Was ist Training within Industry?<\/h2>\n\n\n\n
Training within Industry ist ein 1940 in den USA entwickeltes Programm zur Ausbildung am Arbeitsplatz. Sein Ziel: die schnelle und effiziente Vermittlung von Feldkenntnissen an gering oder nicht qualifizierte Arbeitnehmer.<\/p>\n\n\n\n
Damals war der Kontext ein besonderer. Pr\u00e4sident Roosevelt hatte gerade die amerikanischen Industriellen aufgefordert, ihre Fabriken f\u00fcr die Produktion von Milit\u00e4rg\u00fctern umzur\u00fcsten. Das Problem: Die Facharbeiter gehen an die Front, und es m\u00fcssen dringend Frauen, Jugendliche und Menschen ohne industrielle Erfahrung ausgebildet werden. Die klassischen, langwierigen und theoretischen Ausbildungsmethoden funktionieren nicht.<\/p>\n\n\n\n
Das Kriegsministerium gr\u00fcndet daraufhin den TWI Service, der einen grundlegend anderen Ansatz entwickelt. Anstatt in Klassenzimmern zu unterrichten, wird direkt am Arbeitsplatz geschult. Anstatt allgemeines Wissen zu vermitteln, konzentriert man sich auf die genauen Handgriffe, die es zu beherrschen gilt. Anstatt die Vorgesetzten improvisieren zu lassen, gibt man ihnen eine strukturierte und reproduzierbare Methode an die Hand.<\/p>\n\n\n\n
Die TWI legt damit den Grundstein f\u00fcr die sp\u00e4ter so genannte arbeitsplatzbezogene Ausbildung<\/a>, Sie ist eine der historischen Grundlagen des Lean Manufacturing.<\/p>\n\n\n\n Am 30. Mai 1940 erlie\u00df Roosevelt seinen Aufruf. Innerhalb weniger Monate mobilisieren sich 25.000 Zulieferer und 120.000 Subunternehmer, um das zu produzieren, was man das \u00abArsenal der Demokratie\u00bb nennen wird. Die Produktion stieg im ersten Jahr um das Dreifache, im zweiten Jahr um das Siebenfache.<\/p>\n\n\n\n Wie war eine solche Transformation m\u00f6glich? Zum gr\u00f6\u00dften Teil dank des TWI. Zwischen 1940 und 1945 bildet das Programm 1,6 Millionen Arbeitnehmer<\/strong> in mehr als 16.500 Fabriken<\/strong> amerikanischen Frauen. Die Ergebnisse sind dokumentiert: 86 % der teilnehmenden Unternehmen verbessern ihre Produktion, ihre Ausbildungszeit und ihre Produktivit\u00e4t um mindestens 25 %. Einige erreichen sogar Gewinne von 500 %.<\/p>\n\n\n\n Nach dem Ende des Krieges wird das Programm in den USA eingestellt. In Japan erlebt es jedoch ein zweites Leben. Im Rahmen des Wiederaufbaus werden ab 1951 die TWI-Methoden eingef\u00fchrt. Toyota \u00fcbernimmt sie und integriert sie in sein neu entstehendes Produktionssystem. Die Job Instruction wird zur Grundlage der standardisierten Arbeit. Die Job Methods inspirieren die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, das ber\u00fchmte Kaizen<\/strong>. Job Relations legt den Grundstein f\u00fcr den Respekt vor Menschen, den Grundpfeiler des Toyota-Produktionssystems.<\/p>\n\n\n\n Auch heute noch setzen Unternehmen wie Safran, Boeing, Volvo oder 3M die TWI zur Schulung ihrer Au\u00dfendienstmitarbeiter ein. Die Methode hat die Jahrzehnte \u00fcberdauert, weil sie einem st\u00e4ndigen Bed\u00fcrfnis entspricht: Know-how zuverl\u00e4ssig, schnell und messbar zu vermitteln.<\/p>\n\n\n\n Das TWI basiert auf drei sich erg\u00e4nzenden Programmen, die oft als die \u00ab3 J\u00bb bezeichnet werden: Job Instruction, Job Methods und Job Relations. Jedes ist auf einen bestimmten Bedarf von Vorgesetzten und Betreuern vor Ort ausgerichtet. Einige Organisationen f\u00fcgen ein viertes Modul hinzu, Job Safety, das der Risikopr\u00e4vention gewidmet ist.<\/p>\n\n\n\n Die Job Instruction ist das bekannteste Modul der TWI. Es beantwortet eine einfache Frage: Wie vermittle ich eine technische Handlung, damit der Lernende sie korrekt, sicher und so schnell wie m\u00f6glich nachvollziehen kann?