Welche Vorteile erwarten Sie von der Digitalisierung Ihrer Prozesse?<\/p>\n\n\n\n
Die Gewinne sind nicht theoretisch. Gartner sch\u00e4tzt, dass die Digitalisierung Folgendes generiert 25 % zus\u00e4tzliche Produktivit\u00e4t<\/strong> und reduziert die Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel von 70 % in Industrieumgebungen, die es strukturiert einf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n Im Alltag bedeutet dies, dass die Bediener weniger Zeit mit der Suche nach Informationen verbringen und mehr Zeit f\u00fcr Aufgaben mit hoher Wertsch\u00f6pfung haben. Ausf\u00e4lle werden dank Echtzeitwarnungen fr\u00fcher erkannt. Audits werden einfacher, wenn die Berechtigungen und Schulungen<\/a> werden in einem speziellen Tool zentralisiert. Die R\u00fcckverfolgbarkeit jedes Prozesses wird verbessert, vom Eingang der Rohstoffe bis zur Endkontrolle.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Ihren Finanzvorstand bedeutet dies eine Senkung der Kosten f\u00fcr Nicht-Qualit\u00e4t und eine bessere Ressourcenzuweisung. F\u00fcr Ihre Produktionsleiter bedeutet dies bis zu ein Tag pro Woche eingespart<\/strong> \u00fcber die Verwaltung von Zeitpl\u00e4nen und Kompetenzen.<\/p>\n\n\n\n Die Digitalisierung von Industrieprozessen beginnt mit einer einfachen Frage. Warum gerade jetzt, in Ihrer Fabrik, mit Ihren spezifischen Einschr\u00e4nkungen?<\/p>\n\n\n\n Welche Gr\u00fcnde sprechen in Ihrem Kontext f\u00fcr eine Umstellung auf digitale Technologien? M\u00f6glicherweise haben Sie Schw\u00e4chen in Ihren Prozessen festgestellt: zu hohe Produktionskosten, Schwierigkeiten, mit den F\u00e4higkeiten der Bediener Schritt zu halten, zu viel Zeit f\u00fcr die Erstellung von Zeitpl\u00e4nen, Verlust von Know-how bei Pensionierungen.<\/p>\n\n\n\n Ausreichend schmerzhafte Gr\u00fcnde zu identifizieren, hilft dabei, die Beteiligten einzubeziehen. Ein Produktionsleiter, der jeden Morgen zwei Stunden damit verbringt, seine Teams in Excel neu einzuteilen, wird der erste sein, der das Projekt vor der Gesch\u00e4ftsleitung verteidigt.<\/p>\n\n\n\n Sobald das \u00abWarum\u00bb feststeht, setzen Sie sich Ziele SMART<\/a> : spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitlich definiert. Beispielsweise soll die Anzahl der Ausf\u00e4lle in den ersten sechs Monaten um 50 % gesenkt oder die Zeit f\u00fcr die Erstellung von Dienstpl\u00e4nen ab der Einf\u00fchrung der L\u00f6sung halbiert werden.<\/p>\n\n\n\n Diese Ziele werden w\u00e4hrend des gesamten Projekts als Kompass dienen. Sie werden auch dazu dienen, dem Management Ergebnisse in Zahlen zu belegen, was die Ausweitung des Digitalisierungsumfangs auf andere Prozesse erleichtern wird.<\/p>\n\n\n\n Wenn man Prozesse \u00e4ndert, die seit vielen Jahren bestehen, st\u00f6\u00dft man auf ein gut dokumentiertes Ph\u00e4nomen: die Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen<\/strong>. Eine gro\u00dfe Anzahl von Projekten, die eine \u00c4nderung der Arbeitsgewohnheiten beinhalten, scheitern, oft aufgrund mangelnder Kommunikation innerhalb der Teams.<\/p>\n\n\n\n Die ersten Personen, die Sie \u00fcberzeugen m\u00fcssen, sind die Mitglieder der Gesch\u00e4ftsleitung, ohne die das Projekt nicht vorankommen kann. Sie k\u00f6nnen darlegen, inwiefern die Digitalisierung eine positive Auswirkungen auf die Kosten<\/strong> : Verringerung des Zeitaufwands f\u00fcr die Verwaltung (bis zu einem Tag pro Woche auf den Dienstpl\u00e4nen), bessere R\u00fcckverfolgbarkeit bei Qualit\u00e4tsaudits, Senkung der Nichtkonformit\u00e4tsrate.