{"id":4575,"date":"2023-08-14T10:14:52","date_gmt":"2023-08-14T08:14:52","guid":{"rendered":"https:\/\/merca.presspulp.com\/21-indicateurs-de-performance-industrielle\/"},"modified":"2026-09-16T16:29:06","modified_gmt":"2026-09-16T14:29:06","slug":"21-indikatoren-fur-die-industrielle-leistung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/merca.team\/de\/21-indicateurs-de-performance-industrielle\/","title":{"rendered":"Die 21 Indikatoren der industriellen Leistung"},"content":{"rendered":"

Ein Indikator f\u00fcr die industrielle Leistungsf\u00e4higkeit misst die Abweichung zwischen der geplanten und der tats\u00e4chlichen Produktion eines Standorts \u2013 sei es in Bezug auf Menge, Qualit\u00e4t, Lieferzeit oder Kosten. Die 21 hier ausgew\u00e4hlten Indikatoren lassen sich in sieben Kategorien einteilen, die von der Ausr\u00fcstung bis hin zu den Kompetenzen der Teams reichen.<\/p>\n\n\n\n

Jedes Kriterium wird mit seiner Formel, einer Kennzahl und der wichtigsten Falle bei der Interpretation beschrieben. Die Kennzahlen stammen aus \u00f6ffentlich zug\u00e4nglichen Quellen (AFNOR, Assurance Maladie, Ipsos bva) sowie aus einer Studie, die auf der Grundlage von Daten der Plattform Mercateam durchgef\u00fchrt wurde.<\/p>\n\n\n\n

Diese Studie umfasst 210 Industriestandorte, die von August 2025 bis August 2026 beobachtet wurden. Sie quantifiziert einen Aspekt der Produktionskennzahlen, der selten gemessen wird: die F\u00e4higkeit der Teams, ihre Arbeitspl\u00e4tze vorschriftsm\u00e4\u00dfig zu besetzen.<\/p>\n\n\n\n

210<\/span>Industriestandorte, die \u00fcber einen Zeitraum von 12 Monaten beobachtet wurden<\/span><\/div>
59 298<\/span>Mitarbeiter, deren Kompetenzen analysiert wurden<\/span><\/div>
3,65 Mio.<\/span>analysierte Planungszuordnungen<\/span><\/div>
5<\/span>verglichene Branchen, von der Luftfahrt bis zur Kosmetik<\/span><\/div><\/div>\n\n\n\n
\n

Wie sind die Kennzahlen der Studie zu interpretieren?<\/p>\n

Jede Quote wird Standort f\u00fcr Standort berechnet und anschlie\u00dfend nach Sektoren zusammengefasst. Der Median entspricht dem mittleren Standort, wobei die H\u00e4lfte der Standorte besser abschneidet. Das erste Quartil (P25) und das dritte Quartil (P75) umrahmen die mittlere H\u00e4lfte der Standorte.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n\n\n

Was ist ein Leistungsindikator f\u00fcr die Industrie?<\/h2>\n\n\n\n

Ein industrieller Leistungsindikator, auch KPI (Key Performance Indicator) genannt, ist eine in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden berechnete Kennzahl, die ein Produktionsergebnis mit einem Ziel vergleicht. Er setzt eine feste Berechnungsformel, einen Zielwert und einen Verantwortlichen voraus.<\/p>\n\n\n\n

Es gibt zwei Arten von Kennzahlen. Ergebniskennzahlen erfassen bereits eingetretene Sachverhalte, wie beispielsweise die Gesamtanlageneffizienz (TRS) der Woche oder die Ausschussquote des Monats. Kapazit\u00e4tskennzahlen messen die Faktoren, die diese Ergebnisse beeinflussen, und lassen somit Zeit, noch vor dem Auftreten einer Abweichung Ma\u00dfnahmen zu ergreifen.<\/p>\n\n\n\n

Ein ausgewogenes Dashboard vereint beides. Die 21 ausgew\u00e4hlten Kennzahlen reichen von der Ausr\u00fcstung bis hin zu den Teams, und f\u00fcnf erg\u00e4nzende, eher finanzbezogene Kennzahlen runden die Liste ab.<\/p>\n\n\n\n

\n

Die sieben Gruppen von Indikatoren zur industriellen Leistungsf\u00e4higkeit<\/p>\n

\n\n\n
KPI<\/th>Familie<\/th>Kennzahlen<\/th>Natur<\/th>Gestellte Frage<\/th><\/tr><\/thead>\n
1 bis 4<\/td>Ausstattung<\/td>TRS, TRG, MTBF, MTTR<\/td>Ergebnis<\/td>Produzieren die Maschinen, wenn sie sollen?<\/td><\/tr>\n
5 und 6<\/td>Produktivit\u00e4t und Durchsatz<\/td>Arbeitsproduktivit\u00e4t, Zykluszeit<\/td>Ergebnis<\/td>H\u00e4lt die Produktion mit der Nachfrage Schritt?<\/td><\/tr>\n
7 bis 9<\/td>Qualit\u00e4t<\/td>Ausschussquote, RPP, Qualit\u00e4tskosten<\/td>Ergebnis<\/td>L\u00e4sst sich auf Anhieb ein gutes Produkt herstellen, und zu welchem Preis?<\/td><\/tr>\n
10 bis 12<\/td>Kosten und Fristen<\/td>St\u00fcckkosten, Durchlaufzeit, OTD<\/td>Ergebnis<\/td>Wird p\u00fcnktlich und zu einem fairen Preis geliefert?<\/td><\/tr>\n
13 bis 15<\/td>Teams und Zeitplan<\/td>Fehlzeiten, Personalfluktuation, Planungssicherheit<\/td>Kapazit\u00e4t<\/td>Ist die geplante Personalst\u00e4rke erreicht?<\/td><\/tr>\n
16 bis 18<\/td>Kompetenzen<\/td>Vielseitigkeit, Stellenbesetzung, Monopole<\/td>Kapazit\u00e4t<\/td>Sind die Anwesenden in der Lage, die Posten zu besetzen?<\/td><\/tr>\n
19 bis 21<\/td>Sicherheit und Compliance<\/td>H\u00e4ufigkeitsrate, konforme Zuordnungen, aktuelle Matrix<\/td>Ergebnis und Kapazit\u00e4t<\/td>Arbeiten wir vorschriftsm\u00e4\u00dfig und mit zuverl\u00e4ssigen Daten?<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Welche Kennzahlen sollten bei der Ausstattung ber\u00fccksichtigt werden?<\/h2>\n\n\n\n

Vier Kennzahlen beschreiben die Produktionsanlage. Die TRS- und die TRG-Kennzahlen messen ihre Leistung, die MTBF-Kennzahl ihre Zuverl\u00e4ssigkeit und die MTTR-Kennzahl die Geschwindigkeit der Wiederinbetriebnahme nach einem Ausfall.<\/p>\n\n\n\n

1. Gesamtrendite (TRS)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Effizienz einer Anlage bezogen auf die Zeit, in der sie produzieren sollte. Im Englischen als OEE bezeichnet, ist dieser Wert in Frankreich durch die Norm NF E60-182 (AFNOR, 2002) geregelt.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
TRS = Verf\u00fcgbarkeitsrate \u00d7 Leistungsrate \u00d7 Qualit\u00e4tsrate<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
85 % entspricht dem von Seiichi Nakajima, dem Begr\u00fcnder des TPM, festgelegten \u201eWorld-Class\u201c-Niveau. Die meisten Standorte der diskreten Fertigung liegen eher bei 60 % (OEE.com<\/a>).<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Eine Anlage, die bei 90 % verf\u00fcgbar ist, bei 85 % leistungsf\u00e4hig ist und 95 % einwandfreie Teile produziert, weist eine TRS von 72,7 % auf. Die Gesamtzahl allein gibt keinen Aufschluss dar\u00fcber, wo Zeit verloren geht \u2013 erst ihre drei Komponenten zeigen dies auf.<\/p>\n\n\n\n

Die Leistung h\u00e4ngt direkt vom Bediener ab: Einstellungen, kurze Unterbrechungen, Einhaltung des Arbeitstempos. Wenn die Leistung nur in bestimmten Schichten nachl\u00e4sst, sollten Sie pr\u00fcfen, wer in diesen Schichten zuvor im Einsatz war, bevor Sie eine Maschinenuntersuchung einleiten.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\n <\/span>\n Qualit\u00e4t & TRS<\/span>\n <\/div>\n

Steigern Sie Ihren SRT mit qualifizierte Operateure<\/span> an der richtigen Stelle<\/h2>\n

Die meisten Qualit\u00e4ts- und Ertragsabweichungen entstehen durch eine falsch besetzte Stelle. Visualisieren Sie die tats\u00e4chlichen F\u00e4higkeiten der einzelnen Bediener und weisen Sie die richtigen Personen den richtigen Positionen zu.<\/p>\n \n Demo anfordern\n <\/line><\/polyline><\/svg>\n <\/a>\n

\n \n <\/polyline><\/svg>\n Kompetenzmatrix\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Aktuelle Habilitationen\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Schnelles Einrichten\n <\/span>\n <\/div>\n <\/section>\n<\/div>\n\n\n\n

2. Gesamtrendite (TRG)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Leistung bezogen auf die gesamte Betriebszeit, einschlie\u00dflich geplanter Stillst\u00e4nde: Pausen, planm\u00e4\u00dfige Wartungsarbeiten, Auftragsausf\u00e4lle.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
TRG = Nutzzeit \/ \u00d6ffnungszeit<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Immer kleiner oder gleich dem TRS, da sein Nenner gr\u00f6\u00dfer ist.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Die Differenz zwischen TRS und TRG zeigt die von der Organisation angeordneten Ausf\u00e4lle auf. Wenn sich diese Differenz vergr\u00f6\u00dfert, ohne dass die Auslastung sinkt, l\u00e4sst der Standort Kapazit\u00e4ten ungenutzt, beispielsweise weil es an qualifizierten Mitarbeitern mangelt, um eine zus\u00e4tzliche Schicht einzurichten.<\/p>\n\n\n\n

