del cliente<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Tiempo de ciclo inferior o igual al takt time.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Con un tiempo de takt de 60 segundos, debe salir una pieza cada minuto. Un tiempo de ciclo superior implica que no se podr\u00e1 mantener el ritmo sin horas extras o personal de refuerzo, mientras que un tiempo de ciclo muy inferior conlleva el riesgo de generar exceso de stock.<\/p>\n\n\n\n

Cuando el tiempo de ciclo empeore en un puesto de trabajo sin que haya una causa relacionada con la m\u00e1quina, f\u00edjate en la pr\u00e1ctica reciente del operario. Una competencia validada pero no ejercitada sigue figurando en la matriz, aunque la destreza se haya podido perder.<\/p>\n\n\n\n

\n

Lo que revelan los datos<\/p>\n

Hemos cruzado las competencias validadas a nivel operativo con las horas previstas para los doce meses, excluyendo las competencias transversales y teniendo en cuenta a los empleados que han trabajado durante todo ese periodo.<\/p>\n

La mediana de las competencias que nunca se han utilizado alcanza los 26,1 % en el sector farmac\u00e9utico, los 32,4 % en el sector cosm\u00e9tico, los 40,8 % en el sector agroalimentario, 44,9 % en el sector de la automoci\u00f3n y 49,6 % en el sector aeron\u00e1utico.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Tres indicadores para gestionar la calidad<\/h2>\n\n\n\n

La tasa de desechos incluye lo que se tira a la basura, el RPP lo que no sale bien a la primera, y el coste de la falta de calidad convierte ambos en euros.<\/p>\n\n\n\n

7. \u00cdndice de rechazo<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
La parte de la producci\u00f3n que no supera los controles y no se puede recuperar.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
\u00cdndice de desechos = (cantidad desechada \/ cantidad total producida) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Hay que hacer un seguimiento por puesto y por equipo, no solo por l\u00ednea.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Un aumento puede deberse a tres factores: la configuraci\u00f3n, el material y la competencia. Los dos primeros se recogen en la mayor\u00eda de los MES; el tercero depende de si el operario cumpl\u00eda todos los requisitos del puesto en el momento de la producci\u00f3n del lote.<\/p>\n\n\n\n

\n

Lo que revelan los datos<\/p>\n

De los 4.511 puestos analizados en 98 centros, 1.538 no cuentan con ning\u00fan operario que cubra el 100 % de sus requisitos, lo que supone un 34,1 %.<\/p>\n

\n
\n\n\n
Sector<\/th>Puestos analizados<\/th>Sin titular completo<\/th>Parte<\/th><\/tr><\/thead>\n
Automoci\u00f3n<\/td>1 156<\/td>647<\/td>56,0 %<\/td><\/tr>\n
Cosm\u00e9ticos<\/td>255<\/td>88<\/td>34,5 %<\/td><\/tr>\n
Industria alimentaria<\/td>611<\/td>195<\/td>31,9 %<\/td><\/tr>\n
Aeroespacial<\/td>2 112<\/td>533<\/td>25,2 %<\/td><\/tr>\n
Productos farmac\u00e9uticos<\/td>377<\/td>75<\/td>19,9 %<\/td><\/tr>\n
En conjunto<\/td>4 511<\/td>1 538<\/td>34,1 %<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Puestos que tengan configurada al menos una competencia o autorizaci\u00f3n requerida, de agosto de 2025 a agosto de 2026.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Un puesto sin titular completo no cuenta con ning\u00fan empleado que re\u00fana todas sus competencias y habilitaciones. O bien el requisito realmente no est\u00e1 cubierto en el equipo, o bien la matriz no est\u00e1 cumplimentada: en ambos casos, no es posible realizar ninguna asignaci\u00f3n conforme.<\/p>\n\n\n\n

Compara esta lista con los productos rechazados por partida. Si los productos de mala calidad se concentran en ella, hay que dar prioridad a la formaci\u00f3n antes que al ajuste y al material.<\/p>\n\n\n\n

8. Rendimiento en la primera pasada (RPP)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de piezas que cumplen los requisitos desde la primera pasada, sin necesidad de retoques (first pass yield, FPY).<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
RPP = (piezas conformes a la primera pasada \/ piezas producidas) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Siempre menor o igual a 100: % menos la tasa de rechazo.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

El RPP, que es m\u00e1s exigente que la tasa de desechos, tambi\u00e9n tiene en cuenta las piezas retocadas con \u00e9xito. La diferencia entre ambos valores mide la recuperaci\u00f3n que el taller absorbe sin que ello se refleje en los desechos.<\/p>\n\n\n\n

9. Coste de la falta de calidad<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El conjunto de gastos derivados de los defectos, tanto internos (desperdicios, retoques) como externos (devoluciones, retiradas de productos, reclamaciones, sanciones, p\u00e9rdida de imagen).<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Coste de la falta de calidad = desechos + retoques + devoluciones + reclamaciones y sanciones<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Expresado en euros y como porcentaje de la facturaci\u00f3n.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Los costes internos se calculan a partir de la producci\u00f3n. Los costes externos requieren datos del servicio de atenci\u00f3n al cliente y de contabilidad, y por eso a menudo no se tienen en cuenta en el c\u00e1lculo.<\/p>\n\n\n\n

En euros, este coste se puede comparar directamente con un presupuesto de formaci\u00f3n o de mantenimiento, algo que no permite hacer un porcentaje.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo se pueden controlar los costes de producci\u00f3n y los plazos?<\/h2>\n\n\n\n

El coste unitario indica cu\u00e1nto cuesta una pieza, el plazo de entrega, cu\u00e1nto tiempo tiene que esperar el cliente, y el OTD, si se ha cumplido la fecha prometida.<\/p>\n\n\n\n

10. Coste de producci\u00f3n por unidad<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El importe total gastado en la fabricaci\u00f3n de una unidad: material, mano de obra, energ\u00eda y amortizaciones.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Coste unitario = costes totales de producci\u00f3n \/ unidades producidas<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Se debe analizar a volumen constante, partida de coste por partida de coste.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Un aumento del ritmo de producci\u00f3n reduce el coste unitario sin que se produzca un avance real, simplemente por la diluci\u00f3n de los costes fijos. Presta atenci\u00f3n tambi\u00e9n al porcentaje de mano de obra por unidad, que incluye las horas extras y el personal temporal de sustituci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Mediante un seguimiento a lo largo del tiempo, mide el efecto real de las medidas de mejora continua sobre el desperdicio de material, los tiempos muertos, los procesos mal ajustados y el consumo de energ\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

