{"id":4763,"date":"2023-12-04T14:33:01","date_gmt":"2023-12-04T13:33:01","guid":{"rendered":"https:\/\/merca.presspulp.com\/5-raisons-gepp-essentielle-transformation-industrielle\/"},"modified":"2026-09-16T16:56:49","modified_gmt":"2026-09-16T14:56:49","slug":"gepp-fur-die-industrielle-transformation-unerlasslich","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/merca.team\/de\/la-gepp-essentielle-a-latransformation-industrielle\/","title":{"rendered":"Die Vor- und Nachteile der GEPP f\u00fcr einen Industriestandort"},"content":{"rendered":"\n\n\n\n\n

Une GEPP bien tenue vous pr\u00e9vient qu’un r\u00e9gleur part en retraite dans dix-huit mois, quand il reste le temps de former quelqu’un. Mal tenue, elle produit un r\u00e9f\u00e9rentiel que personne n’ouvre et un accord ren\u00e9goci\u00e9 tous les trois ans pour la forme.<\/p>\n\n\n\n

Nous avons confront\u00e9 les avantages et les inconv\u00e9nients de la GEPP \u00e0 une \u00e9tude de la Dares sur douze accords et aux donn\u00e9es de 210 sites industriels \u00e9quip\u00e9s de Mercateam.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

\n

97 %<\/p>

des sites \u00e9tudi\u00e9s comptent au moins une comp\u00e9tence d\u00e9tenue par une seule personne<\/p><\/div>\n

26 \u00e0 50 %<\/p>

des comp\u00e9tences valid\u00e9es ne servent \u00e0 aucune affectation en douze mois, selon le secteur<\/p><\/div>\n

20,2 %<\/p>

des salari\u00e9s suivis ont perdu au moins une comp\u00e9tence en douze mois<\/p><\/div>\n

14,3 %<\/p>

des affectations concernent un salari\u00e9 sans la comp\u00e9tence ou l’habilitation requise<\/p><\/div>\n<\/div>\n

\u00c9tude Mercateam : 210 sites industriels, 59 298 salari\u00e9s, ao\u00fbt 2025 \u00e0 ao\u00fbt 2026. D\u00e9tail dans l’encadr\u00e9 m\u00e9thodologique en fin d’article.<\/p>\n\n\n\n

La GEPP en bref, et qui doit la n\u00e9gocier<\/h2>\n\n\n\n

La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) compare les comp\u00e9tences dont un site dispose \u00e0 celles dont il aura besoin, puis comble l’\u00e9cart par la formation, la mobilit\u00e9 interne ou le recrutement.<\/p>\n\n\n\n

Elle s’appuie sur une analyse des emplois, une pr\u00e9vision des \u00e9volutions du march\u00e9 du travail et des technologies, et une planification des formations et des parcours align\u00e9e sur la strat\u00e9gie de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

\n

Votre entreprise est-elle concern\u00e9e ?<\/p>\n

\n
300 salari\u00e9s et plus<\/dt>
N\u00e9gociation sur la GEPP au moins tous les quatre ans, tous les trois ans \u00e0 d\u00e9faut d’accord de m\u00e9thode (article L2242-2 du Code du travail<\/a>).<\/dd><\/div>\n
Depuis le 24 octobre 2025<\/dt>
N\u00e9gociation suppl\u00e9mentaire sur l’emploi des salari\u00e9s exp\u00e9riment\u00e9s, un th\u00e8me jusque-l\u00e0 facultatif.<\/dd><\/div>\n
Moins de 300 salari\u00e9s<\/dt>
Aucune obligation, et les m\u00eames outils : cartographie des comp\u00e9tences, entretiens, plan de formation.<\/dd><\/div>\n<\/dl>\n<\/div>\n\n\n\n

Sur un site industriel, commencez par les postes de production, o\u00f9 un d\u00e9part non remplac\u00e9 se voit d\u00e8s le lendemain au planning.<\/p>\n\n\n\n

Les avantages de la GEPP pour l’entreprise<\/h2>\n\n\n\n

En production, un avantage de la GEPP se v\u00e9rifie quand il change une d\u00e9cision d’affectation, de formation ou de recrutement.<\/p>\n\n\n\n