3. MTBF (mittlere Zeit zwischen Ausf\u00e4llen)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die durchschnittliche Betriebsdauer eines Ger\u00e4ts zwischen zwei Ausf\u00e4llen (Mean Time Between Failures).<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
MTBF = Gesamtbetriebszeit \/ Anzahl der Ausf\u00e4lle<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Dies ist Maschine f\u00fcr Maschine und nach Trends zu verfolgen, niemals anhand des Flotten-Durchschnitts.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Eine sinkende MTBF deutet auf alternde Anlagen, unzureichende vorbeugende Wartung oder ver\u00e4nderte Betriebsbedingungen hin. Durch die maschinenbezogene \u00dcberwachung lassen sich Investitionen in den Austausch oder die Modernisierung besser priorisieren.<\/p>\n\n\n\n

4. MTTR (durchschnittliche Reparaturzeit)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die durchschnittliche Zeit, die ben\u00f6tigt wird, um eine Anlage nach einem Ausfall wieder in Betrieb zu nehmen (Mean Time to Repair).<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
MTTR = Gesamtstillstandszeit f\u00fcr Reparaturen \/ Anzahl der Ausf\u00e4lle<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Analysieren Sie die Verteilung der Dauer: Schon wenige sehr lange Eins\u00e4tze reichen aus, um den Durchschnittswert zu verzerren.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Die klassischen Ursachen f\u00fcr eine hohe MTTR sind bekannt: fehlendes Ersatzteil, langwierige Diagnose, Techniker mit unzureichender Schulung f\u00fcr das Ger\u00e4t. Ein weiterer Faktor, der sich im Durchschnitt kaum bemerkbar macht, ist die Verf\u00fcgbarkeit der einzigen Person, die zur Durchf\u00fchrung der Reparatur befugt ist.<\/p>\n\n\n\n

\n

Was die Daten zeigen<\/p>\n

Von 108 nach Sektoren gegliederten Standorten weisen 105 mindestens eine Qualifikation oder Berechtigung auf, die nur von einem einzigen aktiven Mitarbeiter gehalten wird. In der Luftfahrt liegt der Median bei 52 Monopolen pro Standort, darunter ein Median von 7 Berechtigungen.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Wenn f\u00fcr einen Eingriff eine dieser Berechtigungen erforderlich ist und der Berechtigte abwesend ist, muss die Reparatur bis zu seiner R\u00fcckkehr warten. Z\u00e4hlen Sie die berechtigten Techniker f\u00fcr jeden kritischen Arbeitsablauf: Gibt es nur einen, h\u00e4ngt die MTTR des Arbeitsablaufs vom Urlaubsplan ab.<\/p>\n\n\n\n

In Verbindung mit der MTBF vermittelt er ein umfassendes Bild der Zuverl\u00e4ssigkeit des Maschinenparks: Der eine Wert gibt an, wie h\u00e4ufig Ausf\u00e4lle auftreten, der andere, wie lange sie die Produktion lahmlegen.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\n <\/span>\n Wartung & Zuverl\u00e4ssigkeit<\/span>\n <\/div>\n

Reduzieren Sie Ihre MTTR mit bef\u00e4higte Techniker<\/span> und verf\u00fcgbar<\/h2>\n

Verfolgen Sie die Berechtigungen Ihrer Wartungsteams in Echtzeit, antizipieren Sie Erneuerungen und weisen Sie die richtigen Profile den richtigen Eingriffen zu, um die Ausfallzeiten der Linien zu minimieren.<\/p>\n \n Demo anfordern\n <\/line><\/polyline><\/svg>\n <\/a>\n

\n \n <\/polyline><\/svg>\n Zentralisierte Berechtigungen\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Automatische Alarme\n <\/span>\n \n <\/polyline><\/svg>\n Ohne Verpflichtung\n <\/span>\n <\/div>\n <\/section>\n<\/div>\n\n\n\n

Indikatoren f\u00fcr Produktivit\u00e4t und Arbeitsgeschwindigkeit<\/h2>\n\n\n\n

Die Arbeitsproduktivit\u00e4t setzt das Produktionsvolumen ins Verh\u00e4ltnis zu den aufgewendeten Arbeitsstunden. Die Zykluszeit gibt an, ob dieses Volumen in dem von der Nachfrage geforderten Rhythmus, der durch die Taktzeit ausgedr\u00fcckt wird, produziert wird.<\/p>\n\n\n\n

5. Arbeitsproduktivit\u00e4t<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Das pro Arbeitsstunde oder pro Mitarbeiter erbrachte Arbeitsvolumen.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Produktivit\u00e4t = produzierte Menge \/ Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Im Vergleich zwischen den einzelnen Zeitr\u00e4umen, bei gleichbleibendem Produktmix und gleichbleibendem Konsolidierungskreis.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Ein R\u00fcckgang wird oft als Personalmangel interpretiert. Pr\u00fcfen Sie zun\u00e4chst, ob die vorhandenen Mitarbeiter die kritischen Positionen besetzen k\u00f6nnten: Ein Standort kann zwar zahlenm\u00e4\u00dfig voll besetzt sein, aber bei den anspruchsvollsten Positionen unterbesetzt sein.<\/p>\n\n\n\n

\n

Was die Daten zeigen<\/p>\n

Je nach Branche reicht der Medianwert der Stellen, die von weniger als drei voll qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind, von 24,8 % in der Pharmabranche bis zu 77,8 % in der Automobilbranche (Einzelheiten siehe KPI 17).<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Vergleichen Sie anschlie\u00dfend die Produktivit\u00e4t mit den Fehlzeiten und dem Einsatzplan, um die Ursache zu ermitteln: Engp\u00e4sse, mangelnde Schulung oder chronischer Personalmangel.<\/p>\n\n\n\n

6. Zykluszeit und Taktzeit<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die tats\u00e4chliche Fertigungszeit einer Einheit im Vergleich zur Taktzeit, also dem durch die Kundennachfrage vorgegebenen Rhythmus.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Taktzeit = Produktionsende \u2013 Produktionsbeginn; Taktzeit = verf\u00fcgbare Produktionszeit \/ Kundenbedarf<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Zykluszeit kleiner oder gleich der Taktzeit.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Bei einer Taktzeit von 60 Sekunden muss jede Minute ein Teil das Band verlassen. Eine l\u00e4ngere Taktzeit bedeutet, dass die Produktionsrate ohne \u00dcberstunden oder zus\u00e4tzliche Arbeitskr\u00e4fte nicht aufrechterhalten werden kann; eine deutlich k\u00fcrzere Taktzeit birgt die Gefahr, dass \u00dcberbest\u00e4nde entstehen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn sich die Zykluszeit an einem Arbeitsplatz ohne maschinelle Ursache verschlechtert, sollten Sie die j\u00fcngsten Arbeitsabl\u00e4ufe des Bedieners \u00fcberpr\u00fcfen. Eine zwar nachgewiesene, aber nicht ausge\u00fcbte Kompetenz bleibt in der Matrix zwar erhalten, w\u00e4hrend die entsprechende Handhabung m\u00f6glicherweise verloren gegangen ist.<\/p>\n\n\n\n

\n

Was die Daten zeigen<\/p>\n

Wir haben die auf operativer Ebene validierten Kompetenzen mit den \u00fcber zw\u00f6lf Monate geplanten Arbeitsstunden abgeglichen, wobei bereichs\u00fcbergreifende Kompetenzen unber\u00fccksichtigt blieben und nur Mitarbeiter ber\u00fccksichtigt wurden, die w\u00e4hrend des gesamten Zeitraums t\u00e4tig waren.<\/p>\n

Der Median der nie eingesetzten Kompetenzen liegt bei 26,1 % in der Pharmabranche, bei 32,4 % in der Kosmetikbranche, bei 40,8 % in der Lebensmittelindustrie, 44,9 % in der Automobilindustrie und 49,6 % in der Luftfahrtindustrie.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Drei Indikatoren zur Qualit\u00e4tssteuerung<\/h2>\n\n\n\n

Die Ausschussquote umfasst das, was auf die M\u00fcllhalde kommt, die RPP das, was auf Anhieb nicht in Ordnung ist, und die Qualit\u00e4tskosten rechnen beides in Euro um.<\/p>\n\n\n\n

7. Ausschussquote<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der Produktion, der die Kontrollen nicht besteht und nicht wiederverwertet werden kann.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Ausschussquote = (Ausschussmenge \/ Gesamtproduktionsmenge) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Nach Position und Team zu verfolgen, nicht nur nach Linie.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Ein Anstieg l\u00e4sst auf drei Ursachen schlie\u00dfen: die Einstellung, das Material und die Kompetenz. Die ersten beiden sind in den meisten MES-Systemen erfasst, bei der dritten muss gepr\u00fcft werden, ob der Bediener zum Zeitpunkt der Chargenproduktion alle Anforderungen der Stelle erf\u00fcllte.<\/p>\n\n\n\n

\n

Was die Daten zeigen<\/p>\n

Von 4.511 analysierten Stellen an 98 Standorten gibt es bei 1.538 keine Mitarbeiter, die 100 % ihrer Anforderungen abdecken, was einem Anteil von 34,1 % entspricht.<\/p>\n