11. Plazo de entrega<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El tiempo total que transcurre desde la recepci\u00f3n de un pedido hasta su entrega al cliente.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Plazo de entrega = fecha de entrega efectiva \u2013 fecha de recepci\u00f3n del pedido<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Desglosado por etapas: aprovisionamiento, espera, producci\u00f3n, env\u00edo.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Si se desglosa, el plazo de entrega suele revelar que las esperas entre etapas tienen m\u00e1s peso que la propia transformaci\u00f3n. Reducirlo sin garantizar la fiabilidad de las fases previas traslada el problema a la calidad.<\/p>\n\n\n\n

12. \u00cdndice de atenci\u00f3n al cliente (OTD)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de pedidos entregados en la fecha prometida (entrega puntual).<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
OTD = (pedidos entregados a tiempo \/ total de pedidos) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Umbral fijado por el cliente, a menudo 95 % o m\u00e1s: por debajo de ese umbral, la relaci\u00f3n con el cliente se debilita.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

El OTD, como indicador de salida, resume la planificaci\u00f3n, la producci\u00f3n, el control y el env\u00edo. Cuando descienda sin motivo aparente en la producci\u00f3n, analice las semanas en las que el calendario de asignaciones<\/a> fue el que m\u00e1s se retoc\u00f3 (KPI 15).<\/p>\n\n\n\n

Los indicadores de RR. HH. que influyen en la producci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

El absentismo, la rotaci\u00f3n de personal y la estabilidad de la planificaci\u00f3n permiten evaluar si se cuenta con la plantilla prevista y cu\u00e1l es el coste de su reorganizaci\u00f3n. A partir de ellos se inician los indicadores de capacidad, aquellos sobre los que el estudio ofrece m\u00e1s referencias.<\/p>\n\n\n\n

13. \u00cdndice de absentismo<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
La proporci\u00f3n del tiempo de trabajo perdido por ausencias no planificadas: enfermedad, accidente, ausencia injustificada.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
\u00cdndice de absentismo = (d\u00edas de ausencia \/ d\u00edas te\u00f3ricamente trabajados) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
4,98 % en 2025 en todos los sectores, frente a 4,84 % en 2024 (Observatorio del rendimiento social 2026<\/a>, Ipsos bva para Oasys y Diot-Siaci).<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Una tasa que se mantenga por encima de la media nacional debe ser motivo de preocupaci\u00f3n: a menudo es indicio de sobrecarga, condiciones de trabajo penosas o falta de reconocimiento. Si se realiza un seguimiento mensual, permite detectar los efectos estacionales y identificar a los equipos m\u00e1s afectados.<\/p>\n\n\n\n

Una tasa global combina las ausencias prolongadas, que se planifican, y las ausencias breves que se detectan al comenzar el turno. Ll\u00e9valas por separado, ya que son estas \u00faltimas las que obligan a reasignar el trabajo en menos de una hora.<\/p>\n\n\n\n

Dos centros con un \u00edndice de absentismo de 5 % no pagan el mismo precio por ello. La diferencia radica en su capacidad para sustituir al empleado por otra persona cualificada, que se mide mediante la polivalencia y la cobertura de los puestos (KPI 16 y 17).<\/p>\n\n\n\n

14. Rotaci\u00f3n de personal<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
La tasa de bajas en relaci\u00f3n con la plantilla.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Rotaci\u00f3n de personal = (bajas durante el periodo \/ plantilla media) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Hay que desglosar los datos por antig\u00fcedad y por situaci\u00f3n laboral antes de sacar ninguna conclusi\u00f3n.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Cada baja tiene un coste en t\u00e9rminos de contrataci\u00f3n, integraci\u00f3n, formaci\u00f3n en el puesto y p\u00e9rdida de conocimientos, sin contar el efecto que tiene en los equipos que quedan. Las entrevistas de salida y las entrevistas profesionales ayudan a comprender qu\u00e9 es lo que lleva a la persona a marcharse.<\/p>\n\n\n\n

Una salida supone la p\u00e9rdida de las competencias que la persona sab\u00eda desarrollar. Ahora bien, la polivalencia se acumula con la antig\u00fcedad durante los primeros a\u00f1os y, a continuaci\u00f3n, se estabiliza, con trayectorias diferentes seg\u00fan el contrato.<\/p>\n\n\n\n

\n

Porcentaje de trabajadores que desempe\u00f1an al menos dos puestos, seg\u00fan la antig\u00fcedad y el tipo de contrato<\/p>\n

Se considera que un puesto est\u00e1 cubierto cuando el empleado cumple al 100 % con las competencias y habilitaciones requeridas.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n20 %<\/text>\n<\/line>\n30 %<\/text>\n<\/line>\n40 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\nMenos de un a\u00f1o<\/text>\nDe 1 a 3 a\u00f1os<\/text>\nDe 3 a 10 a\u00f1os<\/text>\n10 a\u00f1os o m\u00e1s<\/text>\n<\/polyline>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\nContrato indefinido<\/tspan> 32,9 %<\/text>\n<\/polyline>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\nTrabajo temporal<\/tspan> 3,8 %<\/text>\n<\/polyline>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\nContrato de duraci\u00f3n determinada<\/tspan> 8,9 %<\/text>\nTrabajo temporal 43,4 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Contrato indefinido<\/span><\/span>Trabajo temporal<\/span><\/span>Contrato de duraci\u00f3n determinada<\/span><\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, trabajadores en activo de los centros analizados, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Los contratos de duraci\u00f3n determinada y los trabajadores temporales con m\u00e1s de diez a\u00f1os de antig\u00fcedad son casos poco frecuentes, por lo que su porcentaje debe interpretarse con cautela.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

En los contratos indefinidos, el porcentaje pasa del 10,6 % el primer a\u00f1o al 23,5 % entre uno y tres a\u00f1os, y luego al 31,8 % entre tres y diez a\u00f1os. A partir de los diez a\u00f1os, solo aumenta un punto.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, un empleado con contrato indefinido desde hace m\u00e1s de tres a\u00f1os tiene tres veces m\u00e1s posibilidades de ocupar dos puestos que un reci\u00e9n incorporado. Una rotaci\u00f3n de personal concentrada en este colectivo afecta m\u00e1s a la flexibilidad que una tasa m\u00e1s elevada entre los nuevos empleados.<\/p>\n\n\n\n

Los trabajadores temporales que llevan entre tres y diez a\u00f1os en la empresa representan el 43,4 %, una cifra superior a la de los contratos indefinidos. Una posible explicaci\u00f3n: al ser asignados a los puestos donde falta personal, cambian de puesto con m\u00e1s frecuencia.<\/p>\n\n\n\n