Voir venir les d\u00e9parts sur les postes tenus par une seule personne<\/h3>\n\n\n\n

Sur 108 sites industriels que nous avons \u00e9tudi\u00e9s, 105 comptent au moins une comp\u00e9tence ou une habilitation d\u00e9tenue par un seul salari\u00e9 actif. En a\u00e9ronautique, un site m\u00e9dian en compte 52, dont 7 habilitations.<\/p>\n\n\n\n

La GEPP croise ces monopoles avec la pyramide des \u00e2ges et les d\u00e9parts annonc\u00e9s. Vous savez alors quel poste doubler en priorit\u00e9, avant qu’un d\u00e9part en retraite ou un arr\u00eat long ne ralentisse une ligne.<\/p>\n\n\n\n

\n

Part des postes ma\u00eetris\u00e9s par moins de trois personnes, dans un site m\u00e9dian<\/p>\n

Sous chaque secteur : part des postes tenus par un seul op\u00e9rateur.<\/p>\n

Automobiletitulaire unique : 8,3 %<\/span><\/div>
<\/div><\/div>
77,8 %<\/div><\/div>\n
A\u00e9ronautiquetitulaire unique : 14,3 %<\/span><\/div>
<\/div><\/div>
52,6 %<\/div><\/div>\n
Agroalimentairetitulaire unique : 7,1 %<\/span><\/div>
<\/div><\/div>
40,0 %<\/div><\/div>\n
Cosm\u00e9tiquetitulaire unique : 0 %<\/span><\/div>
<\/div><\/div>
30,0 %<\/div><\/div>\n
Pharmacietitulaire unique : 5,7 %<\/span><\/div>
<\/div><\/div>
24,8 %<\/div><\/div>\n
Source : \u00e9tude Mercateam, sites ayant au moins un poste ma\u00eetris\u00e9 (9 \u00e0 28 sites par secteur), ao\u00fbt 2025 \u00e0 ao\u00fbt 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n
Indicateur \u00e0 suivre :<\/strong> le nombre de comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9tenteur unique, r\u00e9vis\u00e9 \u00e0 chaque d\u00e9part ou arriv\u00e9e.<\/div>\n\n\n\n

Pourvoir les postes en interne avant de recruter<\/h3>\n\n\n\n

Une cartographie \u00e0 jour montre qui sait d\u00e9j\u00e0 tenir un poste voisin et ce qu’il lui manque pour le suivant. Le recrutement externe devient le recours quand aucun profil interne n’est \u00e0 port\u00e9e de formation.<\/p>\n\n\n\n

La m\u00eame vue \u00e9vite de surdimensionner ou de sous-dimensionner les \u00e9quipes, puisque les comp\u00e9tences disponibles sont affect\u00e9es l\u00e0 o\u00f9 elles manquent et que les temps d’inactivit\u00e9 reculent.<\/p>\n\n\n\n

La polyvalence au travail<\/a> reste rare dans notre panel, o\u00f9 12,5 % des op\u00e9rateurs d’un site m\u00e9dian ma\u00eetrisent au moins deux postes. Entre sites automobiles soumis aux m\u00eames normes, ce taux va de 0,8 % \u00e0 67,4 % du premier au troisi\u00e8me quartile, un \u00e9cart qui vient de la mani\u00e8re d’affecter et de former.<\/p>\n\n\n\n

\n

40 %<\/p>\n

Cas client<\/p>

de ralentissements de ligne li\u00e9s aux absences en moins chez Trigano VDL, apr\u00e8s la structuration de la polyvalence.<\/p><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Former sur les comp\u00e9tences qui serviront<\/h3>\n\n\n\n

Dans nos donn\u00e9es, 26,1 % des comp\u00e9tences valid\u00e9es en pharmacie et 49,6 % en a\u00e9ronautique n’ont servi \u00e0 aucune affectation en douze mois.<\/p>\n\n\n\n

Une partie du budget formation certifie donc des savoir-faire que le planning n’utilise pas.<\/p>\n\n\n\n

La GEPP part des postes \u00e0 couvrir pour choisir qui former, et cale le nombre d’objectifs sur des dur\u00e9es r\u00e9elles. Un industriel accompagn\u00e9 par Mercateam, qui a cibl\u00e9 sa formation sur les comp\u00e9tences en d\u00e9ficit, a ainsi mesur\u00e9 une hausse de 25 % de sa productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