\n
\n\n\n
Branche<\/th>Analysierte Positionen<\/th>Ohne Vollzeitbesch\u00e4ftigte<\/th>Teil<\/th><\/tr><\/thead>\n
Automobil<\/td>1 156<\/td>647<\/td>56,0 %<\/td><\/tr>\n
Kosmetik<\/td>255<\/td>88<\/td>34,5 %<\/td><\/tr>\n
Lebensmittelindustrie<\/td>611<\/td>195<\/td>31,9 %<\/td><\/tr>\n
Luft- und Raumfahrt<\/td>2 112<\/td>533<\/td>25,2 %<\/td><\/tr>\n
Pharmazeutisch<\/td>377<\/td>75<\/td>19,9 %<\/td><\/tr>\n
Insgesamt<\/td>4 511<\/td>1 538<\/td>34,1 %<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Stellen mit mindestens einer konfigurierten erforderlichen Qualifikation oder Berechtigung, August 2025 bis August 2026.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Eine Stelle ohne vollst\u00e4ndigen Stelleninhaber hat keinen Mitarbeiter, der \u00fcber alle erforderlichen Kompetenzen und Berechtigungen verf\u00fcgt. Entweder fehlt diese Anforderung tats\u00e4chlich im Team, oder die Matrix ist nicht ausgef\u00fcllt: In beiden F\u00e4llen ist keine vorschriftsm\u00e4\u00dfige Zuweisung m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

Vergleichen Sie diese Liste mit Ihrem Ausschuss pro Position. Wenn sich die Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel dort konzentrieren, hat die Kompetenzvoreinstellung Vorrang vor der Einstellung und dem Material.<\/p>\n\n\n\n

8. Ertrag beim ersten Durchgang (RPP)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der Teile, die bereits beim ersten Durchlauf fehlerfrei sind und keine Nachbearbeitung erfordern (First-Pass-Yield, FPY).<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
RPP = (Teile, die beim ersten Durchlauf die Anforderungen erf\u00fcllen \/ produzierte Teile) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Immer kleiner oder gleich 100: % abz\u00fcglich der Ausschussquote.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Der RPP ist strenger als die Ausschussquote und ber\u00fccksichtigt auch erfolgreich nachbearbeitete Teile. Die Differenz zwischen beiden Werten gibt an, in welchem Umfang die Werkstatt Nachbesserungen vornimmt, ohne dass diese im Ausschuss erscheinen.<\/p>\n\n\n\n

9. Kosten aufgrund mangelnder Qualit\u00e4t<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Gesamtheit der durch M\u00e4ngel verursachten Kosten, sowohl interner Art (Ausschuss, Nachbesserungen) als auch externer Art (R\u00fccksendungen, Produktr\u00fcckrufe, Reklamationen, Vertragsstrafen, Imageverlust).<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Kosten aufgrund von Qualit\u00e4tsm\u00e4ngeln = Ausschuss + Nacharbeiten + R\u00fccksendungen + Reklamationen und Vertragsstrafen<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Ausgedr\u00fcckt in Euro und als Prozentsatz des Umsatzes.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Die internen Kosten werden bereits in der Produktion ermittelt. F\u00fcr die externen Kosten werden Daten aus dem Kundenservice und der Buchhaltung ben\u00f6tigt, weshalb sie bei der Berechnung oft nicht ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n\n\n\n

In Euro lassen sich diese Kosten direkt mit einem Schulungs- oder Wartungsbudget vergleichen, was bei einem prozentualen Wert nicht m\u00f6glich ist.<\/p>\n\n\n\n

Wie lassen sich Produktionskosten und Fristen im Blick behalten?<\/h2>\n\n\n\n

Die St\u00fcckkosten geben an, wie viel ein Teil kostet, die Vorlaufzeit, wie lange der Kunde warten muss, und die OTD, ob der versprochene Termin eingehalten wurde.<\/p>\n\n\n\n

10. Produktionskosten pro Einheit<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Gesamtkosten f\u00fcr die Herstellung einer Einheit: Material, Arbeitskosten, Energie, Abschreibungen.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
St\u00fcckkosten = Gesamtproduktionskosten \/ produzierte Einheiten<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Bei konstantem Volumen zu analysieren, Kostenart f\u00fcr Kostenart.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Eine Steigerung des Produktionstempos senkt die St\u00fcckkosten, ohne dass dabei echte Fortschritte erzielt werden \u2013 lediglich durch die Verteilung der Fixkosten. Behalten Sie auch den Arbeitskostenanteil pro Einheit im Blick, der \u00dcberstunden und den Einsatz von Leiharbeitskr\u00e4ften umfasst.<\/p>\n\n\n\n

Im Zeitverlauf gemessen, erfasst es die tats\u00e4chlichen Auswirkungen der Ma\u00dfnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung auf Materialverschwendung, Leerlaufzeiten, schlecht abgestimmte Prozesse und den Energieverbrauch.<\/p>\n\n\n\n

11. Vorlaufzeit<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Gesamtzeit zwischen dem Eingang einer Bestellung und der Lieferung an den Kunden.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Lieferzeit = tats\u00e4chliches Lieferdatum \u2013 Datum des Auftragseingangs<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Aufgeschl\u00fcsselt nach Phasen: Beschaffung, Wartezeit, Produktion, Versand.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Bei genauerer Betrachtung zeigt sich in der Regel, dass die Wartezeiten zwischen den einzelnen Schritten mehr Gewicht haben als der eigentliche Produktionsprozess. Eine Verk\u00fcrzung der Durchlaufzeit ohne gleichzeitige Verbesserung der Zuverl\u00e4ssigkeit in den vorgelagerten Schritten verlagert das Problem auf die Qualit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

12. Kundendienstquote (OTD)<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der Bestellungen, die zum vereinbarten Termin geliefert wurden (On-Time-Delivery).<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
OTD = (rechtzeitig gelieferte Bestellungen \/ Gesamtzahl der Bestellungen) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Vom Kunden festgelegter Schwellenwert, h\u00e4ufig 95 % oder mehr: Unterhalb dieses Wertes ger\u00e4t die Kundenbeziehung ins Wanken.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Als Leistungsindikator fasst der OTD die Planung, Produktion, Kontrolle und den Versand zusammen. Wenn er in der Produktion ohne ersichtlichen Grund sinkt, sollten Sie die Wochen untersuchen, in denen der Einsatzplanung<\/a> wurde am st\u00e4rksten bearbeitet (KPI 15).<\/p>\n\n\n\n

Die HR-Kennzahlen, die die Produktion beeinflussen<\/h2>\n\n\n\n

Fehlzeiten, Fluktuation und Planungsstabilit\u00e4t geben Aufschluss dar\u00fcber, ob die geplante Personalst\u00e4rke vorhanden ist und welche Kosten durch eine Umorganisation entstehen. Mit diesen Indikatoren beginnen die Kapazit\u00e4tskennzahlen, zu denen die Studie die meisten Anhaltspunkte liefert.<\/p>\n\n\n\n

13. Fehlzeitenquote<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der durch ungeplante Abwesenheiten verlorenen Arbeitszeit: Krankheit, Unfall, unentschuldigte Abwesenheit.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Fehlzeitenquote = (Fehltage \/ theoretisch gearbeitete Tage) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
4,98 % im Jahr 2025 branchen\u00fcbergreifend, gegen\u00fcber 4,84 % im Jahr 2024 (Beobachtungsstelle f\u00fcr soziale Leistungsf\u00e4higkeit 2026<\/a>, Ipsos bva im Auftrag von Oasys und Diot-Siaci).<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Eine Rate, die dauerhaft \u00fcber dem nationalen Durchschnitt liegt, sollte alarmieren: Sie deutet oft auf \u00dcberlastung, hohe Arbeitsbelastung oder mangelnde Anerkennung hin. Bei monatlicher Erfassung lassen sich saisonale Schwankungen und die am st\u00e4rksten betroffenen Teams erkennen.<\/p>\n\n\n\n

Eine Gesamtquote umfasst sowohl geplante l\u00e4ngere Abwesenheiten als auch k\u00fcrzere Abwesenheiten, die erst bei Dienstantritt festgestellt werden. Erfassen Sie diese getrennt, da gerade letztere eine Umverteilung innerhalb einer Stunde erforderlich machen.<\/p>\n\n\n\n

Zwei Standorte mit jeweils 5 % Fehlzeiten zahlen nicht denselben Preis daf\u00fcr. Der Unterschied h\u00e4ngt von ihrer F\u00e4higkeit ab, die fehlenden Mitarbeiter durch qualifiziertes Personal zu ersetzen, was sich anhand der Vielseitigkeit und der Stellenabdeckung (KPI 16 und 17) messen l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n

14. Umsatz<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Abgangsrate im Verh\u00e4ltnis zur Mitarbeiterzahl.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Fluktuationsrate = (Abg\u00e4nge im Berichtszeitraum \/ durchschnittliche Mitarbeiterzahl) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Vor jeder Schlussfolgerung ist eine Aufschl\u00fcsselung nach Dienstalter und Status vorzunehmen.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Jeder Austritt hat Kosten in Form von Personalbeschaffung, Einarbeitung, Schulung f\u00fcr die jeweilige Position und verlorenem Know-how zur Folge \u2013 ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die verbleibenden Teams. Austrittsgespr\u00e4che und Mitarbeitergespr\u00e4che helfen dabei, die Gr\u00fcnde f\u00fcr den Austritt zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n

Ein Ausscheiden kostet das, was die Person beherrschte. Die Vielseitigkeit nimmt in den ersten Jahren mit der Betriebszugeh\u00f6rigkeit zu, stabilisiert sich dann aber, wobei die Entwicklung je nach Vertrag unterschiedlich verl\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n