15. Estabilidad de la planificaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de asignaciones ejecutadas tal y como se publicaron.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Estabilidad = (asignaciones sin cambios entre la publicaci\u00f3n y la ejecuci\u00f3n \/ asignaciones totales) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Actualizaci\u00f3n semanal, con el d\u00eda y la hora de los cambios.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Una planificaci\u00f3n que se modifica constantemente refleja los imprevistos que se producen (ausencias, aver\u00edas, emergencias) o una organizaci\u00f3n en la que no se sabe qui\u00e9n puede ocupar cada puesto.<\/p>\n\n\n\n

El momento en el que se concentran las modificaciones ayuda a distinguir entre ambas. Es el primer dato que hay que tener en cuenta para mejorar la gesti\u00f3n de los horarios del personal<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\n

Fecha de la \u00faltima actualizaci\u00f3n de las l\u00edneas de planificaci\u00f3n<\/p>\n

Porcentaje del volumen total en 12 meses, considerando todas las ubicaciones analizadas.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n5 %<\/text>\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n15 %<\/text>\n<\/line>\n20 %<\/text>\n<\/line>\n25 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n17,9 %<\/text>\nLunes.<\/text>\n<\/path><\/g>\n18,4 %<\/text>\nMar.<\/text>\n<\/path><\/g>\n23,0 %<\/text>\nMi\u00e9rcoles.<\/text>\n<\/path><\/g>\n22,1 %<\/text>\nJueves.<\/text>\n<\/path><\/g>\n14,7 %<\/text>\nViernes.<\/text>\n<\/path><\/g>\n2,6 %<\/text>\nS\u00e1bado.<\/text>\n<\/path><\/g>\n1,3 %<\/text>\nDom.<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, 104 centros, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Hora de mayor afluencia de la semana: mi\u00e9rcoles a las 8:00.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

El mi\u00e9rcoles y el jueves concentran 45 % de las \u00faltimas actualizaciones, con un pico el mi\u00e9rcoles a las 8:00 h. Entre semana, 48 % de estas intervenciones tienen lugar entre las 6:00 h y las 12:00 h, a la hora del cambio de turno.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, la planificaci\u00f3n se estabiliza durante la semana en curso, m\u00e1s que antes de que esta comience. El viernes solo representa el 14,7 % del volumen, y el fin de semana, menos del 4 %.<\/p>\n\n\n\n

\n

L\u00edneas de planificaci\u00f3n creadas o modificadas por semana, por centro<\/p>\n

\n\n\n
Tama\u00f1o del sitio web<\/th>Sitios web<\/th>P25<\/th>Mediana<\/th>P75<\/th><\/tr><\/thead>\n
Entre 50 y 100 empleados<\/td>9<\/td>119<\/td>212<\/td>344<\/td><\/tr>\n
De 100 a 300 empleados<\/td>48<\/td>221<\/td>467<\/td>851<\/td><\/tr>\n
M\u00e1s de 300 empleados<\/td>47<\/td>650<\/td>1 277<\/td>2 112<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Fuente: estudio de Mercateam. Cuartiles calculados a partir del conjunto de semanas activas de los sitios web de cada tramo.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

L\u00edmite de la medici\u00f3n.<\/strong> Las versiones sucesivas de un plan no se registran en el historial, por lo que el estudio no calcula la tasa de estabilidad en s\u00ed misma. Lo que s\u00ed analiza es el volumen y el momento de las \u00faltimas actualizaciones, incluidas las creaciones.<\/p>\n\n\n\n

A igualdad de tama\u00f1o, el volumen var\u00eda entre el primer y el tercer cuartil, llegando a triplicarse o incluso cuadruplicarse. Esta diferencia se debe tanto a las diferencias entre centros como a las variaciones de una semana a otra.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 indicadores se deben utilizar para gestionar las competencias de producci\u00f3n?<\/h2>\n\n\n\n

Un puesto se considera que cumple con los requisitos cuando el operario cumple todos los requisitos exigidos: competencias acreditadas y autorizaciones en vigor. Seg\u00fan el sector, un puesto tiene una media de entre 3,73 (sector farmac\u00e9utico) y 7,20 (sector de la automoci\u00f3n).<\/p>\n\n\n\n

Los tres indicadores que figuran a continuaci\u00f3n se basan en esta definici\u00f3n estricta. Un operario que cumple seis de los siete requisitos puede que trabaje todos los d\u00edas en el puesto, pero no se le considera cualificado.<\/p>\n\n\n\n

16. \u00cdndice de versatilidad<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de operadores capaces de cubrir al menos dos puestos, satisfaciendo el 100 % de sus necesidades.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
\u00cdndice de polivalencia = (operarios que dominan al menos dos puestos \/ operarios) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Mediana por centro: de 10,1 % en el sector agroalimentario a 20,1 % en el sector cosm\u00e9tico. estudio de Mercateam<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

\u00cdndice de polivalencia por sector<\/p>\n

Mediana por centro y mitad central de los centros, desde el primer hasta el tercer cuartil.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n20 %<\/text>\n<\/line>\n30 %<\/text>\n<\/line>\n40 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\n<\/line>\n60 %<\/text>\n<\/line>\n70 %<\/text>\nCosm\u00e9ticos<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n20,1 %<\/text>\nAeroespacial<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n16,8 %<\/text>\nAutomoci\u00f3n<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n14,9 %<\/text>\n0,8 %<\/text>\n67,4 %<\/text>\nProductos farmac\u00e9uticos<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n14,6 %<\/text>\nIndustria alimentaria<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n10,1 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Mediana por centro<\/span><\/span>Desde el primer hasta el tercer cuartil de los sitios web<\/span><\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, 98 centros de trabajo por sectores y 38 282 empleados, de agosto de 2025 a agosto de 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

La clasificaci\u00f3n por sectores tiene menos importancia que la amplitud de las barras. En el sector del autom\u00f3vil, el primer cuartil de las plantas alcanza un m\u00e1ximo de 0,8 %, mientras que el tercero llega a 67,4 %, bajo las mismas limitaciones del sector: la organizaci\u00f3n de la planta tiene m\u00e1s peso que su sector en la versatilidad<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

La carga de requisitos tampoco explica esa tasa. El sector farmac\u00e9utico (3,73 requisitos por puesto) y el automovil\u00edstico (7,20) presentan medianas casi id\u00e9nticas: 14,6 % y 14,9 %.<\/p>\n\n\n\n