\n

Dur\u00e9e m\u00e9diane d’un parcours de formation valid\u00e9, par secteur<\/p>\n

Formation valid\u00e9e, hors d\u00e9lai d’acc\u00e8s et hors consolidation au poste. Plus la dur\u00e9e est longue, moins le site peut viser de comp\u00e9tences nouvelles dans l’ann\u00e9e.<\/p>\n

Automobile<\/div>
<\/div><\/div>
8 jours<\/div><\/div>\n
Agroalimentaire<\/div>
<\/div><\/div>
21 jours<\/div><\/div>\n
Pharmacie<\/div>
<\/div><\/div>
27 jours<\/div><\/div>\n
A\u00e9ronautique<\/div>
<\/div><\/div>
35 jours<\/div><\/div>\n
Cosm\u00e9tique<\/div>
<\/div><\/div>
57 jours<\/div><\/div>\n
Source : \u00e9tude Mercateam, 98 sites sectoris\u00e9s, ao\u00fbt 2025 \u00e0 ao\u00fbt 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Pr\u00e9parer les \u00e9quipes \u00e0 l’automatisation et aux nouvelles technologies<\/h3>\n\n\n\n

L’Industrie 4.0 ajoute aux lignes de l’automatisation, de la robotique, des capteurs connect\u00e9s et de l’intelligence artificielle. La GEPP identifie avant le d\u00e9marrage d’un \u00e9quipement les comp\u00e9tences qu’il demande, comme la conduite de syst\u00e8mes automatis\u00e9s, l’analyse de donn\u00e9es de production ou la maintenance pr\u00e9dictive.<\/p>\n\n\n\n

Elle planifie ensuite la formation continue et la reconversion des op\u00e9rateurs dont les t\u00e2ches changent, par exemple avec des modules en ligne sur la conduite d’une ligne automatis\u00e9e. Les groupes de travail qui r\u00e9unissent production, maintenance et m\u00e9thodes autour du projet d\u00e9cloisonnent les services et font remonter les besoins plus t\u00f4t.<\/p>\n\n\n\n

Arriver aux audits et \u00e0 la n\u00e9gociation avec des donn\u00e9es<\/h3>\n\n\n\n

Sur les sites que nous suivons, 14,3 % des affectations concernent un salari\u00e9 \u00e0 qui il manque une comp\u00e9tence ou une habilitation requise, contre 11,25 % un an plus t\u00f4t. Un auditeur ISO 9001 ou NADCAP cherche pr\u00e9cis\u00e9ment ce type d’\u00e9cart.<\/p>\n\n\n\n

Une GEPP outill\u00e9e relie la gestion des habilitations<\/a> au planning et produit ces preuves, qui servent ensuite de base \u00e0 la n\u00e9gociation avec le CSE.<\/p>\n\n\n\n

Ce que la GEPP apporte aux salari\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n

Pour un op\u00e9rateur, l’avantage le plus tangible est la visibilit\u00e9 sur les postes qu’il peut viser, la formation qui y m\u00e8ne et sa dur\u00e9e. Ses comp\u00e9tences acquises sur le terrain, comme former un int\u00e9rimaire ou d\u00e9panner une autre ligne, entrent enfin dans son dossier.<\/p>\n\n\n\n

Cette reconnaissance soutient l’engagement et aide \u00e0 retenir des profils qui, sans perspective d’\u00e9volution, finiraient par partir. Un site qui montre ses parcours de formation gagne aussi en attractivit\u00e9 aupr\u00e8s des candidats.<\/p>\n\n\n\n

Nos donn\u00e9es montrent aussi un plafond de progression : un salari\u00e9 en CDI ma\u00eetrise au moins deux postes dans 10,6 % des cas la premi\u00e8re ann\u00e9e, 31,8 % entre trois et dix ans d’anciennet\u00e9, puis 32,9 % au-del\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

\n

Part des salari\u00e9s en CDI qui ma\u00eetrisent au moins deux postes, selon l’anciennet\u00e9<\/p>\n