\n

Anteil der Besch\u00e4ftigten, die mindestens zwei T\u00e4tigkeiten aus\u00fcben, nach Betriebszugeh\u00f6rigkeit und Vertragsart<\/p>\n

Eine Stelle gilt als abgedeckt, wenn der Mitarbeiter 100 % der erforderlichen Kompetenzen und Berechtigungen abdeckt.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n20 %<\/text>\n<\/line>\n30 %<\/text>\n<\/line>\n40 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\nWeniger als 1 Jahr<\/text>\n1 bis 3 Jahre<\/text>\n3 bis 10 Jahre<\/text>\n10 Jahre und \u00e4lter<\/text>\n<\/polyline>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\nUnbefristeter Arbeitsvertrag<\/tspan> 32,9 %<\/text>\n<\/polyline>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\nZeitarbeit<\/tspan> 3,8 %<\/text>\n<\/polyline>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\n<\/circle>\nBefristeter Arbeitsvertrag<\/tspan> 8,9 %<\/text>\nZeitarbeit 43,4 1. Quartal\/3. Quartal<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Unbefristeter Arbeitsvertrag<\/span><\/span>Zeitarbeit<\/span><\/span>Befristeter Arbeitsvertrag<\/span><\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, aktive Besch\u00e4ftigte an den untersuchten Standorten, August 2025 bis August 2026. Befristete Arbeitsverh\u00e4ltnisse und Zeitarbeitskr\u00e4fte mit einer Betriebszugeh\u00f6rigkeit von mehr als zehn Jahren sind selten; ihre Quote ist daher mit Vorsicht zu betrachten.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Bei unbefristeten Arbeitsvertr\u00e4gen steigt der Anteil von 10,6 % im ersten Jahr auf 23,5 % zwischen einem und drei Jahren und dann auf 31,8 % zwischen drei und zehn Jahren. Nach zehn Jahren steigt er nur noch um einen Punkt.<\/p>\n\n\n\n

Ein Mitarbeiter, der seit mehr als drei Jahren einen unbefristeten Arbeitsvertrag hat, hat daher dreimal so gro\u00dfe Chancen, zwei Stellen zu besetzen, wie ein Neueinsteiger. Eine Fluktuation, die sich auf diese Gruppe konzentriert, beeintr\u00e4chtigt die Flexibilit\u00e4t st\u00e4rker als eine h\u00f6here Fluktuationsrate bei den Neueinsteigern.<\/p>\n\n\n\n

Der Anteil der Zeitarbeitskr\u00e4fte, die seit drei bis zehn Jahren im Unternehmen t\u00e4tig sind, liegt bei 43,4 % und damit \u00fcber dem der Mitarbeiter mit unbefristeten Arbeitsvertr\u00e4gen. Eine m\u00f6gliche Erkl\u00e4rung: Da sie dort eingesetzt werden, wo Personal fehlt, wechseln sie h\u00e4ufiger ihren Arbeitsplatz.<\/p>\n\n\n\n

15. Planbarkeit<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der durchgef\u00fchrten Zuweisungen, wie sie ver\u00f6ffentlicht wurden.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Stabilit\u00e4t = (unver\u00e4nderte Zuordnungen zwischen Ver\u00f6ffentlichung und Ausf\u00fchrung \/ Gesamtzahl der Zuordnungen) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
W\u00f6chentlich zu verfolgen, mit Angabe von Tag und Uhrzeit der \u00c4nderungen.<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Ein st\u00e4ndig angepasster Dienstplan spiegelt unerwartete Ereignisse wider (Abwesenheiten, Ausf\u00e4lle, Notf\u00e4lle) oder eine Planung, bei der nicht bekannt ist, wer welche Position besetzen kann.<\/p>\n\n\n\n

Der Zeitpunkt, zu dem sich die \u00c4nderungen konzentrieren, hilft dabei, die beiden voneinander zu unterscheiden. Dies ist die erste Information, die man sich ansehen sollte, um die Verwaltung von Personalpl\u00e4nen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\n

Datum der letzten Aktualisierung der Planungszeilen<\/p>\n

Anteil am Gesamtvolumen \u00fcber 12 Monate, alle untersuchten Standorte.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n5 %<\/text>\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n15 %<\/text>\n<\/line>\n20 %<\/text>\n<\/line>\n25 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n17,9 %<\/text>\nMo.<\/text>\n<\/path><\/g>\n18,4 %<\/text>\nDi.<\/text>\n<\/path><\/g>\n23,0 %<\/text>\nMi.<\/text>\n<\/path><\/g>\n22,1 %<\/text>\nDonnerstag.<\/text>\n<\/path><\/g>\n14,7 %<\/text>\nFr.<\/text>\n<\/path><\/g>\n2,6 %<\/text>\nSa.<\/text>\n<\/path><\/g>\n1,3 %<\/text>\nSo.<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, 104 Standorte, August 2025 bis August 2026. St\u00fcndliche Spitzenauslastung unter der Woche: Mittwoch um 8 Uhr.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Am Mittwoch und Donnerstag entfallen 45 % der letzten Aktualisierungen, mit einem H\u00f6chstwert am Mittwoch um 8 Uhr. Unter der Woche finden 48 % dieser Eingriffe zwischen 6 und 12 Uhr statt, also zum Schichtwechsel.<\/p>\n\n\n\n

Der Zeitplan stabilisiert sich also eher im Laufe der laufenden Woche als bereits vor deren Beginn. Der Freitag macht nur 14,7 % des Volumens aus, das Wochenende weniger als 4 %.<\/p>\n\n\n\n

\n

Pro Woche und Standort erstellte oder ge\u00e4nderte Planungszeilen<\/p>\n

\n\n\n
Umfang der Website<\/th>Standorte<\/th>P25<\/th>Median<\/th>P75<\/th><\/tr><\/thead>\n
50 bis 100 Mitarbeiter<\/td>9<\/td>119<\/td>212<\/td>344<\/td><\/tr>\n
100 bis 300 Mitarbeiter<\/td>48<\/td>221<\/td>467<\/td>851<\/td><\/tr>\n
Mehr als 300 Mitarbeiter<\/td>47<\/td>650<\/td>1 277<\/td>2 112<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Quelle: Mercateam-Studie. Die Quartile wurden auf der Grundlage aller aktiven Wochen der Standorte jeder Kategorie berechnet.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Messgrenze.<\/strong> Die aufeinanderfolgenden Versionen eines Zeitplans werden nicht historisiert, daher berechnet die Analyse den Stabilit\u00e4tsgrad selbst nicht. Sie erfasst vielmehr den Umfang und den Zeitpunkt der letzten Aktualisierungen, einschlie\u00dflich der Neuerstellungen.<\/p>\n\n\n\n

Bei vergleichbarer Gr\u00f6\u00dfe schwankt das Volumen zwischen dem ersten und dem dritten Quartil um das Einfache bis zum Dreifachen oder sogar Vierfachen. Diese Abweichung ist sowohl auf Unterschiede zwischen den Standorten als auch auf Schwankungen von Woche zu Woche zur\u00fcckzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Welche Kennzahlen eignen sich zur Steuerung der Produktionskompetenzen?<\/h2>\n\n\n\n

Eine Stelle gilt als vorschriftsm\u00e4\u00dfig besetzt, wenn der Mitarbeiter alle Anforderungen erf\u00fcllt: nachgewiesene Qualifikationen und g\u00fcltige Berechtigungen. Je nach Branche umfasst eine Stelle durchschnittlich 3,73 (Pharmabranche) bis 7,20 (Automobilbranche) Anforderungen.<\/p>\n\n\n\n

Die folgenden drei Indikatoren basieren auf dieser strengen Definition. Ein Mitarbeiter, der sechs von sieben Anforderungen erf\u00fcllt, arbeitet zwar m\u00f6glicherweise t\u00e4glich an diesem Arbeitsplatz, wird dort jedoch nicht als qualifiziert gez\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n

16. Vielseitigkeitsgrad<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der Mitarbeiter, die in der Lage sind, mindestens zwei Stellen zu besetzen und dabei 100 % ihres Bedarfs abzudecken.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Vielseitigkeitsquote = (Mitarbeiter, die mindestens zwei Arbeitspl\u00e4tze beherrschen \/ Gesamtzahl der Mitarbeiter) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Medianwert pro Standort von 10,1 (1. Quartal bis 3. Quartal) in der Lebensmittelindustrie bis 20,1 (1. Quartal bis 3. Quartal) in der Kosmetikbranche. Mercateam-Studie<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Vielseitigkeitsquote nach Sektoren<\/p>\n

Median pro Standort und mittlere H\u00e4lfte der Standorte, vom ersten bis zum dritten Quartil.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n20 %<\/text>\n<\/line>\n30 %<\/text>\n<\/line>\n40 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\n<\/line>\n60 %<\/text>\n<\/line>\n70 %<\/text>\nKosmetik<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n20,1 %<\/text>\nLuft- und Raumfahrt<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n16,8 %<\/text>\nAutomobil<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n14,9 %<\/text>\n0,8 %<\/text>\n67,4 %<\/text>\nPharmazeutisch<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n14,6 %<\/text>\nLebensmittelindustrie<\/text>\n<\/rect>\n<\/circle>\n10,1 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Median pro Standort<\/span><\/span>Vom ersten bis zum dritten Quartil der Standorte<\/span><\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, 98 nach Branchen gegliederte Standorte und 38.282 Besch\u00e4ftigte, August 2025 bis August 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Die Einstufung nach Branchen spielt eine geringere Rolle als die Breite der Balken. In der Automobilbranche liegt das oberste Quartil der Standorte bei maximal 0,8 %, w\u00e4hrend das dritte Quartil unter denselben gesch\u00e4ftlichen Rahmenbedingungen 67,4 % erreicht: Die Organisation des Standorts hat einen gr\u00f6\u00dferen Einfluss auf die Vielseitigkeit<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Auch die Anzahl der Anforderungen erkl\u00e4rt diese Quote nicht. Die Pharmabranche (3,73 Anforderungen pro Stelle) und die Automobilbranche (7,20) weisen nahezu identische Medianwerte auf: 14,6 % bzw. 14,9 %.<\/p>\n\n\n\n