La tasa tambi\u00e9n var\u00eda de un a\u00f1o a otro, y no siempre en el sentido deseado, ya que una autorizaci\u00f3n caducada deja sin cobertura a un puesto, incluso cuando la intervenci\u00f3n sigue estando bajo control.<\/p>\n\n\n\n

\n

Evoluci\u00f3n de la polivalencia de los equipos a lo largo de 12 meses, por centro<\/p>\n

\n\n\n
Sector<\/th>Sitios web<\/th>Al alza<\/th>Estables<\/th>A la baja<\/th>Variaci\u00f3n media<\/th><\/tr><\/thead>\n
Aeroespacial<\/td>29<\/td>34,5 %<\/td>41,4 %<\/td>24,1 %<\/td>+3,4 puntos<\/td><\/tr>\n
Cosm\u00e9ticos<\/td>9<\/td>33,3 %<\/td>44,4 %<\/td>22,2 %<\/td>+3,3 puntos<\/td><\/tr>\n
Industria alimentaria<\/td>12<\/td>41,7 %<\/td>25,0 %<\/td>33,3 %<\/td>+3,2 puntos<\/td><\/tr>\n
Productos farmac\u00e9uticos<\/td>15<\/td>26,7 %<\/td>46,7 %<\/td>26,7 %<\/td>+0,6 puntos<\/td><\/tr>\n
Automoci\u00f3n<\/td>25<\/td>8,0 %<\/td>72,0 %<\/td>20,0 %<\/td>-1,5 pt<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Fuente: estudio de Mercateam. Subida o bajada: variaci\u00f3n de m\u00e1s de 2 puntos entre las cuatro primeras y las cuatro \u00faltimas lecturas semanales del periodo.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

En cada sector, entre una de cada cinco y una de cada tres instalaciones ha visto reducida su versatilidad en un a\u00f1o. Un seguimiento limitado a la\u2019entrevista personal anual<\/a> no permite ver c\u00f3mo se forman esos retrocesos.<\/p>\n\n\n\n

\n

\u00bfQu\u00e9 nivel de versatilidad se debe buscar?<\/p>\n

En lugar de la mediana de tu sector, toma como referencia el tercer cuartil: entre 32,6 % y 36,6 % seg\u00fan el sector, y 67,4 % en el sector del autom\u00f3vil. Empieza por los puestos que ocupan menos de tres personas.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

17. \u00cdndice de ocupaci\u00f3n de puestos<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de puestos ocupados por al menos tres operarios plenamente cualificados.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
\u00cdndice de cobertura = (puestos con al menos 3 titulares cualificados \/ puestos) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Mediana de puestos sin cubrir, con menos de tres titulares, que oscila entre los 24,8 % del sector farmac\u00e9utico y los 77,8 % del sector del autom\u00f3vil. estudio de Mercateam<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

El umbral de tres titulares es una norma habitual en las matrices de polivalencia: permite cubrir una ausencia y un permiso simult\u00e1neos sin que ello afecte a una persona no cualificada.<\/p>\n\n\n\n

\n

Requisitos por puesto y ocupaci\u00f3n de los puestos, por sector<\/p>\n

N\u00famero medio de requisitos por puesto (horizontal) y proporci\u00f3n mediana de puestos ocupados por menos de tres operarios cualificados (vertical).<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n25 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\n<\/line>\n75 %<\/text>\n<\/line>\n100 %<\/text>\n3<\/text>\n4<\/text>\n5<\/text>\n6<\/text>\n7<\/text>\n8<\/text>\nRequisitos medios por puesto (competencias y autorizaciones)<\/text>\n<\/circle>\nProductos farmac\u00e9uticos<\/text>\n3,73 exig. \u00b7 24,8 %<\/text>\n<\/circle>\nCosm\u00e9ticos<\/text>\n4,57 exig. \u00b7 30,0 %<\/text>\n<\/circle>\nIndustria alimentaria<\/text>\n5,12 exig. \u00b7 40,0 %<\/text>\n<\/circle>\nAeroespacial<\/text>\n5,78 exig. \u00b7 52,6 %<\/text>\n<\/circle>\nAutomoci\u00f3n<\/text>\n7,20 exig. \u00b7 77,8 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, 98 emplazamientos sectorizados, de agosto de 2025 a agosto de 2026. Cada punto representa un sector.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Los cinco sectores se ordenan de la misma manera en ambos ejes. Cinco puntos no bastan para establecer una ley, pero el mecanismo es aritm\u00e9tico: cada requisito a\u00f1adido reduce el n\u00famero de personas que cumplen todos ellos.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, eval\u00faa la cobertura antes y despu\u00e9s de cualquier cambio en el marco de referencia. A\u00f1adir una habilitaci\u00f3n a un puesto puede estar justificado, y la flexibilidad perdida se cuantifica en ese mismo momento.<\/p>\n\n\n\n

La dispersi\u00f3n sigue siendo elevada de un centro a otro: en el sector de la automoci\u00f3n, el primer cuartil se sit\u00faa en 33,3 % de puestos sin cubrir, y el tercero, en 100 %. Antes de impartir formaci\u00f3n, comprueba las competencias validadas que nunca se han asignado (KPI 6), que constituyen la principal fuente de cobertura.<\/p>\n\n\n\n

18. \u00cdndice de monopolio de competencias<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El n\u00famero de competencias o autorizaciones que posee un solo empleado en activo en el centro.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
Monopolios = competencias y autorizaciones de titular \u00fanico; en relaci\u00f3n con los puestos = (puestos con un \u00fanico titular \/ puestos controlados) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
97 % de las zonas sectorizadas cuentan con al menos un monopolio. estudio de Mercateam<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Monopolios de competencias y autorizaciones por sector<\/p>\n

\n\n\n
Sector<\/th>Sitios web<\/th>Localidades con al menos un monopolio<\/th>Monopolios por ubicaci\u00f3n (mediana)<\/th>Puestos con un \u00fanico titular (mediana)<\/th><\/tr><\/thead>\n
Aeroespacial<\/td>34<\/td>100 %<\/td>52<\/td>14,3 %<\/td><\/tr>\n
Cosm\u00e9ticos<\/td>10<\/td>100 %<\/td>9<\/td>0 %<\/td><\/tr>\n
Automoci\u00f3n<\/td>31<\/td>93,5 %<\/td>8<\/td>8,3 %<\/td><\/tr>\n
Productos farmac\u00e9uticos<\/td>15<\/td>93,3 %<\/td>7<\/td>5,7 %<\/td><\/tr>\n
Industria alimentaria<\/td>18<\/td>100 %<\/td>5<\/td>7,1 %<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Fuente: estudio de Mercateam. Puestos con un \u00fanico titular calculados en los centros que cuentan con al menos un puesto cubierto, es decir, entre 9 y 28 centros por sector.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Ambas medidas no coinciden. En el \u00e1mbito de la cosm\u00e9tica, la mediana de los puestos con un \u00fanico titular es cero, mientras que los centros registran, como mediana, 9 competencias o habilitaciones con un \u00fanico titular.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, un puesto duplicado puede ocultar una competencia espec\u00edfica que solo posee una persona, y solo la segunda medici\u00f3n permite ponerla de manifiesto.<\/p>\n\n\n\n

