{"id":4490,"date":"2023-04-12T09:06:18","date_gmt":"2023-04-12T07:06:18","guid":{"rendered":"https:\/\/merca.presspulp.com\/maitriser-l-entretien-individuel-annuel\/"},"modified":"2026-10-29T15:33:51","modified_gmt":"2026-10-29T14:33:51","slug":"mastering-the-annual-personal-interview","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/merca.team\/en\/maitriser-l-entretien-individuel-annuel\/","title":{"rendered":"Tips for mastering the annual performance review"},"content":{"rendered":"\n
En usine, l’entretien individuel annuel est souvent le seul moment o\u00f9 op\u00e9rateur et manager parlent comp\u00e9tences. Il s’appuie sur une fiche que le travail r\u00e9el d\u00e9passe vite, entre d\u00e9pannages, polyvalence et habilitations.<\/p>\n\n\n\n
L’entretien devient utile quand il part des comp\u00e9tences r\u00e9ellement exerc\u00e9es<\/strong>, avec une fiche \u00e0 jour crois\u00e9e avec le planning et des objectifs cal\u00e9s sur des dur\u00e9es de formation r\u00e9elles. Nos conseils suivent ce fil, pour le salari\u00e9 comme pour le manager, de la pr\u00e9paration au suivi, avec les rep\u00e8res d’une \u00e9tude men\u00e9e sur un \u00e9chantillon de 210 sites industriels \u00e9quip\u00e9s de Mercateam.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Que dit la loi sur l’entretien annuel ?<\/h2>\n\n\n\n
Aucun texte n’oblige l’employeur \u00e0 organiser un entretien annuel d’\u00e9valuation.<\/strong> S’il existe dans votre entreprise, il vient d’une convention collective, d’un accord ou d’une pratique interne.<\/p>\n\n\n\n
Une fois l’entretien en place, l’article L1222-3 du Code du travail encadre son d\u00e9roulement par trois r\u00e8gles.<\/p>\n\n\n\n
\n
le salari\u00e9 est inform\u00e9 des m\u00e9thodes d’\u00e9valuation avant leur mise en \u0153uvre ;<\/li>\n\n\n\n
les r\u00e9sultats de l’\u00e9valuation restent confidentiels ;<\/li>\n\n\n\n
les m\u00e9thodes et techniques d’\u00e9valuation doivent \u00eatre pertinentes au regard de la finalit\u00e9 poursuivie.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Entretien annuel ou entretien de parcours professionnel ?<\/h3>\n\n\n\n
L’entretien annuel \u00e9value le travail<\/strong>, alors que l’entretien de parcours professionnel, encadr\u00e9 par l’article L6315-1, n’a pas le droit de le faire. La loi s\u00e9pare ces deux rendez-vous souvent confondus.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
\r\n
\r\n
<\/th>\r\n
Entretien annuel d’\u00e9valuation<\/th>\r\n
Entretien de parcours professionnel<\/th>\r\n<\/tr><\/thead>
\r\n
Obligation<\/td>
Aucune obligation l\u00e9gale<\/td>
Obligatoire dans toutes les entreprises<\/td><\/tr>\r\n
Fr\u00e9quence<\/td>
Libre, le plus souvent annuelle<\/td>
Dans l’ann\u00e9e qui suit l’embauche, puis tous les 4 ans<\/td><\/tr>\r\n
Contenu<\/td>
R\u00e9sultats, comp\u00e9tences, objectifs<\/td>
Comp\u00e9tences mobilis\u00e9es et leur \u00e9volution, situation professionnelle, besoins de formation<\/td><\/tr>\r\n
\u00c9valuation du travail<\/td>
Oui, c’est son objet<\/td>
Exclue par la loi<\/td><\/tr>\r\n
Bilan p\u00e9riodique<\/td>