<\/p>\n\n\n\n Die Methode beruht auf vier Schritten:<\/p>\n\n\n\n Das Grundprinzip der Job Instruction l\u00e4sst sich in einem Satz zusammenfassen: \u00abWenn der Lernende nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt.\u00bb<\/strong> Dieser Ansatz nimmt die Lehrkraft in die Verantwortung und gew\u00e4hrleistet einen echten Kompetenztransfer, nicht nur eine Demonstration mit anschlie\u00dfendem \u00abDu bist dran\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Die Vorteile sind unmittelbar sp\u00fcrbar: k\u00fcrzere Schulungszeiten, weniger Fehler und Ausschuss, mehr Sicherheit am Arbeitsplatz.<\/p>\n\n\n\n Digitalisiert mit einem Tool wie Mercateam gewinnt die Job Instruction noch mehr an Effizienz. Die Plattform erm\u00f6glicht es, innerhalb eines Lernpfads sequenzielle Anweisungen in verschiedenen Formaten zu verbreiten: Videos, Fotos, annotierte Schemata. Die p\u00e4dagogische Wirkung ist weitaus gr\u00f6\u00dfer als bei einer einfachen Papierkarte. Der Mitarbeiter kann auch selbstst\u00e4ndig sein theoretisches Wissen validieren, bevor er zur Praxis \u00fcbergeht, was dem Ausbilder Zeit verschafft und die Gesamtdauer des Kompetenzaufbaus verk\u00fcrzt. Schlie\u00dflich digitalisiert Mercateam den Tutoring-Prozess: Der Ausbilder best\u00e4tigt das Gelernte direkt vor Ort, mit vollst\u00e4ndiger R\u00fcckverfolgbarkeit.<\/p>\n\n\n\n Job Methods richtet sich an Vorgesetzte, die die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, optimieren wollen. Ziel ist es nicht, die Prozesse zu revolutionieren, sondern durch kleine, aufeinanderfolgende Verbesserungen Gewinne zu erzielen.<\/p>\n\n\n\n Die Methode beginnt mit einer Zerlegung der Arbeit in elementare Vorg\u00e4nge. F\u00fcr jeden Arbeitsschritt stellt der Supervisor eine Reihe von Fragen: Warum gibt es diesen Arbeitsschritt? Kann er eliminiert werden? Ihn mit einem anderen kombinieren? Ihn umorganisieren? Ihn vereinfachen?<\/p>\n\n\n\n Durch diese systematische Befragung k\u00f6nnen Verschwendungen, unn\u00f6tige Wege, Wartezeiten und \u00fcberfl\u00fcssige Handgriffe identifiziert werden. Die Ideen f\u00fcr Verbesserungen kommen aus der Praxis, von den Menschen, die die Arbeit tagt\u00e4glich ausf\u00fchren. Das ist genau das Prinzip, das Toyota unter dem Namen Kaizen popul\u00e4r machen wird.<\/p>\n\n\n\n Ein Werkzeug wie Mercateam erleichtert diese Dynamik: Jeder Mitarbeiter kann direkt auf einem Lernpfad einen Kommentar hinterlassen, um eine Verbesserung vorzuschlagen, auf einen veralteten Schritt hinzuweisen oder einen Praxistipp weiterzugeben. Die Verbesserung der Methoden wird zu einem kollaborativen und kontinuierlichen Prozess, der im Alltag verankert ist.<\/p>\n\n\n\n Job Methods ist besonders wirksam bei der Bew\u00e4ltigung allt\u00e4glicher Irritationen: ein schlecht platziertes Werkzeug, eine Abfolge von Handgriffen, die vereinfacht werden k\u00f6nnte, eine Kontrolle, die doppelt ausgef\u00fchrt wird. Diese kleinen Verbesserungen f\u00fchren zusammengenommen zu bedeutenden Ergebnissen in Bezug auf Produktivit\u00e4t und Qualit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n Die dritte S\u00e4ule der TWI betrifft die Beziehungen zwischen dem Supervisor und seinem Team. Denn Ausbildung und Verbesserung allein reichen nicht aus: Es m\u00fcssen auch die Voraussetzungen f\u00fcr Kooperation und Engagement geschaffen werden.<\/p>\n\n\n\n Job Relations geht von einem einfachen Prinzip aus: Jede Person muss als Individuum behandelt werden. Das bedeutet, dass man seine Mitarbeiter kennen muss, ihre Beitr\u00e4ge anerkennen muss, sie \u00fcber Ver\u00e4nderungen, die sie betreffen, informieren muss und ihre F\u00e4higkeiten wertsch\u00e4tzen muss.