<\/div>\n
\n\n\n\n0 %<\/text>\n\n10 %<\/text>\n\n20 %<\/text>\n\n30 %<\/text>\n\n40 %<\/text>\nMoins d’1 an<\/text>\n1 \u00e0 3 ans<\/text>\n3 \u00e0 10 ans<\/text>\n10 ans et plus<\/text>\n\n\n10,6 %<\/text>\n\n23,5 %<\/text>\n\n31,8 %<\/text>\n\n32,9 %<\/text>\nPlateau : +1,1 point<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
Source : \u00e9tude Mercateam, salari\u00e9s actifs des sites \u00e9tudi\u00e9s, ao\u00fbt 2025 \u00e0 ao\u00fbt 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Notez l’\u00e9cart de la seconde d\u00e9cennie, \u00e0 peine plus d’un point : un parcours formalis\u00e9 sert donc surtout aux profils exp\u00e9riment\u00e9s qui n’\u00e9voluent plus.<\/p>\n\n\n\n

Les limites de la GPEC, et ce que la GEPP a corrig\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Cette place donn\u00e9e aux parcours individuels r\u00e9pond \u00e0 la principale faiblesse de la GPEC. La loi de coh\u00e9sion sociale du 18 janvier 2005, dite loi Borloo, l’avait impos\u00e9e aux entreprises de 300 salari\u00e9s et plus pour ajuster emplois, effectifs et comp\u00e9tences \u00e0 la strat\u00e9gie.<\/p>\n\n\n\n

Le minist\u00e8re du Travail en fixait l’objectif : trouver l’\u00e9quilibre entre comp\u00e9tences, emplois et effectifs d’un c\u00f4t\u00e9, exigences strat\u00e9giques li\u00e9es aux \u00e9volutions \u00e9conomiques, technologiques, sociales et juridiques de l’autre.<\/p>\n\n\n\n

La d\u00e9marche partait des besoins de l’entreprise et laissait de c\u00f4t\u00e9 les projets des salari\u00e9s, alors que la guerre des talents rendait leur fid\u00e9lisation difficile. Elle portait surtout sur les comp\u00e9tences techniques, au d\u00e9triment du savoir-\u00eatre et des comp\u00e9tences transversales.<\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9tude conduite pour la Dares en 2012 r\u00e9sume ce d\u00e9s\u00e9quilibre : \u00ab la GPEC r\u00e9pond plus aux enjeux collectifs identifi\u00e9s par l’entreprise qu’\u00e0 des attentes individuelles \u00bb. En 2017, la GPEC devient GEPP<\/a> et le parcours du salari\u00e9 entre dans le p\u00e9rim\u00e8tre. Depuis la loi du 24 octobre 2025<\/a>, l’entretien de parcours professionnel en est le point d’entr\u00e9e individuel.<\/p>\n\n\n\n

\n

De la GPEC \u00e0 la GEPP, les dates qui comptent<\/p>\n

\n
<\/span>

18 janvier 2005<\/p>

Loi de coh\u00e9sion sociale, dite loi Borloo<\/p>

La n\u00e9gociation d’une GPEC devient obligatoire \u00e0 partir de 300 salari\u00e9s.<\/p><\/div>\n

<\/span>

Octobre 2012<\/p>

\u00c9tude pour la Dares sur 12 accords GPEC<\/p>

Les accords r\u00e9pondent surtout aux besoins collectifs de l’entreprise, peu aux attentes individuelles.<\/p><\/div>\n

<\/span>

22 septembre 2017<\/p>

Ordonnance sur la n\u00e9gociation collective<\/p>

La GPEC devient GEPP et int\u00e8gre les parcours professionnels des salari\u00e9s.<\/p><\/div>\n

<\/span>

22 ao\u00fbt 2021<\/p>

Loi Climat et r\u00e9silience<\/p>

La n\u00e9gociation GEPP doit traiter les enjeux de la transition \u00e9cologique.<\/p><\/div>\n

<\/span>

24 octobre 2025<\/p>

Loi n\u00b0 2025-989<\/p>

Entretien de parcours professionnel tous les quatre ans et n\u00e9gociation sur l’emploi des salari\u00e9s exp\u00e9riment\u00e9s.<\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