Aucun<\/td>
\u00c9tat des lieux r\u00e9capitulatif tous les 8 ans<\/td><\/tr>\r\n
Sanction<\/td>
Aucune<\/td>
Abondement correctif du CPF dans les entreprises d’au moins 50 salari\u00e9s<\/td><\/tr>\r\n<\/tbody><\/table><\/div>\n\n\n\n
\r\n
La loi du 24 octobre 2025 a remplac\u00e9 l’entretien professionnel par l’entretien de parcours professionnel. Sa p\u00e9riodicit\u00e9 passe de deux \u00e0 quatre ans, et l’\u00e9tat des lieux de six \u00e0 huit ans.<\/p>\r\n
Depuis le 1er octobre 2026, un accord d’entreprise ou de branche ne peut plus espacer ces entretiens de plus de quatre ans. Beaucoup de guides en ligne affichent encore les anciennes p\u00e9riodicit\u00e9s.<\/p>\r\n<\/div>\n\n\n\n
Quelle dur\u00e9e et quelle fr\u00e9quence pr\u00e9voir ?<\/h3>\n\n\n\n
Un entretien annuel dure 45 minutes \u00e0 une heure<\/strong>. Au-del\u00e0, l’attention baisse et l’\u00e9change tourne au remplissage de formulaire.<\/p>\n\n\n\n
Si vous travaillez sur un site de production, ajoutez un point interm\u00e9diaire de 20 \u00e0 30 minutes, parce que les comp\u00e9tences et les habilitations y changent trop vite pour un seul rendez-vous par an.<\/p>\n\n\n\n
Comment pr\u00e9parer son entretien annuel c\u00f4t\u00e9 salari\u00e9 ?<\/h2>\n\n\n\n
Le salari\u00e9 se pr\u00e9pare par \u00e9crit, une \u00e0 deux semaines avant la s\u00e9ance<\/strong>. Vous arrivez ainsi avec des faits dat\u00e9s, alors que votre manager n’a pas toujours des informations \u00e0 jour sur votre ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Faire le bilan de ses r\u00e9alisations et de ses objectifs<\/h3>\n\n\n\n
Votre bilan part des objectifs fix\u00e9s l’an dernier<\/strong>, avec le r\u00e9sultat obtenu pour chacun. Ajoutez les comp\u00e9tences valid\u00e9es et les habilitations obtenues en cours d’ann\u00e9e, avec leur date.<\/p>\n\n\n\n
Avant l’entretien, r\u00e9unissez ces documents et ces exemples.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
<\/span>le compte rendu de l’entretien pr\u00e9c\u00e9dent et ses objectifs ;<\/span><\/li>\r\n
<\/span>les formations suivies et les habilitations obtenues ou renouvel\u00e9es, avec leurs dates ;<\/span><\/li>\r\n
<\/span>deux ou trois r\u00e9alisations concr\u00e8tes : pic de production tenu, int\u00e9rimaires form\u00e9s, arr\u00eats de ligne \u00e9vit\u00e9s ;<\/span><\/li>\r\n
<\/span>les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es et leur cause ;<\/span><\/li>\r\n
<\/span>les formations souhait\u00e9es et le poste vis\u00e9 \u00e0 moyen terme.<\/span><\/li>\r\n<\/ul>\n\n\n\n
Demandez aussi \u00e0 consulter votre fiche de comp\u00e9tences. Si une validation de l’ann\u00e9e n’y figure pas, signalez-la avec sa date, car votre manager pr\u00e9pare souvent l’entretien \u00e0 partir de cette fiche<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
Avant Mercateam, des fiches de comp\u00e9tences souvent anciennes ; apr\u00e8s, un entretien par an pour chaque salari\u00e9<\/p>\r\n
Avant \u00b7 audit \u00e0 la mise en place<\/p>\r\n
Part des op\u00e9rateurs dont la derni\u00e8re \u00e9valuation de comp\u00e9tences date de plus de 12 mois<\/p>\r\n