Las cifras del sector aeron\u00e1utico tambi\u00e9n reflejan la precisi\u00f3n de los marcos de referencia: cuanto m\u00e1s detalla una empresa sus procesos especiales y sus autorizaciones nominativas, m\u00e1s competencias poco comunes identifica. En este sector, comp\u00e1rate sobre todo con tu propio historial.<\/p>\n\n\n\n

En el sector del autom\u00f3vil, la media de los puestos con un \u00fanico titular (24,8 %) triplica la mediana (8,3 %) y el tercer cuartil alcanza los 50 %. Algunas plantas muy expuestas elevan la media.<\/p>\n\n\n\n

Estos habilidades cr\u00edticas<\/a> son las primeras en incluirlo en el plan de formaci\u00f3n, antes de las bajas anunciadas y no despu\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

\n

Sit\u00faa tu sitio web en los puntos de referencia del estudio<\/p>\n

La matriz de competencias de Mercateam calcula tu \u00edndice de polivalencia, la cobertura de tus puestos y tus competencias exclusivas a partir de tus propios datos.<\/p>\nSolicitar una demostraci\u00f3n<\/a>\n<\/div>\n\n\n\n

Los indicadores de seguridad y cumplimiento normativo<\/h2>\n\n\n\n

La tasa de frecuencia registra los accidentes ocurridos. La tasa de asignaciones conformes y la tasa de matrices actualizadas verifican de antemano que las personas que ocupan los puestos cuenten con las cualificaciones exigidas y que dicha informaci\u00f3n sea fiable.<\/p>\n\n\n\n

19. \u00cdndice de frecuencia de accidentes laborales<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El n\u00famero de accidentes laborales con baja en relaci\u00f3n con el volumen de horas trabajadas.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
TF = (accidentes con baja \u00d7 1 000 000) \/ horas trabajadas<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
A nivel nacional, el \u00edndice de frecuencia se sit\u00faa en 26,4 accidentes con baja por cada 1 000 trabajadores en 2024, frente a los 26,8 de 2023 (Informe anual de 2024 del Seguro de Enfermedad, riesgos laborales<\/a>).<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

M\u00e1s all\u00e1 de la dimensi\u00f3n humana, cada accidente provoca la interrupci\u00f3n de las l\u00edneas, da lugar a una investigaci\u00f3n y obliga a reorganizar los equipos.<\/p>\n\n\n\n

No hay que confundir estas dos medidas. La tasa de frecuencia relaciona los accidentes con las horas trabajadas, mientras que el \u00edndice de frecuencia de la Seguridad Social lo hace con el n\u00famero de empleados: solo la primera permite comparar de forma equitativa centros con horarios diferentes.<\/p>\n\n\n\n

El TF sigue siendo un indicador de resultados, que var\u00eda una vez que se ha producido el accidente. Compl\u00e9talo con el seguimiento de los cuasiaccidentes y con un indicador adelantado: el cumplimiento de las asignaciones.<\/p>\n\n\n\n

20. Porcentaje de asignaciones conformes<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de asignaciones planificadas en las que el empleado cuenta con todas las competencias y autorizaciones que requiere el puesto.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
\u00cdndice de cumplimiento = (asignaciones conformes \/ asignaciones totales) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
85,7 % de un total de 3,65 millones de asignaciones, lo que supone un 14,3 % de asignaciones no conformes. estudio de Mercateam<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Porcentaje de asignaciones no conformes, de agosto de 2025 a julio de 2026<\/p>\n

Asignaciones en las que el empleado no cumple todos los requisitos del puesto, expresadas como porcentaje del total mensual. El eje vertical comienza en 10 %.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n12 %<\/text>\n<\/line>\n14 %<\/text>\n<\/line>\n16 %<\/text>\n<\/line>\n18 %<\/text>\nagosto<\/text>\nsept.<\/text>\noct.<\/text>\nnov.<\/text>\ndic.<\/text>\nene.<\/text>\nfeb.<\/text>\nmarzo<\/text>\nabr.<\/text>\nmayo<\/text>\njunio<\/text>\njulio.<\/text>\n2025<\/text>\n2026<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/circle>\n11,25 %<\/text>\n<\/circle>\n11,8 %<\/text>\n<\/circle>\n12,75 %<\/text>\n<\/circle>\n14,9 %<\/text>\n<\/circle>\n16,4 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Desglose mensual<\/span><\/span>Meses intermedios no detallados<\/span><\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, 3 651 583 asignaciones en 12 meses. Solo los meses marcados con un punto aparecen detallados en los datos.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

En un periodo de doce meses, 523 745 de las 3 651 583 asignaciones analizadas correspond\u00edan a un empleado al que le faltaba al menos un requisito, lo que supone unas 1 435 al d\u00eda. Por centro de trabajo, la mediana es de 14,2 %, con un primer cuartil de 3,6 % y un tercer cuartil de 31,2 %.<\/p>\n\n\n\n

El tipo ha pasado del 11,25 % en agosto de 2025 al 16,4 % en julio de 2026. Este aumento puede deberse a un deterioro real, a la incorporaci\u00f3n de nuevos \u00edndices de referencia o a que algunas p\u00e1ginas web se encuentran en proceso de configuraci\u00f3n; los datos agregados no permiten llegar a una conclusi\u00f3n definitiva.<\/p>\n\n\n\n

Una asignaci\u00f3n que no cumple los requisitos no supone necesariamente un riesgo para la seguridad: el requisito que falta puede ser una competencia en materia de calidad o una autorizaci\u00f3n caducada. Desglosa la tasa por tipo de requisito antes de presentarla en la comisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