La plupart des difficult\u00e9s de mise en \u0153uvre observ\u00e9es sous la GPEC se retrouvent pourtant dans les GEPP d’aujourd’hui.<\/p>\n\n\n\n

Les inconv\u00e9nients de la GEPP, et comment les limiter<\/h2>\n\n\n\n

Ces inconv\u00e9nients viennent de l’\u00e9tude \u00ab Accords GPEC : de la loi aux pratiques \u00bb<\/a>, men\u00e9e pour la Dares dans douze entreprises, et de nos donn\u00e9es de comp\u00e9tences et de plannings.<\/p>\n\n\n\n

Du temps et des moyens rarement budg\u00e9t\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n

Dans les entreprises \u00e9tudi\u00e9es, la mise en \u0153uvre de l’accord n’a g\u00e9n\u00e9ralement donn\u00e9 lieu \u00e0 aucun recrutement RH.<\/p>\n\n\n\n

\n

Le cas le plus fr\u00e9quent<\/p>

Un responsable GPEC nomm\u00e9 dans l’\u00e9quipe RH existante et, sur les sites, un stagiaire en renfort.<\/p><\/div>\n

Un dispositif bien dot\u00e9<\/p>

9 salari\u00e9s de la DRH d’un groupe de distribution mobilis\u00e9s toute l’ann\u00e9e sur la cartographie des m\u00e9tiers et les fiches de comp\u00e9tences.<\/p><\/div>\n<\/div>\n

Source : \u00e9tude conduite pour la Dares sur douze accords GPEC, octobre 2012.<\/p>\n\n\n\n

\n

Comment le limiter<\/p>\n

Chiffrez le temps avant de lancer : \u00e9valuations, r\u00e9unions de revue, mises \u00e0 jour des fiches. R\u00e9duisez le p\u00e9rim\u00e8tre de d\u00e9part \u00e0 un atelier et \u00e0 ses postes critiques.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Des donn\u00e9es de comp\u00e9tences qui vieillissent vite<\/h3>\n\n\n\n

La cartographie sur laquelle s’appuie la GEPP se p\u00e9rime en continu : en douze mois, un salari\u00e9 sur cinq de notre panel a perdu des comp\u00e9tences (habilitations \u00e9chues, lignes r\u00e9organis\u00e9es, postes trop rarement tenus). Des sept inconv\u00e9nients, nous pla\u00e7ons celui-ci en t\u00eate, car toutes les d\u00e9cisions de la d\u00e9marche en d\u00e9pendent.<\/p>\n\n\n\n

\n

\u00c9volution du p\u00e9rim\u00e8tre de comp\u00e9tences de 23 269 salari\u00e9s sur douze mois<\/p>\n

<\/div>\n
67,0 %<\/div>
20,2 %<\/div>
12,8 %<\/div><\/div>\n
<\/span>Aucun changement 67,0 %<\/strong><\/span><\/span>En recul 20,2 %<\/strong><\/span><\/span>En progression 12,8 %<\/strong><\/span><\/div>\n
Source : \u00e9tude Mercateam, salari\u00e9s suivis sur toute la p\u00e9riode, ao\u00fbt 2025 \u00e0 ao\u00fbt 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Sur une matrice de comp\u00e9tences Excel<\/a>, chaque copie du fichier creuse l’\u00e9cart, et le plan de formation part de fiches qui ne d\u00e9crivent plus le travail r\u00e9el.<\/p>\n\n\n\n

\n

Comment le limiter<\/p>\n

Mettez \u00e0 jour la fiche \u00e0 chaque validation et programmez une revue trimestrielle, car un quart des salari\u00e9s que nous suivons passe plus de 118 jours sans mise \u00e0 jour. Param\u00e9trez une alerte avant l’\u00e9ch\u00e9ance de chaque habilitation.<\/p>\n

Indicateur \u00e0 suivre :<\/strong> la part d’op\u00e9rateurs dont l’\u00e9valuation date de plus de douze mois.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Un r\u00e9f\u00e9rentiel trop d\u00e9taill\u00e9 ou trop large<\/h3>\n\n\n\n