Pharmacie<\/div>
<\/div>88,9 %<\/span><\/div><\/div>\r\n
Cosm\u00e9tique<\/div>
<\/div>75,2 %<\/span><\/div><\/div>\r\n
Agroalimentaire<\/div>
<\/div>57,6 %<\/span><\/div><\/div>\r\n
A\u00e9ronautique<\/div>
<\/div>50,0 %<\/span><\/div><\/div>\r\n
Automobile<\/div>
<\/div>45,9 %<\/span><\/div><\/div>\r\n
<\/div>\r\n
Apr\u00e8s \u00b7 Mercateam en place<\/p>\r\n
Part des salari\u00e9s qui ont leur entretien dans l’ann\u00e9e<\/p>\r\n
Tous secteurs<\/div>
<\/div>100 %<\/span><\/div><\/div>\r\nAudit des fiches de comp\u00e9tences r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 la mise en place de Mercateam, m\u00e9diane par site puis agr\u00e9gation par secteur, sur un \u00e9chantillon de 210 sites industriels.<\/figcaption>\r\n<\/figure>\n\n\n\n
\u00c0 l’audit qui pr\u00e9c\u00e8de la mise en place de Mercateam, un site pharmaceutique m\u00e9dian compte 88,9 % d’op\u00e9rateurs dont l’\u00e9valuation de comp\u00e9tences date de plus d’un an.<\/p>\n\n\n\n
Si votre site met encore ses fiches \u00e0 jour de loin en loin, c’est votre bilan dat\u00e9 qui les corrige<\/strong> pendant la s\u00e9ance.<\/p>\n\n\n\n
Valoriser ses r\u00e9ussites et aborder les objectifs non atteints<\/h3>\n\n\n\n
Une r\u00e9ussite convainc quand elle repose sur un fait v\u00e9rifiable<\/strong>, comme une date, un volume ou un poste occup\u00e9. \u00ab J’ai form\u00e9 deux int\u00e9rimaires \u00e0 l’\u00e9tiquetage en septembre \u00bb en dit plus que \u00ab je me suis beaucoup investi \u00bb, et le fait dat\u00e9 n’a pas besoin de commentaire.<\/p>\n\n\n\n
Et l’objectif que vous n’avez pas atteint ? Pr\u00e9parez trois \u00e9l\u00e9ments, en une phrase chacun.<\/p>\n\n\n\n
\n
ce qui s’est pass\u00e9, cause comprise ;<\/li>\n\n\n\n
ce que vous en avez retenu ;<\/li>\n\n\n\n
ce qu’il faudrait l’an prochain pour l’atteindre.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Un objectif manqu\u00e9 rattach\u00e9 \u00e0 une cause v\u00e9rifiable<\/strong>, comme une formation report\u00e9e, peut \u00eatre reconduit avec les bons moyens. Sans cause identifi\u00e9e, il dispara\u00eet en g\u00e9n\u00e9ral du compte rendu.<\/p>\n\n\n\n
Ne pas se limiter \u00e0 son m\u00e9tier<\/h3>\n\n\n\n
Votre ann\u00e9e compte aussi par ce que vous avez appris hors de votre poste<\/strong>, en \u00e9quipe ou en projet. En production, ces comp\u00e9tences transversales prennent souvent ces formes.<\/p>\n\n\n\n
\n
former ou accompagner un int\u00e9rimaire, un nouvel arrivant ;<\/li>\n\n\n\n
d\u00e9panner sur un autre poste pendant une absence ;<\/li>\n\n\n\n
participer \u00e0 un chantier 5S ou d’am\u00e9lioration continue ;<\/li>\n\n\n\n
signaler un risque s\u00e9curit\u00e9 ou un d\u00e9faut qualit\u00e9 r\u00e9current.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ces \u00e9l\u00e9ments n’apparaissent pas au planning et rarement sur la fiche de comp\u00e9tences. Si vous n’en parlez pas pendant l’entretien, ils ont peu de chances d’\u00eatre not\u00e9s ailleurs.<\/p>\n\n\n\n
Comment le manager pr\u00e9pare-t-il l’entretien ?<\/h2>\n\n\n\n