Die Quote ver\u00e4ndert sich auch von Jahr zu Jahr, und zwar nicht immer in die richtige Richtung, denn eine abgelaufene Zulassung f\u00fchrt zum Verlust des Versicherungsschutzes f\u00fcr eine Stelle, selbst wenn der Vorfall unter Kontrolle bleibt.<\/p>\n\n\n\n

\n

Entwicklung der Vielseitigkeit der Teams \u00fcber 12 Monate, nach Standort<\/p>\n

\n\n\n
Branche<\/th>Standorte<\/th>Im Anstieg<\/th>St\u00e4lle<\/th>R\u00fcckl\u00e4ufig<\/th>Durchschnittliche Abweichung<\/th><\/tr><\/thead>\n
Luft- und Raumfahrt<\/td>29<\/td>34,5 %<\/td>41,4 %<\/td>24,1 %<\/td>+3,4 Punkte<\/td><\/tr>\n
Kosmetik<\/td>9<\/td>33,3 %<\/td>44,4 %<\/td>22,2 %<\/td>+3,3 Punkte<\/td><\/tr>\n
Lebensmittelindustrie<\/td>12<\/td>41,7 %<\/td>25,0 %<\/td>33,3 %<\/td>+3,2 Punkte<\/td><\/tr>\n
Pharmazeutisch<\/td>15<\/td>26,7 %<\/td>46,7 %<\/td>26,7 %<\/td>+0,6 Punkte<\/td><\/tr>\n
Automobil<\/td>25<\/td>8,0 %<\/td>72,0 %<\/td>20,0 %<\/td>-1,5 Punkte<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Quelle: Mercateam-Studie. Anstieg oder R\u00fcckgang: Abweichung von mehr als 2 Punkten zwischen den ersten vier und den letzten vier w\u00f6chentlichen Erhebungen des Zeitraums.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

In jedem Sektor hat zwischen jedem f\u00fcnften und jedem dritten Standort innerhalb eines Jahres an Vielseitigkeit eingeb\u00fc\u00dft. Eine auf die\u2019j\u00e4hrliches pers\u00f6nliches Gespr\u00e4ch<\/a> l\u00e4sst nicht erkennen, wie sich diese R\u00fcckschl\u00e4ge entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

\n

Welcher Grad an Vielseitigkeit sollte angestrebt werden?<\/p>\n

Nehmen Sie statt des Medianwerts Ihrer Branche das dritte Quartil als Richtwert: je nach Branche zwischen 32,6 % und 36,6 %, in der Automobilbranche 67,4 %. Beginnen Sie mit den Stellen, die von weniger als drei Personen besetzt sind.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

17. Besetzungsquote der Stellen<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der Stellen, die von mindestens drei voll qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Deckungsquote = (Stellen mit mindestens 3 qualifizierten Inhabern \/ Stellen) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Median der unterbesetzten Stellen mit weniger als drei Stelleninhabern: von 24,8 (1. Quartal bis 3. Quartal) in der Pharmabranche bis 77,8 (1. Quartal bis 3. Quartal) in der Automobilbranche. Mercateam-Studie<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Die Schwelle von drei festangestellten Mitarbeitern ist eine Regel f\u00fcr die Nutzung von Vielseitigkeitsmatrizen: Sie erm\u00f6glicht es, eine gleichzeitige Abwesenheit und einen Urlaub aufzufangen, ohne dass eine nicht qualifizierte Person einspringen muss.<\/p>\n\n\n\n

\n

Anforderungen pro Stelle und Stellenbesetzung nach Sektor<\/p>\n

Durchschnittliche Anzahl der Anforderungen pro Stelle (horizontal) und Mediananteil der Stellen, die von weniger als drei qualifizierten Mitarbeitern besetzt sind (vertikal).<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n25 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\n<\/line>\n75 %<\/text>\n<\/line>\n100 %<\/text>\n3<\/text>\n4<\/text>\n5<\/text>\n6<\/text>\n7<\/text>\n8<\/text>\nDurchschnittliche Anforderungen pro Stelle (Kompetenzen und Berechtigungen)<\/text>\n<\/circle>\nPharmazeutisch<\/text>\n3,73 erforderlich \u00b7 24,8 %<\/text>\n<\/circle>\nKosmetik<\/text>\n4,57 erforderlich \u00b7 30,0 %<\/text>\n<\/circle>\nLebensmittelindustrie<\/text>\n5,12 erforderlich \u00b7 40,0 %<\/text>\n<\/circle>\nLuft- und Raumfahrt<\/text>\n5,78 erforderlich \u00b7 52,6 %<\/text>\n<\/circle>\nAutomobil<\/text>\n7,20 erforderlich \u00b7 77,8 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, 98 nach Sektoren unterteilte Standorte, August 2025 bis August 2026. Jeder Punkt steht f\u00fcr einen Sektor.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Die f\u00fcnf Bereiche sind auf beiden Achsen gleich angeordnet. F\u00fcnf Punkte reichen zwar nicht aus, um ein Gesetz aufzustellen, aber der Mechanismus ist arithmetischer Natur: Jede weitere Anforderung verringert die Anzahl der Personen, die alle Anforderungen erf\u00fcllen.<\/p>\n\n\n\n

Messen Sie daher den Versicherungsschutz vor und nach jeder \u00c4nderung der Rahmenbedingungen. Die Hinzuf\u00fcgung einer Berechtigung zu einer Stelle kann gerechtfertigt sein, und der damit verbundene Flexibilit\u00e4tsverlust l\u00e4sst sich gleichzeitig beziffern.<\/p>\n\n\n\n

Die Streuung zwischen den einzelnen Standorten ist nach wie vor gro\u00df: In der Automobilbranche liegt das erste Quartil bei 33,3 % unbesetzten Stellen, das dritte bei 100 %. Pr\u00fcfen Sie vor der Schulung die validierten Kompetenzen, die noch nie zugewiesen wurden (KPI 6) \u2013 dies ist die wichtigste Quelle zur Deckung des Bedarfs.<\/p>\n\n\n\n

18. Monopolquote bei den Zust\u00e4ndigkeiten<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Anzahl der Qualifikationen oder Berechtigungen, \u00fcber die ein einzelner aktiver Mitarbeiter am Standort verf\u00fcgt.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Monopole = Zust\u00e4ndigkeiten und Befugnisse eines einzigen Inhabers; bezogen auf die Stellen = (Stellen mit einem einzigen Inhaber \/ kontrollierte Stellen) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
97 % der in Sektoren unterteilten Standorte weisen mindestens ein Monopol auf. Mercateam-Studie<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Kompetenz- und Befugnismonopole nach Sektoren<\/p>\n

\n\n\n
Branche<\/th>Standorte<\/th>Standorte mit mindestens einem Monopol<\/th>Monopole pro Standort (Median)<\/th>Stellen mit nur einem Stelleninhaber (Median)<\/th><\/tr><\/thead>\n
Luft- und Raumfahrt<\/td>34<\/td>100 %<\/td>52<\/td>14,3 %<\/td><\/tr>\n
Kosmetik<\/td>10<\/td>100 %<\/td>9<\/td>0 %<\/td><\/tr>\n
Automobil<\/td>31<\/td>93,5 %<\/td>8<\/td>8,3 %<\/td><\/tr>\n
Pharmazeutisch<\/td>15<\/td>93,3 %<\/td>7<\/td>5,7 %<\/td><\/tr>\n
Lebensmittelindustrie<\/td>18<\/td>100 %<\/td>5<\/td>7,1 %<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Quelle: Mercateam-Studie. Stellen mit einem einzigen Stelleninhaber wurden an Standorten ermittelt, an denen mindestens eine Stelle besetzt ist, d.\u202fh. an 9 bis 28 Standorten pro Sektor.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Die beiden Kennzahlen \u00fcberschneiden sich nicht. In der Kosmetik liegt der Median der Stellen mit nur einem Stelleninhaber bei null, w\u00e4hrend die Standorte im Median 9 Kompetenzen oder Befugnisse mit nur einem Inhaber aufweisen.<\/p>\n\n\n\n

Hinter einer doppelt besetzten Stelle kann sich also ein spezifisches Fachwissen verbergen, \u00fcber das nur eine einzige Person verf\u00fcgt, und erst die zweite Person bringt dies ans Licht.<\/p>\n\n\n\n

Die Zahlen aus der Luftfahrtbranche spiegeln auch die Feinheit der Referenzsysteme wider: Je detaillierter ein Standort seine speziellen Verfahren und namentlichen Zulassungen beschreibt, desto mehr seltene Kompetenzen identifiziert er. In dieser Branche sollten Sie sich vor allem mit Ihrer eigenen Entwicklung vergleichen.<\/p>\n\n\n\n

In der Automobilbranche ist der Durchschnitt der Stellen mit nur einem Stelleninhaber (24,8 %) dreimal so hoch wie der Median (8,3 %), und das dritte Quartil liegt bei 50 %. Einige besonders stark betroffene Standorte treiben den Durchschnitt nach oben.<\/p>\n\n\n\n

Diese kritische F\u00e4higkeiten<\/a> sollten als Erste in den Ausbildungsplan aufgenommen werden \u2013 und zwar vor den angek\u00fcndigten Abg\u00e4ngen und nicht erst danach.<\/p>\n\n\n\n