<\/p>\n\n\n\n Zahlen aus vergleichbaren Unternehmen wiegen schwerer als ein theoretischer Diskurs. Konzerne wie Collins Aerospace, Bonduelle oder Valrhona haben diesen Schritt bereits vollzogen. Sich auf diese Erfahrungsberichte zu st\u00fctzen, verleiht dem Vorgehen bei einem Direktionskomitee Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n\n\n\n Vernachl\u00e4ssigen Sie nicht die Bedeutung der Besch\u00e4ftigten f\u00fcr den Erfolg des Projekts. Sie sind die ersten, die von der Digitalisierung ihres industriellen Know-hows betroffen sind. Die Ver\u00e4nderungsmanagement<\/strong> beginnt nicht am Tag des Einsatzes. Sie beginnt schon viel fr\u00fcher.<\/p>\n\n\n\n Erfolgreiche Projekte haben eines gemeinsam: Die Bediener sind an der Gestaltung der Werkzeuge beteiligt, nicht nur an ihrer Schulung. Co-Design-Workshops, Feldtests, Feedback von Nutzern - diese Einbindung baut Hemmschwellen ab und beschleunigt die Akzeptanz. Das Ziel ist klar: Das Werkzeug soll dem Feld dienen, nicht umgekehrt.<\/p>\n\n\n\n Man wei\u00df jetzt, warum man digitalisieren sollte, und man hat die Unterst\u00fctzung der Interessengruppen. Nun ist es an der Zeit, eine Bestandsaufnahme des Bestehenden vorzunehmen.<\/p>\n\n\n\n Um industrielle Prozesse zu digitalisieren, muss man sie genau kennen. Dieser Schritt besteht darin, das gesamte Know-how, das digitalisiert werden soll, zu erfassen und detailliert zu beschreiben: Welche Maschinen sind beteiligt, welche Bediener steuern sie, welche Kompetenzen und Berechtigungen sind erforderlich, welche Informationsfl\u00fcsse flie\u00dfen zwischen den Stationen.<\/p>\n\n\n\n Ein Werkzeug wie die Kompetenzmatrix<\/a> erm\u00f6glicht es, auf einen Blick zu sehen, wer was kann, welche Berechtigungen ablaufen und wo sich die Risiken des Know-how-Verlusts konzentrieren. Diese Kartografie ist die Grundlage f\u00fcr jedes solide Digitalisierungsprojekt.<\/p>\n\n\n\n Unternehmen, die mit einer detaillierten Abbildung ihrer Fl\u00fcsse beginnen, reduzieren ihren Aufwand um 25 % ihre Implementierungszeit<\/strong> im Vergleich zu denen, die ohne vorherige Diagnose voranschreiten.<\/p>\n\n\n\n Nicht alle Prozesse haben den gleichen Digitalisierungsgrad. Einige funktionieren noch vollst\u00e4ndig auf Papier, andere sind bereits teilweise \u00fcber Excel-Dateien oder isolierte Business-Tools digitalisiert.<\/p>\n\n\n\n Die Bewertung des Reifegrads jedes Prozesses erm\u00f6glicht die Priorisierung von Ma\u00dfnahmen. Ein Audit der digitalen Reife<\/a> hilft dabei, die Prozesse zu identifizieren, die in ihrer jetzigen Form am meisten belasten, und diejenigen, die nach der Digitalisierung die schnellsten Gewinne versprechen.<\/p>\n\n\n\n Wer von Digitalisierung spricht, meint die Verwaltung digitaler Daten. Ein gut aufgebautes Lastenheft legt den technischen Umfang fest und antizipiert die Fragen, die sich im Laufe der Einf\u00fchrung ergeben werden.<\/p>\n\n\n\n Die technologische Landschaft der Industrie 4.0 ist gro\u00df: IoT (vernetzte Sensoren), MES (Manufacturing Execution System), ERP, SaaS-Plattformen f\u00fcr das Kompetenzmanagement, L\u00f6sungen f\u00fcr die vorausschauende Wartung. Die h\u00e4ufigste Falle besteht darin, alles gleichzeitig einsetzen zu wollen.