Le manager pr\u00e9pare l’entretien \u00e0 partir de la situation actuelle du collaborateur<\/strong>, parce que ses comp\u00e9tences ont boug\u00e9 depuis le compte rendu de l’an dernier. Trois chiffres de notre \u00e9tude montrent de combien.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
49 jours<\/p>
d\u00e9lai m\u00e9dian entre deux mises \u00e0 jour de la fiche de comp\u00e9tences d’un op\u00e9rateur<\/p><\/div>\r\n
26 \u00e0 50 %<\/p>
des comp\u00e9tences valid\u00e9es n’ont servi \u00e0 aucune affectation en douze mois, selon le secteur<\/p><\/div>\r\n
14,3 %<\/p>
des affectations planning concernent un salari\u00e9 \u00e0 qui il manque une comp\u00e9tence ou une habilitation requise<\/p><\/div>\r\n<\/div>\n\n\n\n
Avant la s\u00e9ance, vous avez donc besoin de six informations.<\/p>\n\n\n\n
\n
le compte rendu et les objectifs de l’entretien pr\u00e9c\u00e9dent ;<\/li>\n\n\n\n
les comp\u00e9tences valid\u00e9es depuis le dernier point, avec leur date ;<\/li>\n\n\n\n
les habilitations qui arrivent \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance dans les six mois ;<\/li>\n\n\n\n
les comp\u00e9tences acquises qui n’ont donn\u00e9 lieu \u00e0 aucune affectation depuis douze mois ;<\/li>\n\n\n\n
les postes r\u00e9ellement occup\u00e9s au planning pendant l’ann\u00e9e ;<\/li>\n\n\n\n
le nombre de personnes capables d’occuper chacun de ces postes dans l’atelier.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Les points 2 \u00e0 5 se sortent en quelques minutes quand la matrice de comp\u00e9tences est reli\u00e9e au planning. Et si tout est sur tableur ? Commencez par les habilitations, dont la date d’\u00e9ch\u00e9ance est connue.<\/p>\n\n\n\n
Envoyez au collaborateur, une semaine avant, ses objectifs de l’an dernier et sa fiche de comp\u00e9tences. Il aura le temps de signaler ce qui manque avant la s\u00e9ance.<\/p>\n\n\n\n
Situer le collaborateur dans la couverture des postes<\/h3>\n\n\n\n
La fiche individuelle ne dit pas combien de personnes ma\u00eetrisent le m\u00eame poste<\/strong>, alors que ce chiffre justifie la plupart des objectifs de formation en production.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
\r\n
\r\n
Secteur<\/th>\r\n
Postes ma\u00eetris\u00e9s par moins de 3 personnes<\/th>\r\n
Postes ma\u00eetris\u00e9s par un seul op\u00e9rateur<\/th>\r\n<\/tr><\/thead>
Dans un site automobile m\u00e9dian, 77,8 % des postes sont ma\u00eetris\u00e9s par moins de trois personnes. Tous secteurs confondus, 97 % des sites comptent au moins une comp\u00e9tence d\u00e9tenue par un seul salari\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Si votre collaborateur est le seul \u00e0 ma\u00eetriser un poste, dites-le pendant l’entretien et proposez-lui un objectif de transmission<\/strong>, comme former un second titulaire.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
Croiser la fiche de comp\u00e9tences et le planning avant l’entretien<\/p>\r\n
Exemple d’un op\u00e9rateur de conditionnement, sur les six derni\u00e8res semaines<\/p>\r\n