\n

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Indikatoren f\u00fcr Sicherheit und Compliance<\/h2>\n\n\n\n

Die Unfallh\u00e4ufigkeitsrate erfasst die aufgetretenen Unf\u00e4lle. Die Quote der vorschriftsm\u00e4\u00dfigen Besetzungen und die Quote der aktuellen Stammdaten stellen im Vorfeld sicher, dass die Personen in den jeweiligen Positionen \u00fcber die erforderlichen Qualifikationen verf\u00fcgen und dass diese Angaben zuverl\u00e4ssig sind.<\/p>\n\n\n\n

19. H\u00e4ufigkeitsrate von Arbeitsunf\u00e4llen<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Die Zahl der Arbeitsunf\u00e4lle mit Arbeitsausfall im Verh\u00e4ltnis zur Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
TF = (Unf\u00e4lle mit Arbeitsausfall \u00d7 1.000.000) \/ geleistete Arbeitsstunden<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Auf nationaler Ebene lag die Unfallh\u00e4ufigkeitsrate im Jahr 2024 bei 26,4 Unf\u00e4llen mit Arbeitsausfall pro 1.000 Besch\u00e4ftigte, gegen\u00fcber 26,8 im Jahr 2023 (Jahresbericht 2024 der Krankenversicherung, Berufsrisiken<\/a>).<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Abgesehen von der menschlichen Dimension f\u00fchrt jeder Unfall zu Betriebsunterbrechungen, l\u00f6st eine Untersuchung aus und macht eine Umstrukturierung der Teams erforderlich.<\/p>\n\n\n\n

Verwechseln Sie diese beiden Kennzahlen nicht. Die Unfallh\u00e4ufigkeitsrate setzt die Unf\u00e4lle ins Verh\u00e4ltnis zu den geleisteten Arbeitsstunden, der H\u00e4ufigkeitsindex der Krankenversicherung hingegen zur Mitarbeiterzahl: Nur die erstgenannte Kennzahl erm\u00f6glicht einen fairen Vergleich von Standorten mit unterschiedlichen Arbeitszeiten.<\/p>\n\n\n\n

Der TF bleibt ein Ergebnisindikator, der sich erst nach Eintritt eines Unfalls ver\u00e4ndert. Erg\u00e4nzen Sie ihn durch die Erfassung von Beinaheunf\u00e4llen und durch einen Fr\u00fchindikator, n\u00e4mlich die Konformit\u00e4t der Einsatzzuweisungen.<\/p>\n\n\n\n

20. Anteil der vorschriftsm\u00e4\u00dfigen Zuweisungen<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der geplanten Eins\u00e4tze, bei denen der Mitarbeiter \u00fcber alle f\u00fcr die Stelle erforderlichen Kompetenzen und Berechtigungen verf\u00fcgt.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Konformit\u00e4tsquote = (konforme Zuordnungen \/ Gesamtzahl der Zuordnungen) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
85,7 % im 3. Quartal bei 3,65 Millionen Zuordnungen, was einem Anteil von 14,3 % nicht konformer Zuordnungen im 3. Quartal entspricht. Mercateam-Studie<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Anteil der nicht konformen Zuweisungen, August 2025 bis Juli 2026<\/p>\n

Eins\u00e4tze, bei denen der Mitarbeiter nicht alle Anforderungen der Stelle erf\u00fcllt, in Prozent der monatlichen Gesamtzahl. Die vertikale Achse beginnt bei 10 %.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n10 %<\/text>\n<\/line>\n12 %<\/text>\n<\/line>\n14 %<\/text>\n<\/line>\n16 %<\/text>\n<\/line>\n18 %<\/text>\nAugust<\/text>\nSept.<\/text>\nOkt.<\/text>\nNov.<\/text>\nDez.<\/text>\nJan.<\/text>\nFeb.<\/text>\nM\u00e4rz<\/text>\nApr.<\/text>\nMai<\/text>\nJuni<\/text>\nJuli.<\/text>\n2025<\/text>\n2026<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/circle>\n11,25 %<\/text>\n<\/circle>\n11,8 %<\/text>\n<\/circle>\n12,75 %<\/text>\n<\/circle>\n14,9 %<\/text>\n<\/circle>\n16,4 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Monats\u00fcbersicht<\/span><\/span>Zwischenmonate ohne detaillierte Angaben<\/span><\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, 3.651.583 Eins\u00e4tze \u00fcber einen Zeitraum von 12 Monaten. Nur die mit einem Punkt gekennzeichneten Monate sind in den Daten detailliert aufgef\u00fchrt.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

\u00dcber einen Zeitraum von zw\u00f6lf Monaten betrafen 523.745 der 3.651.583 analysierten Eins\u00e4tze einen Mitarbeiter, bei dem mindestens eine Anforderung nicht erf\u00fcllt war, was etwa 1.435 pro Tag entspricht. Pro Standort liegt der Median bei 14,2 %, wobei das erste Quartil bei 3,6 % und das dritte bei 31,2 % liegt.<\/p>\n\n\n\n

Der Zinssatz stieg von 11,25 % im August 2025 auf 16,4 % im Juli 2026. Dieser Anstieg kann sowohl auf eine tats\u00e4chliche Verschlechterung als auch auf erweiterte Referenzsysteme oder Standorte, die sich derzeit in der Einrichtungsphase befinden, zur\u00fcckzuf\u00fchren sein; anhand der aggregierten Daten l\u00e4sst sich keine eindeutige Aussage treffen.<\/p>\n\n\n\n

Eine nicht konforme Zuordnung stellt nicht zwangsl\u00e4ufig ein Sicherheitsrisiko dar: Bei der fehlenden Anforderung kann es sich um eine Qualit\u00e4tskompetenz oder eine abgelaufene Berechtigung handeln. Schl\u00fcsselt die Quote nach Anforderungstyp auf, bevor ihr sie im Ausschuss vorstellt.<\/p>\n\n\n\n

21. Aktuelle Matrixrate<\/h3>\n\n\n\n
\n
Was es misst<\/div>
Der Anteil der Fachkr\u00e4fte, bei denen mindestens eine Kompetenz vor weniger als 12 Monaten bewertet oder aktualisiert wurde.<\/div><\/div>\n
Formel<\/div>
Aktueller Matrix-Anteil = (Betreiber, die vor weniger als 12 Monaten bewertet wurden \/ Betreiber) \u00d7 100<\/div><\/div>\n
Orientierungspunkt<\/div>
Medianwert pro Standort von 11,1 % in der Pharmabranche bis 54,1 % in der Automobilbranche. Mercateam-Studie<\/span><\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Anteil der Anbieter, die seit weniger als 12 Monaten bewertet wurden<\/p>\n

Median pro Standort und mittlere H\u00e4lfte der Standorte, vom ersten bis zum dritten Quartil.<\/p>\n

\n\n<\/line>\n0 %<\/text>\n<\/line>\n25 %<\/text>\n<\/line>\n50 %<\/text>\n<\/line>\n75 %<\/text>\n<\/line>\n100 %<\/text>\nAutomobil<\/text>\n<\/path><\/g>\n54,1 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nLuft- und Raumfahrt<\/text>\n<\/path><\/g>\n50,0 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nLebensmittelindustrie<\/text>\n<\/path><\/g>\n42,4 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nKosmetik<\/text>\n<\/path><\/g>\n24,8 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\nPharmazeutisch<\/text>\n<\/path><\/g>\n11,1 %<\/text>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/line>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Median pro Standort<\/span><\/line><\/line><\/line><\/svg>Vom ersten bis zum dritten Quartil<\/span><\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, Standorte, an denen die Kompetenzmatrix eingerichtet ist, August 2025 bis August 2026.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

Dieser Wert bestimmt die Zuverl\u00e4ssigkeit der KPIs 16 bis 20. Die Pharma- und die Automobilbranche weisen eine \u00e4hnliche Vielseitigkeit auf (14,6 % bzw. 14,9 %), wobei sich die erste auf 11,1 % aktueller Bewertungen st\u00fctzt, die zweite auf 54,1 %.<\/p>\n\n\n\n

Auch die H\u00e4ufigkeit der Aktualisierungen l\u00e4sst sich in Tagen messen. Zwischen zwei Aktualisierungen des Eintrags eines Mitarbeiters liegt der Median bei 49 Tagen, bei einem Viertel der Besch\u00e4ftigten betr\u00e4gt er sogar mehr als 118 Tage.<\/p>\n\n\n\n

Eine Kompetenzmatrix<\/a> Ein leicht verzerrtes Bild verschleiert die tats\u00e4chlichen Entwicklungen in beide Richtungen. Von 23.269 Besch\u00e4ftigten, die \u00fcber zw\u00f6lf Monate hinweg beobachtet wurden, verzeichneten 12,8 % einen Anstieg und 20,2 % einen R\u00fcckgang.<\/p>\n\n\n\n

\n

Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter \u00fcber einen Zeitraum von 12 Monaten<\/p>\n

Anteil der Besch\u00e4ftigten, deren Kompetenzen sich verbessert, stagniert oder verschlechtert haben, nach Wirtschaftszweig.<\/p>\n