21. Tasas de matriz actualizadas<\/h3>\n\n\n\n
\n
Lo que mide<\/div>
El porcentaje de trabajadores de los que se ha evaluado o actualizado al menos una competencia en los \u00faltimos 12 meses.<\/div><\/div>\n
F\u00f3rmula<\/div>
\u00cdndice de matriz actualizado = (operadores evaluados en los \u00faltimos 12 meses \/ operadores) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Referencia<\/div>
Mediana por sector: desde 11,1 % en el sector farmac\u00e9utico hasta 54,1 % en el sector de la automoci\u00f3n. estudio de Mercateam<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Porcentaje de operadores evaluados hace menos de 12 meses<\/p>\n

Mediana por centro y mitad central de los centros, desde el primer hasta el tercer cuartil.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n25 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\n<\/line>\n75 %<\/text>\n<\/line>\n100 %<\/text>\nAutomoci\u00f3n<\/text>\n<\/path><\/g>\n54,1 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nAeroespacial<\/text>\n<\/path><\/g>\n50,0 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nIndustria alimentaria<\/text>\n<\/path><\/g>\n42,4 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nCosm\u00e9ticos<\/text>\n<\/path><\/g>\n24,8 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nProductos farmac\u00e9uticos<\/text>\n<\/path><\/g>\n11,1 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Mediana por centro<\/span><\/line><\/line><\/line><\/svg>Del primer al tercer cuartil<\/span><\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, centros cuya matriz de competencias est\u00e1 configurada, de agosto de 2025 a agosto de 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Este \u00edndice condiciona la fiabilidad de los KPI del 16 al 20. Los sectores farmac\u00e9utico y de la automoci\u00f3n presentan una versatilidad similar (14,6 % y 14,9 %), pero la primera se basa en 11,1 % de valoraciones recientes, mientras que la segunda se basa en 54,1 %.<\/p>\n\n\n\n

La frecuencia de actualizaci\u00f3n tambi\u00e9n se mide en d\u00edas. Entre dos actualizaciones de la ficha de un operario, el plazo medio es de 49 d\u00edas, y supera los 118 d\u00edas en el caso de una cuarta parte de los empleados.<\/p>\n\n\n\n

A matriz de competencias<\/a> Esta visi\u00f3n un poco sesgada oculta las tendencias reales, en ambos sentidos. De los 23 269 empleados a los que se hizo un seguimiento durante doce meses, el 12,8 % mejor\u00f3 y el 20,2 % empeor\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

\n

Evoluci\u00f3n de las competencias de los empleados a lo largo de 12 meses<\/p>\n

Porcentaje de trabajadores cuyas competencias han mejorado, se han estancado o han empeorado, por sector.<\/p>\n

\n\nAeroespacial<\/text>\n9 501 empleados<\/text>\n<\/rect>\n16,2 %<\/text>\n<\/rect>\n56,7 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n27,1 %<\/text>\nIndustria alimentaria<\/text>\n3.567 empleados<\/text>\n<\/rect>\n14,5 %<\/text>\n<\/rect>\n69,2 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n16,3 %<\/text>\nFarmacia y cosm\u00e9tica<\/text>\n7.049 empleados<\/text>\n<\/rect>\n10,8 %<\/text>\n<\/rect>\n75,2 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n14,0 %<\/text>\nAutomoci\u00f3n<\/text>\n3.152 empleados<\/text>\n<\/rect>\n<\/rect>\n77,4 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n17,7 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Progresi\u00f3n<\/span><\/span>Estancamiento<\/span><\/span>Regresi\u00f3n<\/span><\/div>\n
Fuente: estudio de Mercateam, 23 269 empleados analizados entre agosto de 2025 y agosto de 2026. Sector del autom\u00f3vil: 4,9 % al alza.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

El sector aeron\u00e1utico registra m\u00e1s descensos (27,1 %) que aumentos (16,2 %). Un descenso puede deberse tanto a una revisi\u00f3n a la baja del nivel como a la caducidad de una autorizaci\u00f3n sin renovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Cinco indicadores complementarios, desde el mantenimiento hasta las finanzas<\/h2>\n\n\n\n

Estos cinco indicadores no figuran en la lista principal, ya que suelen analizarse en el comit\u00e9 de direcci\u00f3n o en la revisi\u00f3n anual. No obstante, completan el cuadro de mando de una planta industrial.<\/p>\n\n\n\n

\n

Los indicadores complementarios de un vistazo<\/p>\n

\n\n\n
Indicador<\/th>F\u00f3rmula<\/th>Lo que ilumina<\/th><\/tr><\/thead>\n
\u00cdndice de satisfacci\u00f3n de los empleados<\/td>Puntuaci\u00f3n media de las encuestas internas, sobre 10 o en %<\/td>Compromiso, riesgo de absentismo y de abandono del puesto<\/td><\/tr>\n
\u00cdndice de mantenimiento preventivo<\/td>(Coste del mantenimiento preventivo \/ coste total de mantenimiento) \u00d7 100<\/td>Madurez en el mantenimiento, fiabilidad en el futuro<\/td><\/tr>\n
\u00cdndice de rotaci\u00f3n de existencias<\/td>Coste de los productos vendidos \/ existencias medias<\/td>Capital inmovilizado, riesgo de obsolescencia<\/td><\/tr>\n
Margen bruto<\/td>((Volumen de negocio \u2013 coste de producci\u00f3n) \/ volumen de negocio) \u00d7 100<\/td>Rentabilidad de la producci\u00f3n antes de gastos generales<\/td><\/tr>\n
Retorno de la inversi\u00f3n en equipos industriales<\/td>((Beneficios generados \u2013 coste total del equipo) \/ coste total) \u00d7 100<\/td>Adecuaci\u00f3n de las inversiones en maquinaria<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

\u00cdndice de satisfacci\u00f3n de los empleados<\/h3>\n\n\n\n

Medido mediante encuestas trimestrales o semestrales, eval\u00faa el bienestar y el compromiso de los equipos. Los empleados satisfechos est\u00e1n m\u00e1s comprometidos y faltan menos al trabajo, siempre y cuando se act\u00fae sobre los motivos de insatisfacci\u00f3n se\u00f1alados, en lugar de limitarse a recopilarlos.<\/p>\n\n\n\n

La equidad en la asignaci\u00f3n de puestos influye en esta puntuaci\u00f3n. Cuando solo tres operarios son capaces de desempe\u00f1ar un puesto dif\u00edcil, siempre son los mismos los que vuelven a ocuparlo, algo que permiten prever la cobertura de puestos y los monopolios (KPI 17 y 18).<\/p>\n\n\n\n