<\/span>Comp\u00e9tence valid\u00e9e<\/span><\/span>Affect\u00e9 au poste<\/span><\/span>Aucune affectation<\/span><\/div>\r\nCas fictif, pour illustrer la pr\u00e9paration de l’entretien.<\/figcaption>\r\n<\/figure>\n\n\n\n
La trame d’un entretien individuel annuel, s\u00e9quence par s\u00e9quence<\/h2>\n\n\n\n
Une trame en cinq s\u00e9quences, minut\u00e9e sur une heure<\/strong> et commune \u00e0 l’\u00e9quipe, rend les entretiens comparables et r\u00e9serve un vrai temps \u00e0 la fiche de comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
\r\n
\r\n
S\u00e9quence<\/th>\r\n
Dur\u00e9e<\/th>\r\n
Ce qu’on y traite<\/th>\r\n
La donn\u00e9e \u00e0 avoir sous les yeux<\/th>\r\n<\/tr><\/thead>
\r\n
1. Ouverture<\/td>
5 min<\/td>
Cadrer l’\u00e9change, rappeler qu’il ne s’agit pas d’une sanction, laisser le collaborateur parler en premier<\/td>
Le compte rendu de l’entretien pr\u00e9c\u00e9dent<\/td><\/tr>\r\n
2. Bilan de l’ann\u00e9e<\/td>
15 min<\/td>
R\u00e9alisations, difficult\u00e9s, objectifs atteints et manqu\u00e9s avec leurs causes<\/td>
Les objectifs fix\u00e9s l’an dernier<\/td><\/tr>\r\n
3. Comp\u00e9tences<\/td>
15 min<\/td>
Comp\u00e9tences valid\u00e9es depuis le dernier point, comp\u00e9tences non exerc\u00e9es, habilitations \u00e0 renouveler<\/td>
La matrice et le planning des 12 derniers mois<\/td><\/tr>\r\n
4. Objectifs<\/td>
15 min<\/td>
Deux \u00e0 quatre objectifs \u00e9crits, dat\u00e9s, cal\u00e9s sur des dur\u00e9es de formation r\u00e9elles<\/td>
Les besoins de couverture des postes de l’atelier<\/td><\/tr>\r\n
5. Souhaits et cl\u00f4ture<\/td>
10 min<\/td>
Aspirations d’\u00e9volution, mobilit\u00e9, conditions de travail, validation \u00e9crite des deux parties<\/td>
Les postes ouverts et les parcours possibles<\/td><\/tr>\r\n<\/tbody><\/table><\/div>\n\n\n\n
Pour chaque s\u00e9quence, le manager garde un rep\u00e8re en t\u00eate.<\/p>\n\n\n\n
\n
Ouverture.<\/strong> Rappelez l’objet et la dur\u00e9e, puis posez une premi\u00e8re question ouverte sur l’ann\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
Bilan.<\/strong> Faites-le r\u00e9diger par le collaborateur une semaine avant, pour partir d’un texte \u00e9crit.<\/li>\n\n\n\n
Comp\u00e9tences.<\/strong> Passez en revue les six informations pr\u00e9par\u00e9es, en commen\u00e7ant par les validations r\u00e9centes.<\/li>\n\n\n\n
Objectifs.<\/strong> Rattachez chaque objectif \u00e0 un besoin de l’atelier et \u00e0 une dur\u00e9e de formation r\u00e9aliste.<\/li>\n\n\n\n
Cl\u00f4ture.<\/strong> Relisez les objectifs, fixez la date du prochain point et faites valider le compte rendu.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\r\n
Pourquoi la s\u00e9quence 3 compte<\/p>\r\n
Les trames g\u00e9n\u00e9riques pr\u00e9voient une case \u00ab comp\u00e9tences \u00bb sans dire d’o\u00f9 vient l’information. C’est pourtant dans cette s\u00e9quence que la fiche se remet d’accord avec le terrain.<\/p>\r\n
Entre 26,1 % des comp\u00e9tences valid\u00e9es en pharmacie et 49,6 % en a\u00e9ronautique n’ont servi \u00e0 aucune affectation en douze mois. Tant que personne ne croise la matrice et le planning, rien ne le signale.<\/p>\r\n<\/div>\n\n\n\n