\n\nLuft- und Raumfahrt<\/text>\n9.501 Mitarbeiter<\/text>\n<\/rect>\n16,2 %<\/text>\n<\/rect>\n56,7 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n27,1 %<\/text>\nLebensmittelindustrie<\/text>\n3.567 Mitarbeiter<\/text>\n<\/rect>\n14,5 %<\/text>\n<\/rect>\n69,2 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n16,3 %<\/text>\nPharma und Kosmetik<\/text>\n7.049 Mitarbeiter<\/text>\n<\/rect>\n10,8 %<\/text>\n<\/rect>\n75,2 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n14,0 %<\/text>\nAutomobil<\/text>\n3.152 Mitarbeiter<\/text>\n<\/rect>\n<\/rect>\n77,4 %<\/text>\n<\/path><\/g>\n17,7 %<\/text>\n<\/svg>\n<\/div>\n
<\/span>Fortschritt<\/span><\/span>Stagnation<\/span><\/span>Regression<\/span><\/div>\n
Quelle: Mercateam-Studie, 23.269 befragte Arbeitnehmer im Zeitraum von August 2025 bis August 2026. Automobilbranche: 4,9 % im Aufw\u00e4rtstrend.<\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n\n

In der Luftfahrt gibt es mehr R\u00fcckg\u00e4nge (27,1 %) als Zuw\u00e4chse (16,2 %). Ein R\u00fcckgang kann sowohl auf eine nach unten korrigierte Zahl als auch auf eine abgelaufene Genehmigung ohne Verl\u00e4ngerung zur\u00fcckzuf\u00fchren sein.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcnf erg\u00e4nzende Kennzahlen \u2013 von der Instandhaltung bis zum Finanzwesen<\/h2>\n\n\n\n

Diese f\u00fcnf Kennzahlen sind nicht in der Hauptliste aufgef\u00fchrt, da sie eher im F\u00fchrungsgremium oder im Jahresbericht behandelt werden. Dennoch erg\u00e4nzen sie die Kennzahlen\u00fcbersicht eines Industriestandorts.<\/p>\n\n\n\n

\n

Die erg\u00e4nzenden Indikatoren auf einen Blick<\/p>\n

\n\n\n
Indikator<\/th>Formel<\/th>Was er beleuchtet<\/th><\/tr><\/thead>\n
Mitarbeiterzufriedenheitsindex<\/td>Durchschnittliche Bewertung der internen Umfragen, auf einer Skala von 10 oder in %<\/td>Engagement, Risiko von Fehlzeiten und K\u00fcndigungen<\/td><\/tr>\n
Anteil der vorbeugenden Wartung<\/td>(Kosten f\u00fcr vorbeugende Wartung \/ Gesamtwartungskosten) \u00d7 100<\/td>Ausgereifte Wartung, zuk\u00fcnftige Zuverl\u00e4ssigkeit<\/td><\/tr>\n
Lagerumschlagsh\u00e4ufigkeit<\/td>Kosten der verkauften Waren \/ Durchschnittsbestand<\/td>Gebundenes Kapital, Veralterungsrisiko<\/td><\/tr>\n
Bruttogewinnmarge<\/td>((Umsatz \u2013 Herstellungskosten) \/ Umsatz) \u00d7 100<\/td>Rentabilit\u00e4t der Produktion vor Gemeinkosten<\/td><\/tr>\n
ROI von Industrieanlagen<\/td>((Erzielte Gewinne \u2013 Gesamtkosten der Ausr\u00fcstung) \/ Gesamtkosten) \u00d7 100<\/td>Sinnvollkeit von Maschineninvestitionen<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Mitarbeiterzufriedenheitsindex<\/h3>\n\n\n\n

Anhand von viertelj\u00e4hrlichen oder halbj\u00e4hrlichen Umfragen misst er das Wohlbefinden und das Engagement der Teams. Zufriedene Mitarbeiter sind engagierter und fehlen seltener, vorausgesetzt, man geht auf die gemeldeten Probleme ein, anstatt sie nur zu erfassen.<\/p>\n\n\n\n

Die gerechte Zuweisung von Eins\u00e4tzen flie\u00dft in diese Bewertung ein. Wenn nur drei Mitarbeiter in der Lage sind, einen anstrengenden Einsatz zu bew\u00e4ltigen, sind es immer dieselben, die dort wieder eingesetzt werden \u2013 was sich anhand der Einsatzabdeckung und der Monopole (KPI 17 und 18) vorhersagen l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n

Anteil der vorbeugenden Wartung<\/h3>\n\n\n\n

Das Ziel besteht darin, den Anteil der vorbeugenden Instandhaltung zu erh\u00f6hen, anstatt die Ausgaben zu senken, wobei h\u00e4ufig ein Verh\u00e4ltnis von 80:20 angestrebt wird. Jeder Euro, der in die vorbeugende Instandhaltung investiert wird, verhindert Notfallreparaturen, Produktionsausf\u00e4lle und Produktionsverluste.<\/p>\n\n\n\n

Eine stagnierende Quote kann an der Verf\u00fcgbarkeit von Technikern scheitern, die f\u00fcr vorbeugende Wartungsma\u00dfnahmen qualifiziert sind: Sobald eine St\u00f6rung auftritt, k\u00fcmmern sie sich um die Fehlerbehebung, und die vorbeugende Wartungsrunde f\u00e4llt aus.<\/p>\n\n\n\n

Lagerumschlagsh\u00e4ufigkeit<\/h3>\n\n\n\n

Ein hoher Lagerumschlag bedeutet, dass der Lagerbestand zirkuliert und in Umsatz umgewandelt wird. Ein niedriger Lagerumschlag bindet Kapital und erh\u00f6ht das Risiko der Veralterung. Das richtige Niveau h\u00e4ngt von der Branche und den Beschaffungsfristen ab.<\/p>\n\n\n\n

Bruttogewinnmarge<\/h3>\n\n\n\n

Als finanzieller Indikator des Betriebs misst die Bruttomarge die Rentabilit\u00e4t der Produktion vor indirekten Kosten. Sinkt sie bei gleichbleibendem Absatz, steigen entweder die Kosten oder die Verkaufspreise sinken.<\/p>\n\n\n\n

Verfolgen Sie die Entwicklung Monat f\u00fcr Monat und Produkt f\u00fcr Produkt: Eine konsolidierte Zahl auf Standortebene l\u00e4sst die defizit\u00e4ren Artikel in den rentablen Artikeln untergehen.<\/p>\n\n\n\n

ROI von Industrieanlagen<\/h3>\n\n\n\n

Der vor dem Kauf berechnete prognostizierte ROI hilft dabei, die Projekte des Investitionsausschusses nach Priorit\u00e4ten zu ordnen. Der nach der Inbetriebnahme berechnete tats\u00e4chliche ROI best\u00e4tigt oder widerlegt die urspr\u00fcnglichen Annahmen.<\/p>\n\n\n\n

Der Unterschied zwischen beiden h\u00e4ngt auch mit den Teams zusammen: Eine neue Produktionslinie, deren Einstellungen nur wenige Bediener beherrschen, braucht l\u00e4nger, um ihre Nennleistung zu erreichen. Beziehen Sie den Schulungsplan von Anfang an in die Kalkulation mit ein.<\/p>\n\n\n\n

Wie w\u00e4hlt man die Kennzahlen f\u00fcr sein Dashboard aus?<\/h2>\n\n\n\n

W\u00e4hlen Sie pro Hierarchieebene 5 bis 10 Kennzahlen aus, die sich aus Ihren 3 bis 5 vorrangigen Zielen ableiten. Ein Teamleiter ben\u00f6tigt nicht dieselben KPIs wie ein Produktionsleiter, und eine Tabelle mit 21 Zeilen wird nicht mehr vollst\u00e4ndig durchgesehen.<\/p>\n\n\n\n

Jeder ausgew\u00e4hlte Indikator muss SMART sein: spezifisch, messbar, erreichbar, entscheidungsrelevant und \u00fcber einen festgelegten Zeitraum hinweg nachverfolgbar. Ordnen Sie anschlie\u00dfend jedem Ergebnisindikator einen Kapazit\u00e4tsindikator zu, der diesen vorwegnimmt.<\/p>\n\n\n\n

\n

Ergebniskennzahlen und Kapazit\u00e4tskennzahlen miteinander verkn\u00fcpfen<\/p>\n

\n\n\n
Ihre oberste Priorit\u00e4t<\/th>Ergebnisindikatoren<\/th>Leistungskennzahlen, die parallel verfolgt werden sollten<\/th><\/tr><\/thead>\n
St\u00f6rungen und Betriebsunterbrechungen<\/td>TRS (1), MTBF (3), MTTR (4)<\/td>Monopole bei Wartungszulassungen (18)<\/td><\/tr>\n
Mangelnde Qualit\u00e4t<\/td>Ausschussquote (7), RPP (8), Qualit\u00e4tskosten (9)<\/td>Besetzung der Stellen (17), vorschriftsm\u00e4\u00dfige Zuweisungen (20)<\/td><\/tr>\n
Lieferverz\u00f6gerungen<\/td>OTD (12), Vorlaufzeit (11)<\/td>Planungssicherheit (15), Stellenbesetzung (17)<\/td><\/tr>\n
Abwesenheiten und Vertretungen<\/td>Fehlzeiten (13), Arbeitsproduktivit\u00e4t (5)<\/td>Vielseitigkeit (16), Besetzung der Stellen (17)<\/td><\/tr>\n
Fluktuation und Mitarbeiterbindung<\/td>Umsatz (14)<\/td>Vielseitigkeit durch Erfahrung (16), Monopole (18)<\/td><\/tr>\n
Audits und Sicherheit<\/td>Frequenz (19)<\/td>Korrekte Zuordnungen (20), aktualisierte Matrix (21)<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Ein Kennzahl ist nur dann von Nutzen, wenn sie von den Teams vor Ort verstanden wird. Wird sie am Arbeitsplatz ausgeh\u00e4ngt, t\u00e4glich aktualisiert und im Rahmen der Teambesprechung besprochen, wird sie zu einem Steuerungsinstrument; wird sie hingegen in einem B\u00fcro ausgeh\u00e4ngt, das niemand aufsucht, bewirkt sie nichts.<\/p>\n\n\n\n