\u00cdndice de mantenimiento preventivo<\/h3>\n\n\n\n

El objetivo es aumentar la proporci\u00f3n dedicada al mantenimiento preventivo, m\u00e1s que reducir el gasto, y a menudo se busca una distribuci\u00f3n del 80\/20. Cada euro invertido en mantenimiento preventivo evita reparaciones de urgencia, paradas de l\u00ednea y p\u00e9rdidas de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Un \u00edndice que se estanca puede verse afectado por la disponibilidad de los t\u00e9cnicos habilitados para las rondas de mantenimiento preventivo: en cuanto se produce una aver\u00eda, se dedican a la reparaci\u00f3n y se salta la ronda de mantenimiento preventivo.<\/p>\n\n\n\n

\u00cdndice de rotaci\u00f3n de existencias<\/h3>\n\n\n\n

Una rotaci\u00f3n elevada significa que las existencias circulan y se convierten en volumen de negocio. Una rotaci\u00f3n baja inmoviliza capital y aumenta el riesgo de obsolescencia. El nivel adecuado depende del sector y de los plazos de suministro.<\/p>\n\n\n\n

Margen bruto<\/h3>\n\n\n\n

El margen bruto, que act\u00faa como term\u00f3metro financiero de la f\u00e1brica, mide la rentabilidad de la producci\u00f3n antes de los gastos indirectos. Si disminuye con un volumen estable, significa que los costes se est\u00e1n disparando o que los precios de venta se est\u00e1n reduciendo.<\/p>\n\n\n\n

S\u00edgala mes a mes y producto por producto: una cifra consolidada a nivel de establecimiento oculta las referencias deficitarias entre las rentables.<\/p>\n\n\n\n

Retorno de la inversi\u00f3n en equipos industriales<\/h3>\n\n\n\n

El ROI previsto, que se calcula antes de la compra, ayuda a establecer las prioridades de los proyectos del comit\u00e9 de inversiones. El ROI real, que se calcula tras la puesta en marcha, confirma o refuta las hip\u00f3tesis iniciales.<\/p>\n\n\n\n

La diferencia entre ambos tambi\u00e9n se debe a los equipos: una l\u00ednea nueva, cuyos ajustes solo dominan unos pocos operarios, tarda m\u00e1s en alcanzar su ritmo nominal. Incluye el plan de formaci\u00f3n en el c\u00e1lculo desde el principio.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo elegir los indicadores de tu cuadro de mando?<\/h2>\n\n\n\n

Selecciona entre 5 y 10 indicadores por nivel jer\u00e1rquico, elegidos a partir de tus 3 a 5 retos prioritarios. Un jefe de equipo no necesita los mismos KPI que un director industrial, y una tabla de 21 filas ya nadie se la lee en su totalidad.<\/p>\n\n\n\n

Cada indicador seleccionado debe cumplir los criterios SMART: espec\u00edfico, medible, alcanzable, relevante para la toma de decisiones y con seguimiento durante un per\u00edodo definido. A continuaci\u00f3n, asocia a cada indicador de resultado un indicador de capacidad que lo anticipe.<\/p>\n\n\n\n

\n

Combinar los indicadores de resultados con los indicadores de capacidad<\/p>\n

\n\n\n
Vuestro objetivo prioritario<\/th>Indicadores de resultados<\/th>Indicadores de capacidad que deben supervisarse simult\u00e1neamente<\/th><\/tr><\/thead>\n
Aver\u00edas y interrupciones en la l\u00ednea<\/td>TRS (1), MTBF (3), MTTR (4)<\/td>Monopolios en las autorizaciones de mantenimiento (18)<\/td><\/tr>\n
Falta de calidad<\/td>\u00cdndice de rechazo (7), RPP (8), coste de la falta de calidad (9)<\/td>Puestos cubiertos (17), asignaciones conformes (20)<\/td><\/tr>\n
Retrasos en la entrega<\/td>OTD (12), plazo de entrega (11)<\/td>Estabilidad de la planificaci\u00f3n (15), cobertura de los puestos (17)<\/td><\/tr>\n
Ausencias y sustituciones<\/td>Absentismo (13), productividad laboral (5)<\/td>Versatilidad (16), cobertura de puestos (17)<\/td><\/tr>\n
Bajas y fidelizaci\u00f3n<\/td>Volumen de negocio (14)<\/td>Versatilidad por antig\u00fcedad (16), monopolios (18)<\/td><\/tr>\n
Auditor\u00edas y seguridad<\/td>Frecuencia (19)<\/td>Asignaciones conformes (20), matriz actualizada (21)<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Un indicador solo tiene valor si los equipos sobre el terreno lo comprenden. Si se expone en el puesto de trabajo, se actualiza a diario y se comenta en la reuni\u00f3n diaria del equipo, se convierte en una herramienta de gesti\u00f3n; si se expone en una oficina donde nadie lo consulta, no cambia nada.<\/p>\n\n\n\n

Antes de cada revisi\u00f3n, pregunta tambi\u00e9n de cu\u00e1ndo son los datos en los que se basa el indicador. Una tasa calculada a partir de valoraciones de hace m\u00e1s de un a\u00f1o refleja m\u00e1s el historial del sitio que su actividad actual.<\/p>\n\n\n\n

Los indicadores medioambientales (energ\u00eda o emisiones de carbono por unidad producida, consumo de agua, valorizaci\u00f3n de residuos) completan ahora estos cuadros de mando, impulsados por la normativa y los requisitos de los clientes.<\/p>\n\n\n\n