<\/p>\n\n\n\n Wenn ein Beziehungsproblem auftritt, schl\u00e4gt der JR eine Methode in vier Schritten vor: Fakten sammeln, die Situation analysieren, eine Handlung beschlie\u00dfen, die Ergebnisse \u00fcberpr\u00fcfen. Der Ansatz betont, wie wichtig es ist, sich auf Fakten zu st\u00fctzen, nicht auf Eindr\u00fccke oder Emotionen.<\/p>\n\n\n\n In einem Kontext, in dem Turnover und Absentismus die industrielle Leistung belasten, gewinnt Job Relations an Bedeutung. Ein Mitarbeiter, der sich respektiert, informiert und wertgesch\u00e4tzt f\u00fchlt, bleibt l\u00e4nger und bringt sich mehr ein.<\/p>\n\n\n\n Der TWI ist keine theoretische Methode. Seine Ergebnisse wurden bereits in den 1940er Jahren dokumentiert und werden auch heute noch gemessen.<\/p>\n\n\n\n Historische Daten, die w\u00e4hrend des Zweiten Weltkriegs von mehr als 600 US-Unternehmen erhoben wurden, zeigen deutliche Verbesserungen:<\/p>\n\n\n\n Moderne Ergebnisse best\u00e4tigen diese Wirksamkeit. Unternehmen, die die TWI-Methoden strikt anwenden, berichten regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber Verbesserungen von 50 % oder mehr<\/strong> in den Zielbereichen. Die TWI Institut<\/a> berichtet \u00fcber eine Reduzierung der Arbeitsunf\u00e4lle bei seinen Kunden um 70 %. Ein Elektronikhersteller reduzierte durch eine strukturierte Implementierung seine Integrationszeit um 30 %, seine Montagezeit um 20 % und seinen Krankenstand um 15 %.<\/p>\n\n\n\n Diese Ergebnisse lassen sich durch die Natur der Methode erkl\u00e4ren: Sie standardisiert, was funktioniert, eliminiert unn\u00f6tige Variationen und gibt den F\u00fchrungskr\u00e4ften die Werkzeuge an die Hand, um ihre Teams zu schulen, zu verbessern und zu motivieren.<\/p>\n\n\n\n Die Einf\u00fchrung der TWI erfordert keine radikalen Ver\u00e4nderungen. Die Methode wurde so konzipiert, dass sie zug\u00e4nglich ist und schrittweise eingef\u00fchrt wird. Hier sind die wichtigsten Schritte f\u00fcr eine erfolgreiche Implementierung :<\/p>\n\n\n\n Die Sponsorenschaft des Managements ist ein Erfolgsfaktor. TWI funktioniert, wenn sie zur t\u00e4glichen Praxis wird, nicht zu einem einmaligen Projekt. Die besten Ergebnisse erzielen Unternehmen, die TWI-Methoden in ihre Managementroutinen und in ihre Bildungsplan<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Der TWI wurde zu einer Zeit entwickelt, als alles noch auf Papier stattfand. Arbeitsaufteilungsb\u00f6gen, Ausbildungspl\u00e4ne, Kompetenzvalidierungen: Alles war handschriftlich, in Ordnern abgelegt und schwer zu pflegen und zu teilen.<\/p>\n\n\n\n Dieser Ansatz hat seine Grenzen. Wenn ein Bediener den Arbeitsplatz wechselt, wie wird sichergestellt, dass seine neue Aufgabe mit seinen validierten F\u00e4higkeiten \u00fcbereinstimmt? Wenn eine Berechtigung ausl\u00e4uft, wie kann man das vor dem Audit feststellen? Wenn ein Experte in den Ruhestand geht, wie kann man sein Wissen kapitalisieren, bevor es zu sp\u00e4t ist?<\/p>\n\n\n\nDie Geschichte des TWI: Von den Kriegsanstrengungen zu Toyota<\/h2>\n\n\n\n
Die drei S\u00e4ulen der TWI<\/h2>\n\n\n\n
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<\/a><\/figure>\n\n\n\nJob Instruction (JI): Effektive Ausbildung am Arbeitsplatz<\/h3>\n\n\n\n
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Job Methods (JM): Verbesserung der Arbeitsmethoden<\/h3>\n\n\n\n
Job Relations (JR): Umgang mit menschlichen Beziehungen<\/h3>\n\n\n\n
Die Vorteile der TWI<\/h2>\n\n\n\n
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<\/a><\/figure>\n\n\n\nWie Sie die TWI in Ihrer Fabrik umsetzen k\u00f6nnen<\/h2>\n\n\n\n
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TWI und Digitalisierung: Weg vom Papier hin zu modernen Werkzeugen<\/h2>\n\n\n\n