<\/p>\n\n\n\n Konzentrieren Sie sich auf die Technologien, die direkt auf Ihre im ersten Schritt definierten Ziele eingehen. Wenn Ihre Priorit\u00e4t auf der Nachvollziehbarkeit von Kompetenzen und der Vorbereitung auf Audits liegt, ist eine Plattform f\u00fcr Kompetenzmanagement<\/a> wird mehr Einfluss haben als ein ehrgeiziges IoT-Projekt. Wenn es Ihnen um die Reduzierung von Maschinenausfallzeiten geht, wird die vorausschauende Wartung die Oberhand gewinnen.<\/p>\n\n\n\n Die Verwaltung der Daten muss bereits bei der Spezifikation bedacht werden. Wer greift auf die Daten zu? Wo und wie werden sie gespeichert? Welche Sicherheitszertifizierungen m\u00fcssen Sie vom Anbieter verlangen (ISO 27001, SOC2)? Werden Ihre Daten gem\u00e4\u00df der DSGVO in Europa gehostet?<\/p>\n\n\n\n Diese Fragen scheinen technisch zu sein. Sie bestimmen jedoch das Vertrauen der Teams in das System und den langfristigen Fortbestand des Projekts.<\/p>\n\n\n\n Zu diesem Zeitpunkt haben Sie einen klaren \u00dcberblick \u00fcber die aktuelle Situation, die Ziele und den technischen Rahmen. Der n\u00e4chste Schritt ist die Planung des Einsatzes.<\/p>\n\n\n\n Um keine Schritte zu \u00fcberspringen, beginnen Sie mit einem Anwendungsfall, mit dem sich schnell erste Ergebnisse nachweisen lassen. Die Digitalisierung der Produktionsplanung<\/a> oder die Einf\u00fchrung einer Kompetenzmatrix sind oft gute Kandidaten: sichtbare Auswirkungen, kontrollierter Umfang, schnelle Einf\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n Diese \u00abQuick Wins\u00bb sorgen f\u00fcr eine positive Dynamik in den Teams und erleichtern die Ausweitung des Projekts auf andere Prozesse. Der iterative Ansatz, der sich an agilen Methoden und dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) orientiert, funktioniert im industriellen Umfeld besser als die Einf\u00fchrung im Big-Bang-Verfahren.<\/p>\n\n\n\n Das Projekt wird von einem multidisziplin\u00e4ren Team getragen: Produktionsleiter, CIO, IT- und OT-Profile, Vertreter der Feldoperateure. Die Einbeziehung von Technikern und Teamleitern bereits in dieser Phase ist ein direkter Weg zur Durchf\u00fchrung von Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n\n\n\nDefinieren Sie die Gr\u00fcnde und Ziele Ihrer Transformation<\/h2>\n\n\n\n
Erkennen Sie die Schmerzen, die Ihre Produktion bremsen<\/h3>\n\n\n\n
Messbare Ziele setzen, um das Projekt zu steuern<\/h3>\n\n\n\n
Kommunizieren Sie, um alle Teams einzubinden<\/h2>\n\n\n\n
Entscheidungstr\u00e4ger mit ROI-Daten \u00fcberzeugen<\/h3>\n\n\n\n
Operatoren schon bei der Planung einbeziehen<\/h3>\n\n\n\n
Eine Bestandsaufnahme Ihrer Prozesse und Kompetenzen vornehmen<\/h2>\n\n\n\n
Know-how und Produktionsabl\u00e4ufe erfassen<\/h3>\n\n\n\n
Bewerten Sie Ihren digitalen Reifegrad<\/h3>\n\n\n\n
Ein auf Ihre Herausforderungen zugeschnittenes Lastenheft erstellen<\/h2>\n\n\n\n
Welche Technologien f\u00fcr welche Ziele?<\/h3>\n\n\n\n
Antizipation von Data Governance<\/h3>\n\n\n\n
Den Einsatz planen und in Iterationen vorgehen<\/h2>\n\n\n\n
Mit einem Anwendungsfall mit schnellen Auswirkungen beginnen<\/h3>\n\n\n\n
Zusammenstellung des Projektteams und Auswahl des richtigen Partners<\/h3>\n\n\n\n