Une banque \u00e9tudi\u00e9e par la Dares a r\u00e9dig\u00e9 280 fiches m\u00e9tiers, au prix d’un processus jug\u00e9 chronophage et d’un risque d’essoufflement. Un groupe du nucl\u00e9aire s’est au contraire limit\u00e9 \u00e0 31 m\u00e9tiers, trop larges pour servir sur les sites.<\/p>\n\n\n\n

\n

Comment le limiter<\/p>\n

Retenez la maille du planning, soit le poste et les comp\u00e9tences requises pour le tenir. Une comp\u00e9tence qui n’intervient dans aucune affectation peut attendre la deuxi\u00e8me version du r\u00e9f\u00e9rentiel.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Des pr\u00e9visions \u00e0 trois ans souvent d\u00e9menties<\/h3>\n\n\n\n

La GEPP projette les besoins sur l’horizon de la n\u00e9gociation, alors que la visibilit\u00e9 varie selon les m\u00e9tiers. Dans un groupe a\u00e9ronautique de l’\u00e9tude, elle d\u00e9passe cinq ans en conception, contre un mois au plus en r\u00e9paration.<\/p>\n\n\n\n

\n

Comment le limiter<\/p>\n

Planifiez ce qui est certain : d\u00e9parts en retraite dat\u00e9s, \u00e9ch\u00e9ances d’habilitation, lancements de ligne d\u00e9cid\u00e9s. Traitez le reste en sc\u00e9narios r\u00e9vis\u00e9s chaque ann\u00e9e.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Des managers de production peu impliqu\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n

Dans l’\u00e9tude, les managers ne si\u00e8gent pas dans les instances de suivi et les directeurs d’usine, pris par la production, d\u00e9l\u00e8guent le sujet au RH de site. Une communication floue sur les objectifs et des op\u00e9rateurs jamais consult\u00e9s produisent le m\u00eame effet dans l’atelier.<\/p>\n\n\n\n

\n

Comment le limiter<\/p>\n

Confiez la mise \u00e0 jour des comp\u00e9tences au chef d’\u00e9quipe, dans l’outil qu’il ouvre d\u00e9j\u00e0 pour son planning. Pr\u00e9sentez les objectifs en r\u00e9union d’\u00e9quipe et demandez \u00e0 chaque op\u00e9rateur le poste qu’il aimerait apprendre.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Une d\u00e9marche soup\u00e7onn\u00e9e de pr\u00e9parer des suppressions de postes<\/h3>\n\n\n\n

La plupart des syndicats non signataires de l’\u00e9tude refusent un accord qui serait \u00ab l’antichambre d’un PSE \u00bb (plan de sauvegarde de l’emploi). Dans un groupe automobile, trois plans de d\u00e9parts volontaires ont suivi l’accord de 2007, et l’observatoire des m\u00e9tiers y passe pour un outil de r\u00e9duction des effectifs.<\/p>\n\n\n\n

\n

Comment le limiter<\/p>\n

N\u00e9gociez la GEPP \u00e0 froid, hors de tout projet de restructuration, et \u00e9crivez que les mobilit\u00e9s propos\u00e9es sont volontaires. Partagez les m\u00eames donn\u00e9es de couverture des postes avec le CSE et les managers.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Des b\u00e9n\u00e9fices lents \u00e0 prouver<\/h3>\n\n\n\n

Une comp\u00e9tence se valide en 8 \u00e0 57 jours selon le secteur, et l’effet sur la couverture des postes vient ensuite. Sans indicateur fix\u00e9 au d\u00e9part, la direction ne voit que le co\u00fbt et la d\u00e9marche perd son sponsor au premier arbitrage budg\u00e9taire.<\/p>\n\n\n\n

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Comment le limiter<\/p>\n

Fixez trois ou quatre indicateurs GEPP<\/a> et mesurez-les au lancement : comp\u00e9tences \u00e0 d\u00e9tenteur unique, taux de polyvalence, affectations sans la comp\u00e9tence requise, \u00e9valuations de plus d’un an.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Votre GEPP est-elle expos\u00e9e ?<\/p>\n

Cochez les situations qui correspondent \u00e0 votre site. Le diagnostic classe les parades par priorit\u00e9.<\/p>\n

\nSignaux d’alerte de votre d\u00e9marche GEPP<\/legend>\n