Fragen Sie vor jeder \u00dcberpr\u00fcfung auch nach, aus welcher Zeit die Daten stammen, auf denen der Indikator basiert. Eine Quote, die auf Bewertungen aus einem Zeitraum von mehr als einem Jahr berechnet wird, gibt eher Aufschluss \u00fcber die Geschichte des Standorts als \u00fcber dessen Betrieb.<\/p>\n\n\n\n

Umweltkennzahlen (Energie- oder CO\u2082-Verbrauch pro produzierter Einheit, Wasserverbrauch, Abfallverwertung) erg\u00e4nzen nun diese Kennzahlentabellen, die durch gesetzliche Vorschriften und die Anforderungen der Auftraggeber vorgegeben sind.<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassende Tabelle der 21 Indikatoren<\/h2>\n\n\n\n
\n
\n\n\n
Nr.<\/th>Indikator<\/th>Familie<\/th>Zusammengefasste Formel<\/th>Orientierungspunkt<\/th><\/tr><\/thead>\n
1<\/td>TRS<\/td>Ausstattung<\/td>Verf\u00fcgbarkeit \u00d7 Leistung \u00d7 Qualit\u00e4t<\/td>85 % Weltklasse, etwa 60 % Standard<\/td><\/tr>\n
2<\/td>TRG<\/td>Ausstattung<\/td>Nutzzeit \/ \u00d6ffnungszeit<\/td>Kleiner oder gleich dem TRS<\/td><\/tr>\n
3<\/td>MTBF<\/td>Ausstattung<\/td>Betriebszeit \/ Anzahl der Ausf\u00e4lle<\/td>Trend pro Maschine<\/td><\/tr>\n
4<\/td>MTTR<\/td>Ausstattung<\/td>Reparaturzeit \/ Anzahl der St\u00f6rungen<\/td>Verteilung der Laufzeiten<\/td><\/tr>\n
5<\/td>Arbeitsproduktivit\u00e4t<\/td>Produktivit\u00e4t<\/td>Produzierte Menge \/ geleistete Arbeitsstunden<\/td>Bei gleichbleibendem Produktmix<\/td><\/tr>\n
6<\/td>Zykluszeit<\/td>Produktivit\u00e4t<\/td>Produktionsende \u2013 Produktionsbeginn<\/td>Kleiner oder gleich der Taktzeit<\/td><\/tr>\n
7<\/td>Ausschussrate<\/td>Qualit\u00e4t<\/td>Ausschussmenge \/ Produktionsmenge \u00d7 100<\/td>Nach Position und Schicht<\/td><\/tr>\n
8<\/td>RPP (FPY)<\/td>Qualit\u00e4t<\/td>Beim ersten Durchlauf konform \/ hergestellt \u00d7 100<\/td>\u2264 100 % \u2013 Ausschussquote<\/td><\/tr>\n
9<\/td>Kosten der Nicht-Qualit\u00e4t<\/td>Qualit\u00e4t<\/td>Ausschuss + Nachbesserungen + R\u00fccksendungen + Reklamationen<\/td>In Euro und als Anteil am Umsatz (%)<\/td><\/tr>\n
10<\/td>Kosten pro Einheit<\/td>Kosten und Fristen<\/td>Gesamtkosten \/ produzierte Einheiten<\/td>Bei konstantem Volumen<\/td><\/tr>\n
11<\/td>Lead time<\/td>Kosten und Fristen<\/td>Lieferung \u2013 Entgegennahme der Bestellung<\/td>Schritt f\u00fcr Schritt<\/td><\/tr>\n
12<\/td>OTD<\/td>Kosten und Fristen<\/td>P\u00fcnktlich gelieferte Bestellungen \/ Bestellungen \u00d7 100<\/td>H\u00e4ufig 95 % oder mehr<\/td><\/tr>\n
13<\/td>Fehlzeiten<\/td>Teams<\/td>Fehltage \/ theoretische Tage \u00d7 100<\/td>4,98 % im Jahr 2025<\/td><\/tr>\n
14<\/td>Turnover<\/td>Teams<\/td>Abg\u00e4nge \/ durchschnittliche Mitarbeiterzahl \u00d7 100<\/td>Nach Dienstalter und Status<\/td><\/tr>\n
15<\/td>Planungssicherheit<\/td>Teams<\/td>Zuweisungen unver\u00e4ndert \/ Zuweisungen \u00d7 100<\/td>45 % \u2013 Updates am Mittwoch und Donnerstag<\/td><\/tr>\n
16<\/td>Vielseitigkeit<\/td>Kompetenzen<\/td>Bediener in zwei oder mehr Schichten \/ Bediener \u00d7 100<\/td>Median von 10,1 % bis 20,1 %<\/td><\/tr>\n
17<\/td>Besetzung der Stellen<\/td>Kompetenzen<\/td>Stellen mit drei oder mehr Stelleninhabern \/ Stellen \u00d7 100<\/td>24,8 % bis 77,8 % unbesetzte Stellen<\/td><\/tr>\n
18<\/td>Kompetenzmonopole<\/td>Kompetenzen<\/td>Befugnisse eines alleinigen Inhabers<\/td>97 % der betroffenen Standorte<\/td><\/tr>\n
19<\/td>Frequenzrate<\/td>Sicherheit<\/td>Unf\u00e4lle mit Arbeitsausfall \u00d7 1.000.000 \/ Stunden<\/td>Landesweiter Index: 26,4 pro 1.000 Besch\u00e4ftigte<\/td><\/tr>\n
20<\/td>Konforme Zuordnungen<\/td>Konformit\u00e4t<\/td>Konforme Zuordnungen \/ Zuordnungen \u00d7 100<\/td>85,7 (Durchschnitt 1. bis 3. Quartal)<\/td><\/tr>\n
21<\/td>Aktuelle Matrix<\/td>Konformit\u00e4t<\/td>Seit weniger als 12 Monaten bewertet \/ Betreiber \u00d7 100<\/td>Median von 11,1 % bis 54,1 %<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Mitarbeiterzufriedenheit<\/td>Erg\u00e4nzung<\/td>Durchschnittliche Bewertung der internen Umfragen<\/td>Viertelj\u00e4hrliche oder halbj\u00e4hrliche Umfrage<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Vorbeugende Wartung<\/td>Erg\u00e4nzung<\/td>Vorbeugungskosten \/ Gesamtwartungskosten \u00d7 100<\/td>Die oft zitierte 80\/20-Regel<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Rotation der Best\u00e4nde<\/td>Erg\u00e4nzung<\/td>Kosten der verkauften Waren \/ Durchschnittsbestand<\/td>Je nach Branche und Lieferfristen<\/td><\/tr>\n
+<\/td>Bruttomarge<\/td>Erg\u00e4nzung<\/td>(Umsatz \u2013 Herstellungskosten) \/ Umsatz \u00d7 100<\/td>Nach Produkt und Monat<\/td><\/tr>\n
+<\/td>ROI der Anlagen<\/td>Erg\u00e4nzung<\/td>(Erl\u00f6se \u2013 Kosten) \/ Kosten \u00d7 100<\/td>Prognose, dann Ist-Wert<\/td><\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Referenzwerte f\u00fcr die KPIs 15 bis 18, 20 und 21: Mercateam-Studie. Weitere Referenzwerte: AFNOR, OEE.com, Ipsos bva, Assurance Maladie. Die Zeilen mit dem Zeichen \u00ab+\u00bb enthalten erg\u00e4nzende Indikatoren.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

Die meisten dieser Kennzahlen lassen sich anhand der Daten aus Ihrem ERP-, MES-, Instandhaltungs- oder Personalmanagementsystem berechnen. Eine Ausnahme bilden die Kompetenzen: Diese sind zwar oft auf mehrere Dateien verteilt, flie\u00dfen jedoch in f\u00fcnf dieser Kennzahlen ein (KPI 16 bis 18, 20 und 21).<\/p>\n\n\n\n

Um Ihren Standort anhand Ihrer eigenen Daten den Referenzpunkten der Studie zuzuordnen, fordern Sie eine Demo von Mercateam an<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\n

\u00dcber die Studie.<\/strong> Die mit \u00abMercateam-Studie\u00bb gekennzeichneten Kennzahlen stammen aus der anonymisierten und aggregierten Auswertung der Daten von 210 mit der Plattform ausgestatteten Industriestandorten, d.\u202fh. von 59.298 aktiven Mitarbeitern, \u00fcber einen gleitenden Zw\u00f6lfmonatszeitraum (August 2025 bis August 2026).<\/p>\n

Demokonten und interne Umgebungen sind davon ausgenommen. Eine Position gilt als abgedeckt, wenn der Mitarbeiter 100 % seiner konfigurierten Anforderungen, validierten Kompetenzen und g\u00fcltigen Berechtigungen erf\u00fcllt.<\/p>\n

Jede Quote wird standortweise berechnet und anschlie\u00dfend nach Sektoren als Median und Quartile zusammengefasst. Die Grundgesamtheit variiert je nach Indikator: 98 bis 108 nach Sektoren gegliederte Standorte f\u00fcr die Kompetenzen, 104 Standorte f\u00fcr die Personalplanung, 23.269 Besch\u00e4ftigte f\u00fcr die Kompetenzentwicklung.<\/p>\n

Mercateam r\u00fcstet mehr als 300 Industriestandorte aus; in die Studie wurden die 210 Standorte einbezogen, deren Daten die Einschlusskriterien erf\u00fcllten.<\/p>\n

Diese Daten geben einen \u00dcberblick \u00fcber die Industrieunternehmen, die Mercateam nutzen, und erheben keinen Anspruch darauf, die gesamte Branche abzubilden.<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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