Quelles questions poser pendant l’entretien ?<\/h2>\n\n\n\n
Les meilleures questions sont des questions ouvertes qui appellent un exemple<\/strong>. R\u00e9servez les \u00e9chelles de 1 \u00e0 5 aux sujets \u00e0 comparer d’une ann\u00e9e sur l’autre, comme la charge de travail.<\/p>\n\n\n\n
Les questions du manager<\/h3>\n\n\n\n
\r\n
\r\n
\r\n
Th\u00e8me<\/th>\r\n
Question \u00e0 poser<\/th>\r\n
Ce que la r\u00e9ponse apporte<\/th>\r\n<\/tr><\/thead>
\r\n
Bilan<\/td>
Quelles r\u00e9alisations de l’ann\u00e9e vous semblent les plus solides ?<\/td>
Des faits \u00e0 reporter au compte rendu<\/td><\/tr>\r\n
Bilan<\/td>
Sur quel objectif avez-vous manqu\u00e9 de moyens plut\u00f4t que de temps ?<\/td>
La cause \u00e0 traiter l’an prochain<\/td><\/tr>\r\n
Comp\u00e9tences<\/td>
Qu’avez-vous appris cette ann\u00e9e qui n’appara\u00eet pas sur votre fiche ?<\/td>
Les validations non enregistr\u00e9es<\/td><\/tr>\r\n
Comp\u00e9tences<\/td>
Quel poste tenez-vous sans vous sentir totalement \u00e0 l’aise ?<\/td>
Un besoin de formation ou d’accompagnement<\/td><\/tr>\r\n
Comp\u00e9tences<\/td>
Quelle comp\u00e9tence n’avez-vous pas exerc\u00e9e depuis longtemps ?<\/td>
Les comp\u00e9tences \u00e0 remettre en pratique<\/td><\/tr>\r\n
Objectifs<\/td>
Quel poste aimeriez-vous apprendre dans les douze prochains mois ?<\/td>
Un objectif port\u00e9 par le collaborateur<\/td><\/tr>\r\n
Organisation<\/td>
Qu’est-ce qui vous fait perdre du temps chaque semaine sur la ligne ?<\/td>
Un retour terrain qu’aucun indicateur ne donne<\/td><\/tr>\r\n
Charge<\/td>
De 1 \u00e0 5, comment \u00e9valuez-vous votre charge de travail ?<\/td>
Un rep\u00e8re comparable d’une ann\u00e9e sur l’autre<\/td><\/tr>\r\n<\/tbody><\/table><\/div>\n\n\n\n
La question sur ce qui manque \u00e0 la fiche obtient souvent les r\u00e9ponses les plus pr\u00e9cises, comme une machine apprise en d\u00e9pannant un coll\u00e8gue ou un certificat jamais transmis.<\/p>\n\n\n\n
Les questions du collaborateur<\/h3>\n\n\n\n
Si vous \u00eates le collaborateur, venez avec vos propres questions<\/strong>, not\u00e9es \u00e0 l’avance pour ne pas les oublier dans l’\u00e9change.<\/p>\n\n\n\n
\n
Quelles comp\u00e9tences manquent au service, et lesquelles me rapprocheraient du poste que je vise ?<\/li>\n\n\n\n
Qu’est-ce qui a le plus compt\u00e9 dans l’appr\u00e9ciation de mon ann\u00e9e ?<\/li>\n\n\n\n
Quelles formations sont r\u00e9ellement accessibles sur le site cette ann\u00e9e ?<\/li>\n\n\n\n
Qu’est-ce qui d\u00e9clencherait une \u00e9volution de poste ou de coefficient ?<\/li>\n\n\n\n
\u00c0 quelle date fait-on le prochain point, et sous quelle forme ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Pourquoi insister sur la derni\u00e8re ? Parce qu’un objectif sans date de revue a peu de chances d’\u00eatre suivi.<\/p>\n\n\n\n
Quelle attitude adopter pendant l’entretien ?<\/h2>\n\n\n\n
Salari\u00e9 comme manager, \u00e9coutez avant de r\u00e9pondre<\/strong>, parce que c’est l’\u00e9coute qui fait remonter ce que la fiche de comp\u00e9tences ne dit pas.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9couter les remarques et les suggestions<\/h3>\n\n\n\n