Cuadro recapitulativo de los 21 indicadores<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n\n\n
N.\u00ba<\/th>Indicador<\/th>Familia<\/th>F\u00f3rmula resumen<\/th>Referencia<\/th><\/tr><\/thead>\n
1<\/td>TRS<\/td>Instalaciones<\/td>Disponibilidad \u00d7 rendimiento \u00d7 calidad<\/td>85 % de primera categor\u00eda, unos 60 % habituales<\/td><\/tr>\n
2<\/td>TRG<\/td>Instalaciones<\/td>Tiempo \u00fatil \/ tiempo de apertura<\/td>Menor o igual que el TRS<\/td><\/tr>\n
3<\/td>MTBF<\/td>Instalaciones<\/td>Tiempo de funcionamiento \/ n\u00famero de aver\u00edas<\/td>Tendencia por m\u00e1quina<\/td><\/tr>\n
4<\/td>MTTR<\/td>Instalaciones<\/td>Tiempo de reparaci\u00f3n \/ n\u00famero de aver\u00edas<\/td>Distribuci\u00f3n de las duraciones<\/td><\/tr>\n
5<\/td>Productividad laboral<\/td>Productividad<\/td>Cantidad producida \/ horas trabajadas<\/td>Con una gama de productos constante<\/td><\/tr>\n
6<\/td>Duraci\u00f3n del ciclo<\/td>Productividad<\/td>Fin de la producci\u00f3n \u2013 inicio de la producci\u00f3n<\/td>Menor o igual que el tiempo de takt<\/td><\/tr>\n
7<\/td>Tasa de chatarra<\/td>Calidad<\/td>Cantidad rechazada \/ cantidad producida \u00d7 100<\/td>Por puesto y por equipo<\/td><\/tr>\n
8<\/td>RPP (FPY)<\/td>Calidad<\/td>Conformes en la primera pasada \/ producidas \u00d7 100<\/td>\u2264 100 % \u2013 \u00edndice de rechazo<\/td><\/tr>\n
9<\/td>Coste de la no calidad<\/td>Calidad<\/td>Desperdicios + retoques + devoluciones + reclamaciones<\/td>En euros y en % de la facturaci\u00f3n<\/td><\/tr>\n
10<\/td>Coste unitario<\/td>Costes y plazos<\/td>Costes totales \/ unidades producidas<\/td>A volumen constante<\/td><\/tr>\n
11<\/td>Plazo de entrega<\/td>Costes y plazos<\/td>Entrega \u2013 recepci\u00f3n del pedido<\/td>Por etapas<\/td><\/tr>\n
12<\/td>OTD<\/td>Costes y plazos<\/td>Entregas puntuales \/ pedidos \u00d7 100<\/td>A menudo 95 % o m\u00e1s<\/td><\/tr>\n
13<\/td>Absentismo<\/td>Equipos<\/td>D\u00edas de ausencia \/ d\u00edas te\u00f3ricos \u00d7 100<\/td>4,98 % en 2025<\/td><\/tr>\n
14<\/td>Facturaci\u00f3n<\/td>Equipos<\/td>Salidas \/ plantilla media \u00d7 100<\/td>Por antig\u00fcedad y categor\u00eda<\/td><\/tr>\n
15<\/td>Estabilidad de la planificaci\u00f3n<\/td>Equipos<\/td>Asignaciones sin cambios \/ asignaciones \u00d7 100<\/td>45 %: actualizaciones los mi\u00e9rcoles y jueves<\/td><\/tr>\n
16<\/td>Versatilidad<\/td>Competencias<\/td>Operarios en dos o m\u00e1s turnos \/ operarios \u00d7 100<\/td>Mediana de 10,1 % a 20,1 %<\/td><\/tr>\n
17<\/td>Cobertura de puestos<\/td>Competencias<\/td>Puestos con 3 titulares o m\u00e1s \/ puestos \u00d7 100<\/td>24,8 % a 77,8 % de puestos sin cubrir<\/td><\/tr>\n
18<\/td>Monopolios de competencias<\/td>Competencias<\/td>Competencias de titular \u00fanico<\/td>97 % de los emplazamientos en cuesti\u00f3n<\/td><\/tr>\n
19<\/td>Frecuencia<\/td>Seguridad<\/td>Accidentes con baja \u00d7 1 000 000 \/ horas<\/td>\u00cdndice nacional: 26,4 por cada 1 000 trabajadores<\/td><\/tr>\n
20<\/td>Asignaciones conformes<\/td>Conformidad<\/td>Asignaciones conformes \/ asignaciones \u00d7 100<\/td>85,7 % de media<\/td><\/tr>\n
21<\/td>Matriz actualizada<\/td>Conformidad<\/td>Valorados hace menos de 12 meses \/ operadores \u00d7 100<\/td>Mediana de 11,1 % a 54,1 %<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Satisfacci\u00f3n de los empleados<\/td>Suplemento<\/td>Puntuaci\u00f3n media de las encuestas internas<\/td>Encuesta trimestral o semestral<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Mantenimiento preventivo<\/td>Suplemento<\/td>Coste preventivo \/ coste total de mantenimiento \u00d7 100<\/td>La regla del 80\/20, a la que se suele hacer referencia<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Rotaci\u00f3n de existencias<\/td>Suplemento<\/td>Coste de los productos vendidos \/ existencias medias<\/td>Dependiendo del sector y de los plazos de suministro<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Margen bruto<\/td>Suplemento<\/td>(Volumen de negocio \u2013 coste de producci\u00f3n) \/ Volumen de negocio \u00d7 100<\/td>Por producto y por mes<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Retorno de la inversi\u00f3n en equipos<\/td>Suplemento<\/td>(Beneficios \u2013 coste) \/ coste \u00d7 100<\/td>Previsi\u00f3n y, a continuaci\u00f3n, dato real<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Referencias de los KPI 15 a 18, 20 y 21: estudio de Mercateam. Otras referencias: AFNOR, OEE.com, Ipsos bva, Seguridad Social. Las l\u00edneas \u00ab+\u00bb recogen los indicadores complementarios.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de estos indicadores se calculan a partir de los datos de su ERP, su MES, su GMAO o su SIRH. Las competencias son una excepci\u00f3n: aunque suelen estar repartidas en varios archivos, alimentan cinco de ellos (KPI 16 a 18, 20 y 21).<\/p>\n\n\n\n

Para situar tu sitio web en los puntos de referencia del estudio a partir de tus propios datos, Solicite una demostraci\u00f3n de Mercateam<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\n

Acerca del estudio.<\/strong> Los datos se\u00f1alados como \u00abestudio de Mercateam\u00bb proceden del an\u00e1lisis an\u00f3nimo y agregado de los datos de 210 centros industriales equipados con la plataforma, lo que supone un total de 59 298 empleados en activo, a lo largo de doce meses consecutivos (de agosto de 2025 a agosto de 2026).<\/p>\n

Quedan excluidas las cuentas de demostraci\u00f3n y los entornos internos. Se considera que un puesto est\u00e1 dominado cuando el empleado cumple al 100 % con los requisitos configurados, las competencias validadas y las autorizaciones vigentes.<\/p>\n

Cada tasa se calcula por centro y, a continuaci\u00f3n, se resume por sector en forma de mediana y cuartiles. La poblaci\u00f3n var\u00eda en funci\u00f3n del indicador: entre 98 y 108 centros sectorizados para las competencias, 104 centros para la planificaci\u00f3n y 23 269 empleados para la evoluci\u00f3n de las competencias.<\/p>\n

Mercateam presta servicio a m\u00e1s de 300 centros industriales; el estudio tiene en cuenta los 210 cuyos datos cumpl\u00edan sus criterios de inclusi\u00f3n.<\/p>\n

Estos datos describen a las empresas industriales que utilizan Mercateam y no pretenden representar al conjunto del sector.<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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