Prenez des notes pendant l’\u00e9change<\/strong>, y compris sur les remarques que vous ne partagez pas. Vous les trierez apr\u00e8s la s\u00e9ance, et les conseils re\u00e7us deviendront des pistes de progr\u00e8s pour l’ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Installer un dialogue entre salari\u00e9 et manager<\/h3>\n\n\n\n
Si vous \u00eates salari\u00e9, donnez votre avis et proposez vos id\u00e9es<\/strong> sur le poste ou l’\u00e9quipe. L’entretien est aussi fait pour faire remonter ces suggestions.<\/p>\n\n\n\n
Si vous menez l’entretien, laissez au collaborateur au moins la moiti\u00e9 du temps de parole et relancez par une question courte, comme \u00ab depuis quand ? \u00bb. Notez ses remarques sur l’organisation de la ligne ou des rel\u00e8ves, souvent les seules remont\u00e9es de l’ann\u00e9e sur ces sujets.<\/p>\n\n\n\n
Expliquer un objectif non atteint sans se justifier<\/h3>\n\n\n\n
Pour expliquer un objectif manqu\u00e9 sans vous justifier, s\u00e9parez ce qui relevait de la personne<\/strong> et ce qui relevait des moyens, du planning ou des al\u00e9as de production.<\/p>\n\n\n\n
Cette distinction d\u00e9cide de la suite, selon le cas une action d’organisation ou un accompagnement individuel.<\/p>\n\n\n\n
\r\n
\r\n
\r\n
Formulation qui ferme l’\u00e9change<\/th>\r\n
Formulation qui fait avancer<\/th>\r\n<\/tr><\/thead>
\r\n
\u00ab On ne m’a jamais form\u00e9, ce n’est pas de ma faute. \u00bb<\/td>
\u00ab La formation r\u00e9glage pr\u00e9vue en mars a \u00e9t\u00e9 report\u00e9e deux fois. Je souhaite la reprogrammer au premier trimestre. \u00bb<\/td><\/tr>\r\n
\u00ab Avec les cadences, c’\u00e9tait impossible. \u00bb<\/td>
\u00ab Pendant le pic de septembre, je n’ai eu aucune affectation sur ce poste. Il me faudrait deux cr\u00e9neaux par mois. \u00bb<\/td><\/tr>\r\n
\u00ab Vous ne vous \u00eates pas assez impliqu\u00e9 sur cet objectif. \u00bb<\/td>
\u00ab L’objectif n’est pas atteint. Qu’est-ce qui a manqu\u00e9 : du temps, un cr\u00e9neau de formation, un acc\u00e8s au poste ? \u00bb<\/td><\/tr>\r\n<\/tbody><\/table><\/div>\n\n\n\n
Dans chaque ligne, la formulation qui fait avancer nomme un fait dat\u00e9 et propose un moyen pour l’an prochain.<\/p>\n\n\n\n
Comment donner et demander du feedback ?<\/h2>\n\n\n\n
Le feedback circule dans les deux sens, et chaque retour finit en action dat\u00e9e<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n
Partager ce qui fonctionne et ce qui bloque<\/h3>\n\n\n\n
Un retour utile s’appuie sur un exemple pr\u00e9cis et dat\u00e9<\/strong>, qu’il porte sur le r\u00e9glage d’une machine, la r\u00e9partition des rel\u00e8ves ou l’accueil des int\u00e9rimaires.<\/p>\n\n\n\n
Demander l’avis de son manager<\/h3>\n\n\n\n
Demandez directement \u00e0 votre manager ce qu’il attend de vous<\/strong> cette ann\u00e9e, et \u00e0 quoi il verra que c’est r\u00e9ussi. Seuls 47 % des salari\u00e9s savent ce qu’on attend d’eux (Gallup, repris par Deloitte en 2025<\/a>).<\/p>\n\n\n\n